Ausgabe 03/2015 - Schwerpunkt Führung

Julian Birkinshaw im Interview über Unternehmensführung

Die Dinosaurier leben noch

brand eins: Lean Management, Balanced Scorecard, Community of Practice – alle paar Jahre gibt es eine neue Management-Mode. Haben Sie noch den Überblick?

Julian Birkinshaw: Es ist zumindest nicht ganz einfach, mit den Moden Schritt zu halten. Aber man sollte sich vor dem nächsten Hype in Acht nehmen. Wenn eine neue Methode im Unternehmen keinen Schaden anrichtet, ist schon viel gewonnen.

Heißt das, man kann getrost ignorieren, was Wissenschaftler und Berater empfehlen?

Natürlich nicht. Aber es geht doch um Folgendes: Jede neue Idee wird mit lauten Fanfaren eingeführt. Zu Beginn ist immer alles großartig. Journalisten und Unternehmensberater müssen eine interessante Geschichte verkaufen. Sie präsentieren die neuen Methoden dann gern als die Zukunft des Managements. Dabei weiß man in einem Unternehmen zunächst lange nicht, ob eine neue Idee auch wirklich etwas taugt. Sie muss sich erst bewähren. Und das kann dauern. Zunächst sollte man verstehen, welche Ideen dem Konzept zugrunde liegen. Dann muss man sich die Theorie genauer anschauen. In einer idealen Welt hat die Theorie etwas mit der Praxis zu tun. In unserer Welt aber sind Theorie und Praxis oft weit voneinander entfernt.

Sie haben 100 populäre Management-Methoden der vergangenen zehn Jahre untersucht. 90 davon sind inzwischen wieder vergessen. Warum?

Das hat unterschiedliche Gründe. Es gab Methoden, die wirklich nicht viel taugten. Andere wurden so hochgeschrieben, dass der Begriff irgendwann abgenutzt war, aber die ihm zugrunde liegende Idee hat überlebt. Zum Beispiel Re-Engineering. In den Neunzigerjahren war das ein sehr populäres Konzept. Aber irgendwann war die Bezeichnung abgegriffen. Dabei ist die Idee dahinter gut und wurde in vielen Unternehmen umgesetzt: Schau dir an, wie deine Organisation strukturiert ist, und prüfe, ob diese Struktur den Bedürfnissen deiner Kunden entgegenkommt. Andere Management-Ideen wurden so erfolgreich, dass jedes Unternehmen sie inzwischen anwendet. Etwa das Qualitätsmanagement, es kam von Toyota in den Siebzigerjahren. Heute reden wir nicht mehr darüber, weil viele Firmen inzwischen wissen, wie das geht. Ebenso wie Economic Value Added (EVA), ein Finanz-Tool. Die Idee ist richtig: Wenn man wissen will, wie viel Geld eine Firma einnimmt, muss man die Kosten des Kapitals von den Erlösen abziehen. Nur weil eine Idee vergessen ist, bedeutet das nicht, dass sie keine Wirkung gehabt hätte.

Und trotzdem sagen Sie, man soll sich vor neuen Ideen in Acht nehmen.

Richtig. Denn was in einer Firma erfolgreich umgesetzt wurde, muss nicht zwangsläufig auch in einer anderen klappen. Nehmen Sie das Mitarbeiter-Ranking von General Electric (GE). Die Manager bewerten ihre Angestellten anhand einer Rangliste und sollen die schlechtesten loswerden. Nun ist GE ein sehr individualistisch geprägtes Unternehmen, sehr rigide geführt und an der Performance orientiert. Dort hat man mit dieser Methode die Ergebnisse verbessert. Als man aber versuchte, ein solches Konzept bei Microsoft einzuführen, klappte das nicht. Das hat auch mit der Kultur zu tun: Bei Microsoft arbeitet ein Haufen von Software-Ingenieuren. Die mögen ihre Arbeit und sind gern mit ihren Kollegen zusammen. Die wollen nicht miteinander konkurrieren.

Klingt eigentlich ganz simpel: Die Führungsmethode muss zum Unternehmen passen.

Aber machen Sie das mal einem Vorstand klar. Erst recht, wenn er Berater im Haus hat, die ihm mit einer neuen Idee, die sie schon woanders implementiert haben, bessere Resultate versprechen. Dabei sollte der Vorstand sich zuerst fragen: Was sind unsere Ziele? Erst dann muss er ein Modell finden, das dazu passt. Er muss sich fragen, welche Probleme er lösen will: Will er innovativer werden? Braucht er neue Ideen für Produkte? Dann ist es richtig, den Mitarbeitern mehr Freiheit zu geben. Wenn es aber darum geht, Kosten zu sparen, schlanker zu werden, mehr Umsätze zu machen, dann braucht es andere Antworten. Nehmen Sie Aldi, Lidl oder Ryanair – die wollen nur billig sein. Sie können es sich leisten, ihre Kunden zu verstören, weil sie eben so billig sind. British Airways oder die Deutsche Lufthansa haben andere Ziele und müssen daher anders geführt werden.

