Ausgabe 10/2014 - Schwerpunkt Vertrauen

Christoph Vilanek im Interview

„Ich brauche Gefolgschaft“

Freenet: Christoph Vilanek

brand eins: Herr Vilanek, im Frühjahr sorgte eine interne Umfrage bei Ihrem Konkurrenten Vodafone für Gesprächsstoff. Weniger als ein Drittel der deutschen Belegschaft sprach darin dem Topmanagement das Vertrauen aus. Waren Sie überrascht?

Christoph Vilanek: Es ist von außen schwer zu beurteilen, was die Mitarbeiter da genau ausdrücken wollten. Damals war aber öffentlich bekannt, dass das Vodafone-Management deutliche Veränderungen vornahm. Daher kam das Ergebnis dieser Umfrage für mich nicht überraschend.

Freute Sie und Ihre Kollegen das?

Wir haben uns alle in die Augen geschaut und gesagt, dass Schadenfreude hier fehl am Platz ist. Denn das Gleiche könnte auch bei uns und in jeder anderen Firma passieren.

Haben Sie auch ein Vertrauensproblem?

Momentan definitiv nicht. Aber die viel spannendere Frage ist für mich, welchen Einfluss man als Führungskraft überhaupt auf das Vertrauen der Mitarbeiter hat. Ich vermute, dass nicht die Person, sondern die Situation die entscheidende Rolle spielt.

Bei Vodafone war die gängige Meinung: Dem langjährigen Chef Friedrich Joussen vertrauten die Mitarbeiter, seinem Nachfolger Jens Schulte-Bockum nicht.

Ich kenne beide Manager gut und schätze sie sehr. Daher werde ich mich zu den Personen nicht äußern. Grundsätzlich interessant finde ich aber: Es gibt Chefs alter Schule, die alle klassischen Insignien der Macht gebrauchen, etwa strenge Vorzimmerdamen, protzige Dienstwagen, Fahrer, Privilegien. Sie sind damit praktisch unnahbar. Umgekehrt gibt es Manager, die im Großraumbüro sitzen, ganz normal in der Kantine essen, Mittelklassewagen fahren – das Klischee vom modernen Manager, der sich um Nähe bemüht. Nur lehrt die Erfahrung, dass dies alles auf das Vertrauen der Mitarbeiter kaum Einfluss hat. Komisch, oder?

Wie lautet Ihre Erklärung?

Es wird nicht die Person, sondern die persönlich empfundene Situation beurteilt. Mitarbeiter vertrauen dem Topmanagement, wenn das Geschäft stabil läuft. Angela Merkel vertrauen die Bürger, weil die Arbeitslosenzahlen niedrig sind und die Wirtschaft boomt. Wenn sich der Wind dreht, dann ist das Vertrauen schnell weg.

Wie versuchen Sie, Vertrauen zu schaffen?

Ich bemühe mich, sichtbar zu sein. Ich spreche die Leute an, ich beantworte Mails an mich direkt. Ich würde das alles unter dem Begriff Nahbarkeit zusammenfassen. Ich glaube, die Leute honorieren und mögen das. Aber glauben Sie mir, das kann sich schon morgen ändern.

Warum?

Wenn ich eine unpopuläre Entscheidung treffen muss, dann ist es wahrscheinlich schnell vorbei mit dem Vertrauen. Was heute noch als positiv gilt, ist dann plötzlich schlecht.

Sie meinen, die Leute würden dann sagen, der Vilanek hat wohl nichts zu tun, wenn er jede Mail selbst beantwortet?

Genau das würde passieren. Ich jedenfalls zweifele sehr an dem Nimbus der sogenannten Unternehmerpersönlichkeiten. Sobald die Geschäfte schlechter laufen, entzieht eine Organisation jeder Führungsperson das Vertrauen. Je mehr ich darüber nachdenke, desto weniger passend finde ich den Begriff Vertrauen für die Beziehung zwischen Mitarbeitern und dem Topmanagement einer größeren Organisation. Zumindest nicht im Sinne des absoluten kindlichen Urvertrauens.

Welcher Begriff passt besser?

Ich brauche in erster Linie nicht das Vertrauen aller Mitarbeiter, sondern ihre Gefolgschaft. Es ist meine Führungsaufgabe, den Leuten zu sagen, welche Ziele wir verfolgen und welchen Sinn das hat. Es geht weniger darum, dass einem alle Mitarbeiter persönlich vertrauen, sondern darum, dass sie gemeinsam dem vorgegebenen Weg folgen. In der Überzeugung, dass das dem Unternehmen die Zukunft sichert, im besten Fall nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg beschert.

Gefolgschaft klingt militärisch.

Ja, natürlich. Es geht um rationale wirtschaftliche Notwendigkeiten, denen Folge zu leisten ist.

Vertrauen Sie selbst anderen Menschen?

Natürlich. Ich sage ja nicht, es ginge ohne Vertrauen. Den Leuten, mit denen ich unmittelbar zusammenarbeite, muss ich absolut vertrauen können. Sonst könnte ich gar nicht arbeiten.

Was erwarten Sie von Ihren Mitarbeitern?

Ehrlichkeit und Aufrichtigkeit. Und genauso können meine Mitarbeiter darauf vertrauen, dass sie mir alles sagen können, dass sie ehrliche und direkte Antworten bekommen. Und auch darauf, dass ich mit der gegenseitigen Vertrautheit sorgsam umgehe.

