Ausgabe 10/2014 - Schwerpunkt Vertrauen

Bahlsen

Aufruhr in der Keksfabrik

1. Hessische Lektion

Diesen Tag im März 2012 wird Werner M. Bahlsen nicht so schnell vergessen. Der Inhaber des hannoverschen Familienunternehmens trommelte seine wichtigsten Führungskräfte in Frankfurt am Main zusammen. Fern der Firmenzentrale wollte er ihnen verkünden, dass er gedenke, aus dem Geschäft mit Weihnachtsgebäck auszusteigen, etliche Produkte aus dem Sortiment zu streichen und eventuell eines der vier deutschen Werke zu schließen. Er ging von der Zustimmung seiner Gefolgsleute aus.

Die vorgesehenen Einschnitte waren das Ergebnis einer Analyse von McKinsey. Ein Team der Unternehmensberatung hatte den Kekshersteller ein paar Monate lang untersucht – und die Profitabilität jedes Produkts durchgerechnet. Bahlsen wollte die Ergebnisse rasch umsetzen. Er hielt Kostensenkungen für dringend notwendig, um als Familienbetrieb auf dem hart umkämpften Markt weiter bestehen zu können. Der Konkurrenzdruck war enorm gestiegen, seit der amerikanische Konzern Mondelez (früher Kraft) in Europa kräftig investierte und mit seiner Marke Milka immer offensiver ins Keksregal hiesiger Supermärkte drängte. Auch Griesson - de Beukelaer (siehe brand eins 05/2014: King of Keks; b1.de/de_Beukelaer) und Nestlé sitzen den Niedersachsen im Nacken. Bahlsen ist in Deutschland Marktführer, wächst aber seit Jahren nicht mehr und verdient zu wenig, wie der Inhaber sagt.

Das Frankfurter Meeting sollte die Wende einläuten. Doch stattdessen löste es eine kleine Revolte aus. Die anwesenden Führungskräfte brachten klar zum Ausdruck, dass sie das Unterfangen für kopflos hielten. „Es wurde offensichtlich, dass wir etwas falsch gemacht hatten“, sagt Bahlsen heute. „Der Prozess, den wir mit McKinsey angestoßen hatten, war kein Bahlsen-Projekt. Unsere Leute waren nicht mit an Bord.“

So etwas passiert oft – und hat fatale Folgen. Das Institut für angewandte Innovationsforschung der Ruhr-Universität Bochum hat im Auftrag des Bundesforschungsministeriums 286 Reorganisationsprozesse untersucht. 90 Prozent der Prozesse, ergab die Studie, wurden den Mitarbeitern als Erfolg verkauft, doch nur 46 Prozent stießen in der Belegschaft auf eine hohe Akzeptanz. In 56 Prozent der Fälle führte der Umbau dazu, dass sich die Mitarbeiter dem Unternehmen weniger stark verbunden fühlten.

Wie lässt sich das vermeiden?

2. Radikaler Umbau

Werner M. Bahlsen hielt nach der Revolte erst einmal inne, um dann, im Sommer 2012, auf andere Weise von vorn anzufangen. Seitdem wird umgebaut wie selten zuvor in der 125 Jahre alten Firmengeschichte.

Neue Verpackungen und ein verändertes Logo sollen helfen, die Marke zu verjüngen. Das Sortiment soll verkleinert, die Werke sollen besser ausgelastet werden. Weil es in Europa kaum Wachstumspotenzial gibt, will das Unternehmen in den USA, dem Mittleren Osten und vor allem in China expandieren. Vertriebsgesellschaften in diversen Ländern unterhält Bahlsen schon lange. Doch bislang, so die selbstkritische Erkenntnis, wurden sie viel zu stark vom Stammhaus in Hannover aus gesteuert. Das soll sich ändern. Eine Holding wurde eingerichtet, die unter dem Vorsitz von Werner M. Bahlsen und drei weiteren Geschäftsführern für alle strategischen Fragen zuständig sein soll. Die Ländergesellschaften sollen künftig eigenständig entscheiden, wie sie etwa ein Produkt bewerben, mit welchen neuen Geschmackssorten sie das Kekssortiment erweitern und wie sie die Herstellung organisieren.