Wird zu viel über Management-Ideen geredet und zu wenig über den eigentlichen Zweck von Unternehmen?

Ein Unternehmen soll Profit machen und die Anteilseigner glücklich, richtig. Richtig ist auch, dass man sich beim Nachdenken über die Management-Methode verzetteln kann. Das ist gefährlich. Aber auch das Gegenteil birgt Gefahren. Heute Morgen saßen in diesem Büro die Verantwortlichen einer großen Pharmafirma. Sie sind obsessiv, was ihre Produkte angeht. Aber sie haben chaotische Strukturen, und sie finden nicht mehr den Nachwuchs, den sie brauchen. Da muss man sich schon fragen, was man besser machen könnte. Innovationen im Management können die Ergebnisse verbessern. In den Dreißigerjahren etwa entstanden bei General Motors, Dupont und anderen die strategischen Geschäftseinheiten. Die Idee, die Mutterfirma von den Einheiten zu trennen und diesen mehr Freiheit zu geben, Entscheidungen zu treffen, war sehr erfolgreich. Sie hat es den Unternehmen ermöglicht, schneller zu wachsen.

Gegenwärtig suchen viele Chefs Inspiration im Silicon Valley: Freiheit, Flexibilität, Eigenverantwortung sind die Stichworte für dortige Personalchefs. Kann das auch im alten Europa, etwa bei Siemens, ThyssenKrupp oder Daimler funktionieren?

Das Silicon Valley ist ein besonderes Ökosystem. Es ist ein sehr innovativer Ort, und es sind besondere Firmen, die dort entstehen. Typischerweise sind sie klein und können Talente aus aller Welt anziehen. Wenn wir zurück in die Welt der Industrie gehen und uns General Electric anschauen, British Telecom oder Daimler, dann liegt es doch auf der Hand: Das sind Konzerne, sie sind viel größer und kommen aus einem anderen politisch-sozialen Milieu. Sie wachsen nicht so schnell, und sie müssen sich mit Gewerkschaften arrangieren. Das bedeutet, dass man sie eben nicht so führen kann wie Technikfirmen in Kalifornien.

Aber scheitern nicht selbst die an der Realität? Google etwa hat still und heimlich die Regel aufgegeben, wonach die Angestellten 20 Prozent ihrer Arbeitszeit für eigene Projekte verwenden können.

Google ist ein gutes Beispiel dafür, wo die Grenze liegt. Vor zehn Jahren war das Unternehmen von einem Entrepreneur-Geist geprägt, es war eine Firma ohne Regeln. Heute hat Google mehr als 50 000 Angestellte. Da gilt dann ein einfaches Gesetz: Ab einer gewissen Größe braucht es Strukturen und Regeln. Sonst entsteht Chaos, und die Leute an der Spitze machen nichts anderes, als Probleme zu managen. Google ist das jüngste Beispiel einer Firma, die ihr Modell graduell verändern musste. Die Herausforderung für das Management ist es, das zu tun, ohne dabei den Erfindergeist zu zerstören, der das Unternehmen einst groß gemacht hat.

Aber Google ist doch nach wie vor höchst erfolgreich: 14,4 Milliarden Dollar Nettogewinn im Jahr 2014. Das sieht nicht nach einem Unternehmen aus, das sich dringend reformieren müsste.

Vergessen wir nicht: Google macht noch immer das meiste Geld mit nur einem Produkt, der Suchmaschine. Google wurde groß dank dieses einen cleveren Algorithmus, für den sich Jahre später ein Geschäftsmodell fand, das schließlich sehr profitabel wurde. Die vergangenen zehn Jahre hat Google damit verbracht, das nächste große Ding zu suchen. Das wurde noch nicht gefunden. Das Unternehmen hat andere Geschäfte aufgetan wie Youtube, wofür viel Geld bezahlt wurde. Aber hat die große Freiheit, die Google-Angestellte noch immer genießen, dazu geführt, dass neue Umsatzquellen gefunden wurden? Ich würde sagen: noch nicht.

Noch nicht?

Man kann nicht sagen, dass Google mit seinen Experimenten gescheitert ist. Die Dinge, an denen gearbeitet wird, etwa selbstlenkende Autos oder Google Glass, sind sehr langfristige Wetten auf die Zukunft. Erst in zehn bis zwanzig Jahren werden wir wissen, ob sie rentabel sind. Google hat das Geld und kann es sich leisten, so langfristig zu denken. Aber ob all das aufgeht, das wissen wir nicht. Noch nicht.