Also wollen Sie doch Vertrauen, nicht nur Gefolgschaft?

Ich brauche das Vertrauen bestimmter Personen in meinem Umfeld, aber nicht das aller Mitglieder unserer Organisation. Ich könnte deren Vertrauen auch nie vollständig gerecht werden. Der Erfolg einer Führungskraft basiert auf einer gewissen inneren Unabhängigkeit, die sie davor bewahrt, beim ersten Gegenwind umzufallen.

Wissen Sie, ob die Mitarbeiter Ihnen vertrauen?

Wenn man aufmerksam beobachtet, merkt man meist, woher der Wind weht. Es gibt Phasen, in denen das gefühlte Vertrauen steigt, und dann sinkt es auch mal wieder.

Nehmen Sie sich das zu Herzen?

Ich versuche im Beruf rational zu agieren. Die erste Frage ist: Kann ich die Veränderung im Vertrauen erklären? Meist wird die Ursache schnell deutlich und auch, ob eine Chance besteht, sie zu beheben.

Und falls nicht?

Dann muss ich meinen Mitarbeitern genau das klarmachen. In meiner Rolle als Unternehmensführer bin ich allen Mitarbeitern verpflichtet und ebenso dem Kapitalmarkt. Ich muss das gemeinschaftliche Interesse immer über das Schicksal des Einzelnen stellen, auch wenn ich das persönlich vielleicht tragisch finde.

Wie versuchen Sie, Gefolgschaft zu erzeugen?

Es gibt nur ein Führungsinstrument, und das heißt Lob. Außerdem gibt es keine schlechten Mitarbeiter, sondern nur falsche Rollen für sie. Genau zu benennen, wie ich etwas einschätze, das hat mir bislang immer sehr geholfen. Ingeborg Bachmann sagte einmal: Die Wahrheit ist dem Menschen zumutbar.

In vielen Firmen wird die Stimmung der Mitarbeiter mittels Umfragen regelmäßig gemessen. Davon halten Sie wohl nichts, oder?

Doch, das machen wir auch. Anonyme Onlinebefragungen, an denen jeder Mitarbeiter teilnehmen kann. Wir fragen unter anderem nach Führungskultur, Verständnis der Strategie, ob die Befragten sich wieder bei uns bewerben oder uns als Arbeitgeber weiterempfehlen würden.

Und?

Die Ergebnisse variieren. Erstmals führten wir die Befragung 2011 nach der Fusion der Vorgängergesellschaften unter einem neuen Dach durch. Die Führungskultur erhielt damals kritische Kommentare, das Funktionieren des Unternehmens wiederum wurde gut bewertet. Beides verwundert nicht, wir waren als Team noch nicht eingespielt, aber die Mitarbeiter waren froh über eine gemeinsame Systemarchitektur. In der jüngsten Umfrage sind die Werte für die Führung sehr gut, schlechter hingegen wird bewertet, wie wir im Unternehmen zusammenarbeiten. Auch das ist mit der Situation zu erklären: Das Führungskräfteteam ist mittlerweile gut eingespielt, aber aufgrund mehrerer Akquisitionen sind noch nicht alle Abläufe in der gesamten Gruppe voll etabliert. Die Person an der Spitze, seit 2009 nämlich ich selbst, ist dabei stets die gleiche. Das belegt, was ich anfangs sagte: Vertrauen ist stark von äußeren Umständen abhängig.

Es heißt, dass weiche Faktoren bei der Beurteilung eines Arbeitgebers künftig wichtiger werden, weil die kommende Generation weniger von Autorität und blinder Gefolgschaft hält.

Das glaube ich nicht, ganz im Gegenteil. Die Zeiten, in denen die Arbeitnehmer munter durch die Branchen wechselten und Arbeitgeber um sie kämpfen mussten, sind mehrheitlich vorbei. Die Fluktuation nimmt tendenziell ab.

Lässt nicht der viel zitierte Fachkräftemangel die Mitarbeiter anspruchsvoller werden?

Das ist die Ausnahme und gilt nur für wenige, hoch qualifizierte Experten, etwa Programmierer mit besonderen Fähigkeiten, die vielfältig einsetzbar und daher für viele Firmen attraktiv sind. In der Masse haben aber Arbeitnehmer heute weniger Chancen zu wechseln. Die Arbeitsprozesse werden immer kleinteiliger und spezialisierter. Wir stellen entsprechend immer spezifischer und konservativer ein. Zudem sind die Arbeitnehmer sesshafter geworden. Die Bedeutung der weichen Faktoren im Verhältnis zwischen Topmanagement und Mitarbeitern nimmt daher meines Erachtens eher ab. Wichtig bleiben sie allerdings im direkten, engen Umfeld der Kollegen.

Wissen Sie, wie man bei Vodafone intern auf die schlechten Umfrageergebnisse reagierte?

Nein, aber meiner Erfahrung nach wirken negative Schlagzeilen in der Öffentlichkeit innerhalb eines Unternehmens oft positiv: Sie sorgen dort für einen neuen Korpsgeist. ---

Christoph Vilanek, 46,
ist bekannt für seinen unverblümten Kommunikationsstil. Der Österreicher stieß nach Stationen bei McKinsey und Debitel zu Freenet. Mit rund drei Milliarden Euro Umsatz ist die Firma der größte netzunabhängige Telekomanbieter hierzulande.

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