Damit verschieben sich die Verantwortlichkeiten. Am meisten Macht abgeben müssen die Ingenieure, die bei Bahlsen die Maschinen entwickeln und die Produktionsstraßen aufbauen. Sie waren traditionell die Chefs im Ring. Neue Maschinen ermöglichten neue Produkte. Andersherum konnten die Vertriebler mit noch so schönen Ideen aufwarten – wenn die Ingenieure sagten, dass sich das in der Produktion nicht umsetzen ließe, waren die Vorschläge vom Tisch. Das soll nun anders werden. Man will häufiger neue Produkte auf den Markt bringen, schneller auf Trends reagieren. Lässt sich das mit der Technik im eigenen Haus nur schwer machen, soll eben ein externer Dienstleister mit der Herstellung beauftragt werden.

Im Stammhaus in Hannover sind die Veränderungen schon sichtbar. Abteilungen wurden aufgeteilt und Mitarbeiter entweder der Holding zugeordnet oder einer der Ländergesellschaften. Viele haben einen neuen Vorgesetzten, neue Aufgaben und auch ein neues Büro. Überdies wurden hier Stellen abgebaut – wie viele, das verrät die Führung nicht. Den überwiegenden Teil der Fälle habe man einvernehmlich regeln können, heißt es.

Von einer Kulturrevolution ist die Rede. Man hat sich zum Ziel gesetzt, nicht nur die Firma zu verändern, sondern auch den Umgang miteinander. Mantraartig beschwören Bahlsen-Manager nun die neue Leistungskultur, die dazu führen soll, dass Vorgesetzte und Mitarbeiter ehrliches Feedback voneinander einfordern. Der Umbau ist noch nicht am Ende – ob er zum Ziel führt, daher offen.

3. Beteiligung

Was unterscheidet den zweiten Restrukturierungsversuch vom ersten? Werner M. Bahlsen, 65, startete ihn im Sommer 2012 mit einem Anruf bei Helge Wieneke. Der war einst sein persönlicher Assistent gewesen und hatte auch schon einmal ein Projekt zur Kostenreduzierung geleitet. Bahlsen bat seinen Vertrauten, der zu diesem Zeitpunkt kaufmännischer Leiter einer Tochtergesellschaft war, ins Stammhaus zurückzukommen, um auf der Basis der McKinsey-Analyse den Wandel so zu gestalten, dass er von den Mitarbeitern angenommen wurde. Wieneke, ein 44-jähriger, unprätentiöser Typ, sagte zu.

Dass mit ihm kein externer Berater zum Architekt des Umbaus auserkoren wurde, sondern einer, der aus der Firma stammt, hatte zur Folge, dass der Umbau vorn vornherein auf mehr Akzeptanz stieß. Hinzu kommt, dass Wieneke den Ruf genießt, trotz seiner engen Beziehung zum Inhaber ein unabhängiger Kopf zu sein. Als Erstes verständigte er sich mit der Geschäftsführung, der neben dem Inhaber damals noch drei weitere Manager angehörten, auf wichtige strategische Ziele. Dann machte er sich daran, das Projekt auf eine breitere Basis zu stellen. Er rief zehn Arbeitsgruppen ins Leben, die ein bestimmtes Thema, etwa die neue Vertriebsstrategie, die neue Produktionsstruktur oder die neuen Führungsprinzipien, ausarbeiten sollten. Lediglich das übergeordnete Ziel war vorgegeben. Geleitet wurden die jeweiligen Gruppen, die im Herbst 2012 ihre Arbeit aufnahmen, von je einer Führungskraft aus dem Haus. Acht bis zehn weitere Mitarbeiter wirkten darin mit. Damit das Projekt größere Kreise zieht, sollten die Teilnehmer in ihren Abteilungen über die Gruppenarbeit informieren und Anregungen sammeln.

