Ausgabe 08/2014 - Schwerpunkt Spaß

Disneyland

A walk in the park

• Marty Sklar ist einer der wenigen, die noch mit Walter Elias Disney zusammengearbeitet haben. Einer, der als rechte Hand des Hollywood-Magnaten hautnah erlebte, wie die Legende dachte und arbeitete. Einer, der auch mit 80 nicht müde wird, seiner Freude über den weltweiten Erfolg des Konzerns Ausdruck zu verleihen. Einer, der regelmäßig die Parks und anderen Einrichtungen des Unternehmens in aller Welt besucht, um sich zu amüsieren, Hände von ehemaligen Kollegen und von Fans zu schütteln, und hinterher jede Menge E-Mails schreibt, in denen er den neuen Bossen Lob, Tadel und Verbesserungsvorschläge unterbreitet.

Allerdings: „Meine Kinder wollen hier nicht mehr mit mir herumlaufen“, sagt Sklar an einem der wie immer gnadenlos sonnigen Tage im Disneyland Resort südlich von Los Angeles. Er stützt sich auf seinen Gehstock, um eine Strohhalm-Verpackung aufzuheben und in den nächsten Mülleimer zu werfen. „Es nervt sie, dass ich bei jedem Stückchen Abfall stehen bleibe. Sie wollen vorwärtskommen, etwas sehen.“ Sklar sieht viel, nur auf eine sehr eigene Weise. Er hat den Blick fürs Detail, den man nur nach einem halben Jahrhundert im Dienste eines Unternehmens bekommt und der auch fünf Jahre nach der offiziellen Rente nicht unscharf geworden ist: Wo hapert es beim Geschichtenerzählen? Welche Schilder sind schwer zu lesen, welche Farben passen nicht zu einem neuen Gebäude, welche Ansagen sind zu lang?

Für den Rentner mit Micky-Maus-Uhr ist perfekt inszenierte Unterhaltung eine Lebensaufgabe. Als einer der ersten hundert Mitarbeiter für das gerade in Bau befindliche „Magische Königreich“ arbeitete Sklar anfangs bei »Disneyland News«, stieg danach zum Redenschreiber des Firmengründers und schließlich zum Chefkreativen des gesamten Konzerns auf. Während seiner Laufbahn gestaltete und formulierte Sklar vieles von dem, was bis heute das Image des Disney-Konglomerats mit 45 Milliarden Dollar Jahresumsatz bildet: harmloses Entertainment für die gesamte Familie, das sich von Japan bis Florida verkaufen lässt – als Erlebnis, als Plastikfigur, als DVD. „Am Grundgedanken hat sich bis heute nichts geändert, auch wenn regelmäßig neue Charaktere und moderne Technik dazu kommen“, sagt Sklar. „Bei Disney kann man auf der Straße ohne Sorgen mit wildfremden Menschen sprechen. Es ist sauber, alles funktioniert.“

Das Geschäft ist indes in die Jahre gekommen, Micky und Co. geben bei Disney längst nicht mehr den Ton an. Die schöne Scheinwelt, die mit ständig wiederholten Bildern und Botschaften Nostalgie und Kaufwünsche wecken soll, prallt auf eine Wirklichkeit, in der ein Überangebot an Unterhaltungsoptionen besteht und die Marke Disney nicht mehr die erste, geschweige denn einzige Adresse ist.

Sklars Nachfolger ringen deshalb mit den Fragen, die die Expansion nach Asien und Europa sowie der unaufhaltsame Vormarsch digitaler Technik aufwerfen. Wie begeistert und bindet man Teenager, die permanent an Handys und Tablets hängen und immer raffinierteren Nervenkitzel gewohnt sind? Wie erfüllt man die Wachstumserwartungen der Wall Street, in Zeiten, in denen Disney sein Geld mit anderen Geschäften als Vergnügungsparks verdient? Letztere sind nur noch ein Rädchen in der gewaltigen Unterhaltungsmaschinerie mit Sportfernsehen und zugekauften raubeinigen Action-Helden, die so gar nicht zu Walts heiler Welt passen.

Oh, wie schön war die Zeit!