Der neueste Trend ist die sich selbstorganisierende Organisation. Zappos (siehe brand eins 11/2008) oder der Computerspielehersteller Valve sind Unternehmen, die ohne Manager auskommen. Kann das auf Dauer funktionieren?

Nein, das kann es nicht. Valve hat mehr als 300 Mitarbeiter, es gibt einen Big Boss und darunter keine Manager, die Angestellten organisieren sich selbst. Das klingt zunächst sehr gut. Tatsächlich aber entsteht eine informelle Hierarchie. Es dominieren diejenigen, die schon lange dabei sind. Das liegt auf der Hand. Man kann nicht einfach die Entscheidungen auf 300 Leute aufteilen. Das wäre nicht effizient. Es ist für Valve nicht ganz einfach, neue Leute einzustellen. Noch schwieriger ist es, Leute rauszuschmeißen. In solchen Situationen ist es gut, wenn es eine Struktur gibt. Trotzdem würde ich sagen, dass es bis jetzt eine Erfolgsgeschichte ist. Es ist Valve gelungen, auf mehr als 300 Mitarbeiter zu wachsen. Man kann sich kleinere Firmen vorstellen, die 50 oder 80 Mitarbeiter haben und die ohne Manager auskommen – aber 300, das ist beeindruckend. Trotzdem: Es gibt Spannungen, das sieht man deutlich. Es wäre clever, wenn das Unternehmen etwas Struktur schaffen würde, um weiter zu wachsen. Strukturen machen das Leben einfacher, auch wenn das manche nicht gern hören.

Selbstorganisation ist momentan en vogue …

… momentan? Das Konzept ist wirklich nicht neu. Blicken Sie mal 20 Jahre zurück. Schon damals wurde darüber gesprochen. Es gibt keine neuen Ideen diesbezüglich. Es ist nur so, dass die Technik, die wir heute haben, es erleichtert, mit schlankeren Strukturen zu arbeiten.

Ihr Kollege Jeffrey Pfeffer von der Graduate School of Business der Universität Stanford schreibt: „Hierarchie ist ein grundlegendes Prinzip aller organisatorischen Systeme.“ Hat er recht?

Absolut.

Das heißt, die alte Organisation ist nicht tot?

Ganz sicher nicht. Aber verstehen Sie mich nicht falsch: Kümmern sich manche Konzerne zu sehr um sich selbst? Ja! Haben sie zu viele Hierarchie-Ebenen? Ganz bestimmt! Sind sie zu bürokratisch? Selbstverständlich! Können sie von den kleinen Unternehmen lernen, schlanker und innovativer zu werden? Ja! Dazu braucht es Valve und Zappos. Aber die großen Konzerne werden ihre Strukturen nie ganz loswerden.

Was kann ein Firmenchef oder ein Abteilungsleiter dann dort tun?

Er kann Verantwortung delegieren. Und zwar dorthin, wo die Dinge passieren. Die Mitarbeiter, die mit den Kunden zu tun haben, wissen, was auf dem Markt los ist. Ich bin ein großer Fan davon, dass Entscheidungen nah am Kunden getroffen werden und nicht in irgendwelchen Büros im 17. Stock, weit entfernt von der Schlange vor der Kasse. Der Chef kann beobachten, er muss mit den eigenen Leuten sprechen. Und er muss ihnen die Möglichkeit geben, dass sie ihr Wissen einbringen.

Ist das nicht eine Utopie?

Nein, nehmen Sie etwa die schwedische Handelsbank. Sie hat ein sehr dezentralisiertes Modell. Dort trifft schon seit 50 Jahren der Filialleiter die Entscheidung über einen Kredit. Damit ist die Bank sehr gut gefahren und war in Schweden immer profitabler als andere Finanzinstitute. Es ist sehr klug, den Filialen Verantwortung zu übertragen. Ein anderes Beispiel: die britische Einzelhandelskette John Lewis. Alle Angestellten erhalten in Relation zu ihrem Gehalt den gleichen Bonus. Die Mitarbeiter im Verkauf haben ein unschätzbares Wissen für das Unternehmen. Und sie dürfen mitreden. So bindet man Mitarbeiter richtig ein – zum Wohle des Unternehmens. ---

Julian Birkinshaw
ist Dekan der Fakultät für Strategie und Entrepreneurship an der London Business School. Er gilt als einer der einflussreichsten Management-Theoretiker. 2013 erschien sein neuestes Buch:

Becoming A Better Boss – Why Good Management Is So Difficult.

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