Zum basisdemokratischen Akt wurde es dadurch zwar nicht. Bahlsen ist ein hierarchisches Unternehmen, daran ändert auch die Tatsache nichts, dass Mitarbeiter in den Wandel einbezogen wurden. Dennoch zeigt die Teilhabe bei Leuten wie Peter Hantke durchaus Wirkung.

Der Chef der Logistik ist ein kritischer Geist, dem, wie er sagt, bei seiner Arbeit eines besonders wichtig ist: „Selbst bestimmen zu können, auf welchen Wegen ich das Ziel zu erreichen versuche.“ Er gehörte zu jenen Leuten, die sich auf dem Frankfurter Meeting vor den Kopf gestoßen fühlten. Eine Entscheidung wie jene symbolträchtige, aus dem Weihnachtsgeschäft auszusteigen, habe viele Nebenwirkungen, sagt er. Als Führungskraft wolle man da natürlich wissen, ob an alles gedacht worden sei. „Doch leider wurde die der Entscheidung zugrunde liegende Rechnung nicht transparent gemacht.“

Dem neuen Veränderungsprozess steht er viel positiver gegenüber. Dabei zählt er nicht zu dessen Profiteuren. Während er vorher direkt an die Geschäftsführung berichtete, ist er jetzt auch noch dem Chef der deutschen Ländergesellschaft unterstellt. Er könne damit leben, sagt Hantke, „denn die neue Struktur halte ich für sinnvoll“. Das wiederum dürfte auch mit seiner Rolle im Umbau zu tun haben. Hantke wurde die Leitung jener Arbeitsgruppe anvertraut, die ein neues Führungsleitbild erarbeiten sollte. „Das empfand ich als Ehre.“

Die Aufgabe nahm er entsprechend ernst, er bat Mitarbeiter aus verschiedenen Ländern und Hierarchieebenen sowie die Betriebsratsvorsitzende um Unterstützung. Ein Jahr lang tagte man monatlich und aktivierte darüber hinaus durch eine betriebsweite Befragung zur Führungskultur die gesamte Belegschaft. Seitdem weiß man bei Bahlsen, dass viele Mitarbeiter ihren Vorgesetzten zwar grundsätzlich vertrauen, sich von ihnen aber mehr Feedback und mehr Informationen wünschen.

Die Gruppenarbeit mündete in die Ausformulierung von fünf Führungsprinzipien, die heute im Unternehmen allgegenwärtig sind. Es sind wolkige Sätze über Vertrauen, Glaubwürdigkeit, Leistungsdenken, Kommunikation und Förderung. Hantke ist trotzdem stolz darauf. Manchmal ist der Prozess wichtiger als das Ergebnis. Entscheidend sei gewesen, dass die Geschäftsführung am Ende nicht alles nach eigenem Gusto umgeschrieben habe, sagt er. „Denn das hätte die Mitarbeiterbeteiligung im Nachhinein ad absurdum geführt.“

Nicht nur bei weichen Themen folgte die Geschäftsführung dem Rat von Mitarbeitern. So verzichtete sie auf die Schließung eines Werks, nachdem sich die für die Produktion zuständige Arbeitsgruppe dagegen ausgesprochen hatte. Auch vom Komplettausstieg aus dem Weihnachtsgeschäft nahm man Abstand. Stattdessen soll das Festgebäck-Sortiment verkleinert und billiger hergestellt werden. Der geplante Ausstieg hatte die gesamte Belegschaft stark bewegt. Als Werner M. Bahlsen auf der Weihnachtsfeier im Dezember 2012 verkündete, dass es weiterhin Zimtsterne und anderes Weihnachtsgebäck von Bahlsen geben würde, bekam er dafür stürmischen Applaus. Wer Vertrauen erhalten will, darf die Kraft von Symbolen nicht unterschätzen.