Disneyland im kalifornischen Anaheim, bei dessen Eröffnung und Ausbau Sklar federführend mitarbeitete, gilt bis heute als Aushängeschild der Firma. Disney kaufte zunächst 65 Hektar Orangenhaine, die strategisch günstig am Rande des Ballungsgebietes von L. A. und fernab der Strände liegen. Wer hier herfand, sollte nicht abgelenkt, sondern aus einer Hand allumfassend unterhalten werden. Und zwar anders als in den seinerzeit üblichen Amusement Parks, bei denen es nur um Karussells, Achterbahnen und andere Fahrgeschäfte ging.

Disney wollte eine zusammenhängende Geschichte erzählen. So formulierte es Sklar, als er 1963 eines von vielen Strategiepapieren für Walt Disney schrieb: „Hinter Disneyland steht eine einfache Idee. Es wird der Ort sein, an dem die Menschen Glück finden und etwas lernen können. Hier werden Eltern und Kinder sich gemeinsam amüsieren … und ältere Generationen in der Nostalgie vergangener Tage schwelgen. Disneyland wird eine Art Jahrmarkt sein, eine Ausstellung, ein Spielplatz, ein Gemeindezentrum, ein lebendiges Museum und ein Schauplatz für Schönheit und Zauberei.“

Im Juli 1955 eröffnet, ist Disneyland heute der etwas antiquiert anmutende Teil eines weltumspannenden Imperiums an Themenparks. In regelmäßigen Abständen gesellten sich neue, immer größere dazu: Walt Disney World in Florida (1971), daneben das futuristische Epcot Center (1982), Tokio Disneyland (1983), Disneyland Paris (1992), Tokio DisneySea (2001), der California Adventure Park in Anaheim und zuletzt Hongkong Disneyland 2005. Seit 2011 befindet sich das Megaprojekt Schanghai Disney Resort in Bau und soll voraussichtlich Ende 2015 eingeweiht werden.

Während Besucher vor allem mit den 66 000 Angestellten in den Parks (den sogenannten Cast Members) in Kontakt kommen, wirken die Ingenieure, Roboterexperten und Softwaredesigner von Walt Disney Imagineering (WDI) eher im Verborgenen. Der aus den Vierzigerjahren stammende Kunstbegriff ist eine Verschmelzung der englischen Wörter für Vorstellungsvermögen und Ingenieurwissenschaften und steht für das fachübergreifende Tüfteln am technisierten Geschichtenerzählen. Mitarbeiter aus mehr als 140 verschiedenen Disziplinen werkeln im firmeneigenen Thinktank in Glendale bei Los Angeles an neuen Attraktionen. Sie entscheiden zum einen, wie die Parks gestaltet, welche Farben und Materialien verwendet und wo die visuellen Signale gesetzt werden, die Besucher auf bestimmte Bahnen lenken, zum anderen, wie Mechanik und Elektronik der einzelnen Fahrgeschäfte funktionieren. Auch die Hotels und Kreuzfahrtschiffe des Unternehmens werden in Glendale entworfen.

„Ich komme aus Südkalifornien und bin von Kindesbeinen an bei Disneyland in die Schule gegangen. Da wächst man fast automatisch in meinen Job hinein“, sagt Craig Russell, einer der beiden Leiter von WDI, für das heute rund 1500 Menschen in aller Welt arbeiten. Ebenso wie Sklar spricht Russell nicht vom Unternehmen oder der Marke, sondern nur von dem „Produkt“. Der Begriff ist Metapher für das Erlebnis mit dem Disney-Logo. „Das Produkt“, sagt Russell, „muss Spaß machen und unverwechselbar für Disney stehen.“ Und es muss heutzutage auch den Bedürfnissen und kulturellen Empfindlichkeiten in Japan oder China Rechnung tragen.

„Technik ist ein zweischneidiges Schwert, denn junge Leute erwarten Interaktivität, und wir müssen immer mit den Trends gehen“, sagt er. „Aber wir können keine Experimente veranstalten, bloß um als Early Adopter dazustehen. Sachen müssen tagein, tagaus verlässlich funktionieren.“ Apps sind nach Monaten fertig und werden zu Bestsellern, doch es dauert in der Regel Jahre und zig Millionen, bis ein Comic in eine neue Achterbahn umgesetzt wird. Zeit, die mit erheblichem Risiko behaftet ist, weil die Jugend inzwischen bei der Konkurrenz neue Favoriten gefunden haben kann. Allerdings würden „bestimmte Erlebnisse auf einem iPad oder iPhone nie richtig rüberkommen und den Besuch in einem Park ersetzen“, gibt sich Russell optimistisch.

Disney hat sein Geschäft längst auf andere Felder ausgedehnt. Das Unternehmen ist ein diversifiziertes Konglomerat mit 175 000 Angestellten, das den größten Anteil des Umsatzes und den Löwenanteil des Gewinns mit einem eng verflochtenen Netz aus Fernsehsendern erwirtschaftet (siehe b1-link.de/bilanz_disney). An erster Stelle steht die ESPN-Gruppe, die Kabelkunden mit Baseball, Basketball, Football und allen anderen Sportarten versorgt. Zusammengenommen steuerte der Geschäftsbereich Medien vergangenes Jahr 64 Prozent des Firmengewinns bei – mehr als dreimal so viel wie die Theme Parks.

Die Parks, die Veteranen wie Marty Sklar so am Herzen liegen, tauchen in Disneys Bilanz erst an zweiter Stelle auf, mit etwa einem Drittel des Umsatzes und einem Fünftel des Gewinns. Bisher waren sie Selbstläufer, denn die Geschichten und Charaktere sind in den Köpfen der US-Bürger so fest verankert, dass das Unternehmen selbst in Zeiten der Rezession regelmäßig die Eintrittspreise erhöhen kann. Wer in den USA oder anderswo aufwächst, wird fast zwangsläufig einen Disney-Park besuchen.

Tickets, Mahlzeiten, Übernachtungen in 30 firmeneigenen Hotels und Andenken von Mäuseohren bis zum Eiskönigin-Kleid bringen satte Margen. So hat Disney seit 2010 seine Eintrittspreise um 25 Prozent heraufgesetzt, während die Besucherzahlen stiegen. So kostet der Eintritt ab zehn Jahren inzwischen 96 Dollar in Disneyland und 99 Dollar in Disneyworld (die asiatischen Parks sind aufgrund von Disneys Newscomer-Status mit 63 Dollar vergleichsweise preiswert). Eine vierköpfige Familie ist nach einem durchschnittlichen zweitägigen Besuch schnell tausend Dollar oder mehr los.

Disney drittes Standbein – Studio und Film – wirft ein deutlicheres Schlaglicht auf die Schwierigkeit, kreativ zu bleiben. Mit Pixar, Marvel und Lucasfilm hat Firmenchef Robert Iger gleich drei namhafte Produktionsfirmen geschluckt, die endlich wieder für neue Ideen sorgen sollten. Mit diesen Neuzugängen hoffte Disney alles abzudecken, was kreucht und fleucht – von Micky Maus bis zu den Superhelden der Marvel Comics und der Science-Fiction-Saga „Star Wars“. Mithilfe dieser zugekauften Figuren will Disney seine alternden Parks modernisieren, bevor ihnen Konkurrenten wie Universal Studios mit neuen Achterbahnen und beliebten Figuren wie Harry Potter oder den Simpsons die Schau stehlen.

Eine Spaß-Fabrik von vielen

Genau dieser Fokus auf Technik und permanentes Merchandising ist es, der Kennern Kopfschmerzen bereitet. Einer von ihnen ist Jim Korkis, der unweit von Disneys Firmensitz in Glendale aufwuchs und sich seit seiner Jugend mit Disbey beschäftgt. Für den inoffiziellen Historiker des Unternehmens stand immer der Spaß an Trickfiguren, guten Geschichten und perfekt inszenierten Parks im Mittelpunkt. „Heute“, sagt Korkis, „ist Disney ein Konglomerat unter vielen, das Unterhaltung vermarktet und dabei auswechselbar geworden ist.“