4. Konsequenz

Wenn nach der Reorganisation vor der Reorganisation ist und keine richtig durchgezogen wird, ist das laut der erwähnten Studie des Instituts für angewandte Innovationsforschung der ideale Nährboden für „Change-Zynismus“: In der Folge nehmen die Mitarbeiter solche Vorhaben nicht mehr ernst.

Mangelnde Konsequenz ist auch bei Bahlsen ein bekanntes Problem. Es gab dort zahlreiche Anläufe zur Veränderung, doch nur selten wurde ein Prozess so ausdauernd verfolgt wie die Umstellung der Produktion nach der japanischen Managementmethode Kaizen vor etlichen Jahren. Dahinter steckt die Idee, die Fabrikation durch die Einbeziehung der an den Produktionsstraßen eingesetzten Mitarbeiter schrittweise zu verbessern. Bis heute gelten die Kaizen-Prinzipien in den Werken. „Bei anderen Versuchen, die Organisation zu verbessern“, räumt auch Werner M. Bahlsen ein, „waren wir nicht immer stringent genug.“

Dafür sorgen, dass das diesmal anders wird, sollten wieder einmal Berater: eine kleine Hamburger Firma namens Company Companions, die sich auf die Fahnen schreibt, Mitarbeiter in die Veränderungsprozesse einzubeziehen und nicht nur Strategien zu entwerfen, sondern auch deren Umsetzung zu begleiten.

Werner M. Bahlsen vertraute ihr, weil er Mitgründer Markus Baumanns schon lange aus einem Unternehmerzirkel kennt. Können Veränderungen nicht auch ohne Berater gelingen? „Wir haben das versucht“, sagt Bahlsen, „am Ende landeten wir dort, wo wir vorher auch schon waren.“

Markus Baumanns sagt: „Gerade wenn es um die heiklen Dinge geht, kann ein Externer besser auf Stringenz pochen als eine interne Führungskraft.“ In Hannover wurde das mehrfach deutlich: Immer wenn Bahlsen-Mann Wieneke bei dem Versuch, die Kollegen zu überzeugen, an seine Grenzen kam, gab Berater Baumanns den unnachgiebigen Bösewicht. Etwa bei der Forderung, den Posten des Geschäftsführers für Produktion abzuschaffen. Für Wieneke und Baumanns war das eine logische Konsequenz des Ziels, den traditionell von der Technik getriebenen Betrieb in eine Organisation umzuwandeln, die sich an den Bedürfnissen der Konsumenten orientiert. Produktion, Vertrieb und Marketing sollten künftig eine Einheit bilden. „Den Posten zu erhalten“, sagt Baumanns, „hätte ein wesentliches Element der Restrukturierung konterkariert.“

Der Abgang des Produktionsgeschäftsführers hatte große Symbolkraft. Er unterstrich die Ernsthaftigkeit und Notwendigkeit des Unterfangens. Vertrauen entstehe nicht dadurch, dass alle lieb zueinander seien, sagt Baumanns. „Vielmehr ist es eine Folge verlässlichen Handelns.“ Kündige man aus wirtschaftlicher Notwendigkeit Veränderungen an, müsse man diese auch durchziehen.

Dafür müsse man zunächst festlegen, wohin die Veränderungen führen sollen. Baumanns: „Man braucht ein von einer breiten Basis akzeptiertes Zielbild, auf das man im Ernstfall verweisen kann.“ Bei Bahlsen hatten das rund 30 Führungskräfte in einer Serie von Workshops gemeinsam erarbeitet. Das half Baumanns besonders, als man um die Fixkosten stritt. Die Arbeitsgruppe zu diesem heiklen Thema war die einzige, die nicht von einem Bahlsen-Mann geleitet wurde, sondern vom Berater selbst. Er setzte darin zum Beispiel gegen Widerstände durch, dass die Stellen in der Holding auf ein Minimum reduziert wurden. Bahlsen wolle laut Zielbild doch die Eigenverantwortung der Ländergesellschaften fördern, hatte Baumanns in der Diskussion gesagt und hinzugefügt, dass sich dieser Wunsch mit einer üppig besetzten Zentrale nun mal nicht vertrage.

5. Grundvertrauen

Ob Mitarbeiter angekündigten Veränderungen vertrauen, hängt stark von der Vorgeschichte ab. War die Unternehmensführung immer ehrlich? Oder ist sie für ihre falschen Versprechungen bekannt?

Bei Bahlsen ist eher Ersteres der Fall. Die Mitarbeiter identifizieren sich stark mit dem Unternehmen, was mit der Person Werner M. Bahlsen zusammenhängt, den hier alle kurz WMB nennen. Warum die Mitarbeiter ihm vertrauen, kann am glaubwürdigsten die Betriebsratsvorsitzende Manuela Haase erklären.

Vor 24 Jahren fing die heute 53-Jährige als Packerin im Werk Varel an. Krisen hat sie viele erlebt. Etwa den Kulturschock 2007. Haase erinnert sich noch gut, als japanische Berater in die Werke kamen, um die Produktion nach Kaizen-Prinzipien umzustellen. „Die standen da am Band und haben mit den Fingern auf den Tisch getrommelt, um so den Frauen beim Kekseverpacken den Takt vorzugeben.“ Die Aufregung sei damals groß gewesen. Heute aber begrüße man den Prozess, der damals angestoßen wurde, weil zu ihm auch gehöre, die Mitarbeiter nach Verbesserungsvorschlägen zu fragen.

Oder die Rationalisierung 2010. 70 Stellen sollten damals wegfallen. „Nach harten Verhandlungen waren es am Ende 50.“ Für die Betroffenen sei das schlimm gewesen, „aber das Ganze lief sehr fair ab – mit ehrlichen Informationen, guten Abfindungen und einer Auffanggesellschaft“. Davon abgesehen habe die Automatisierung für die Verbliebenen den Vorteil, dass die Arbeit jetzt körperlich leichter sei und sie mehr verdienten, weil das Bedienen der Maschinen anspruchsvoller sei als das händische Verpacken.

„Es schafft Vertrauen, wenn der Chef nicht nur an seinen eigenen Vorteil denkt, sondern an das Wohl der Firma und der Mitarbeiter“, sagt Manuela Haase. Auch Aufrichtigkeit sei wichtig. Wenn es schlechte Nachrichten gebe, stelle der Inhaber sich selbst vor die gesamte Belegschaft und erkläre, warum harte Entscheidungen jetzt unumgänglich seien. „Das ist mir viel lieber als Schönrednerei.“

Auf diese verzichtete Werner M. Bahlsen auch beim jüngsten Umbau. Er informierte den Betriebsrat über die drohende Schließung eines Werks. Er skizzierte in einer Betriebsversammlung die Ziele und kündigte an, dass Arbeitsgruppen gebildet würden, um die konkreten Maßnahmen auszuarbeiten. Er bat um Geduld und um Vertrauen. „Das hatten wir“, sagt Haase, „obwohl wir gar nicht gut fanden, dass er vorher im Alleingang die teuren McKinsey-Leute ins Haus geholt hatte.“

6. Gemischte Gefühle

Die Beteiligung der Mitarbeiter, das konsequente Festhalten am Konzept und das vorhandene Grundvertrauen in die Firma und deren Inhaber haben zur Folge, dass viele Mitarbeiter den Wandel unterstützen. „Das Wettbewerbsumfeld hat sich geändert. Da ist doch klar, dass sich ein Unternehmen wie unseres darauf einstellen muss“, sagt etwa Birgit Riepe, die vor 31 Jahren als Sekretärin bei Bahlsen anfing und nun die Assistentin des neuen Chefs der deutschen Ländergesellschaft ist. Solche Sätze hört man hier oft. Sie können allerdings nicht darüber hinwegtäuschen, dass die Veränderungen zeitweise große Verunsicherungen auslösten. Behalte ich meinen Job? Komme ich mit meinem neuen Chef und meinen neuen Aufgaben klar? Werde ich schlechter gestellt als vorher? Solche Fragen stellten sich viele.

Und natürlich gibt es auch Verlierer. Eine Führungskraft aus dem Qualitätsmanagement beispielsweise hat von sich aus gekündigt, weil sie durch die Aufteilung in Holding und Ländergesellschaften Kompetenzen abgeben musste. Vor allem die Maschinenentwickler, die sich nun mit in ihrer Position gestärkten Vertriebsleuten arrangieren müssen, hadern mit den neuen Verhältnissen. Sie lehnten es ab, darüber zu sprechen. Das zeigt, welch harte Belastungsprobe so tief greifende Veränderungen wie bei Bahlsen für die Beziehung zwischen Mitarbeiter und Unternehmen sind. Die Situation ist gleichzeitig ein Test, bei dem die Geschäftsführung sieht, auf wen sie sich im Ernstfall verlassen kann.

Einer, der ihn bestanden hat, ist Sven-Erik Nold. Der 29-jährige Wirtschaftsingenieur war vor dem Wandel für die permanente Verbesserung der Produktionsabläufe bei Bahlsen verantwortlich. Er berichtete an den Produktionsgeschäftsführer, der ihn vor knapp fünf Jahren eingestellt und dann stets gefördert hatte. Eigentlich ist es keine gute Ausgangslage, Zögling eines Mannes zu sein, der das Unternehmen verlassen musste.

Würde Nold seinen Job behalten? Er nahm sich eine Woche Urlaub, ging in die Berge wandern, um in Ruhe nachzudenken. „Ich beschloss, nicht abzuwarten, was mit mir passiert, sondern mit guten Ideen den Umbau voranzutreiben.“ Das hat sich ausgezahlt. Sven-Erik Nold verantwortet neuerdings die Waffelettenproduktion im Werk Barsinghausen mit 120 Mitarbeitern. ---

Aufstieg und Spaltung der Keksdynastie

1889 gründet der Exportkaufmann Hermann Bahlsen die „Hannoversche Cakesfabrik H. Bahlsen“. Zwei Jahre später erfindet er den berühmten Butterkeks, den er nach dem Gelehrten Gottfried Wilhelm Leibniz benennt. Er verpackt die Ware luftdicht und macht sie auf diese Weise lange haltbar. Das ist der Anfang des Aufstiegs zur deutschen Keksdynastie.

Als Hermann Bahlsen 1919 stirbt, hinterlässt er ein Großunternehmen mit 1700 Mitarbeitern. Die zweite Generation baut die Firma weiter aus, 1964 hat sie sich von den Kriegszeiten erholt und beschäftigt 7000 Mitarbeiter. Das Sortiment wird um weitere Sorten Süßgebäck sowie um salzige Snacks erweitert.

Inzwischen führt die dritte Generation das Unternehmen. Mit ihr kommt es zum Bruch innerhalb der Familie. Die zerstrittenen Brüder Werner M. und Lorenz entscheiden 1999, die Firma in zwei unabhängige Gesellschaften aufzuteilen: Das Geschäft mit dem Süßgebäck firmiert weiter unter Bahlsen, jenes mit dem Salzgebäck unter dem Namen Lorenz.

Bahlsen-Inhaber Werner M. ist heute 65 Jahre alt und will die Eigenständigkeit des Familienunternehmens unbedingt bewahren.

Bahlsen GmbH & Co. KG: rund 2500 Mitarbeiter; Umsatz 2013: 526 Millionen Euro; Gewinn 2012 laut Bundesanzeiger: 11,6 Millionen Euro.

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