Der Mann, der bis 2008 für Walt Disney World arbeitete, ergänzt: „Das Magische Königreich ist für mich nicht mehr magisch. Es geht nur noch darum, wie man neue Mittel und Wege findet, um jedem Besucher so viel Geld wie möglich aus der Tasche zu ziehen.“

Auf der Strecke bleibt für Korkis die Vision des Gründers: Spaß für die ganze Familie zu erschwinglichen Preisen. „An seine Traditionen will das Unternehmen nicht erinnert werden. Die werden konsequent entfernt.“

Der Fachmann, der bislang fünf Bücher über Disney geschrieben hat, nennt Beispiele. Einmal die mit einem RFID-Chip bestückten Armbänder namens Magic Bands, die Disney für angeblich mehr als eine Milliarde Dollar entwickelt hat, um Besuchern das bargeldlose Buchen und Bezahlen im Vorbeigehen zu erlauben. Die Bänder sind Teil eines kompletten Systems namens My Magic+, an dem ein Stab von 1000 Entwicklern arbeitet. Wenn es einmal komplett installiert ist, sollen Sensoren in allen Disney-Anlagen detaillierte Daten über das Verhalten von Millionen Gästen sammeln.

Die Romantiker sind ernüchtert

Die Daten können genutzt werden, um die mehrstündigen Wartezeiten zu verkürzen, die trotz der hohen Eintrittsgelder normal sind. Und sie sollen zu noch mehr Umsatz führen. „Wer sich da anmeldet und seinen Besuch durchplant, opfert nicht nur die Spontaneität, durch einen Park zu schlendern und etwas zu erleben“, kritisiert Korkis. „Man wird obendrein gezielt mit Werbung bombardiert, noch mehr zu konsumieren.“ Dahinter steckt Methode, denn Experten wissen, dass Familien, die ihren Besuch teilweise Monate im Voraus planen, unterm Strich länger in den Parks bleiben und vor allem weniger geneigt sind, sich außerhalb des Disney-Parks zu amüsieren, wenn sie mit der neuen Technik buchen und bezahlen können.

Korkis kritisiert auch die Abkehr von Walt Disneys Credo, Spaß für die ganze Familie zu bieten. Weil andere Parks wie Universal Studios immer gewagtere Fahrgeschäfte installieren, muss auch Disney mitziehen und kann deswegen Kinder, Senioren und Gebrechliche nicht mehr überall mitfahren lassen, klagt der Firmenkenner. „Spaß für alle war gestern. Und das gilt auch für all die Charaktere, die sie sich einkaufen, weil ihnen die hauseigenen Ideen ausgehen. Was bitte hat ein Werwolf mit messerscharfen Klauen mit Disney zu tun?“

So wie Jim Korkis geht es auch gewöhnlichen Besuchern, die ein Leben mit Disney verbindet. Die Hamburgerin Corinna Bienger verbrachte zwischen 1982 und 1985 insgesamt zwei Jahre in Walt Disney World in Florida, als Teil eines International-Fellowship-Programms und anschließend als deutsche Kulturrepräsentantin im Epcot Center. Gleich nach dem Studium war es für sie die Chance, etwas Neues auszuprobieren. In den USA zu arbeiten, bei Disney hinter die Kulissen zu schauen. „Wir lebten in einer Märchenwelt, auch wenn man arbeiten musste. Selbst als Angestellte war immer viel Faszination dabei“, erinnert sich Bienger.

So war es kein Wunder, dass sie auch ihre Tochter nach dem Abitur 2012 für ein Jahr nach Florida schickte. „Meine Tochter wird ihr Leben lang von Disney verfolgt.“ Aber das Fazit der Tochter fällt ernüchternd aus: „Der Zauber ist weg, denn es ist sehr technisiert geworden. Ohne Smartphone ist man aufgeschmissen – das verändert, wie man die Marke erlebt.“ Aufgrund der diversen neuen Buchungssysteme und Zuzahlungsmöglichkeiten hat sich bei Disney obendrein eine Zweiklassengesellschaft entwickelt, bemängelt Bienger. „Man wartet zwei bis drei Stunden. Und dann sieht man andere einfach an einem vorbeiziehen. Das ist ein unschönes Gefühl.“

Aber es passt zu dem Bild eines technisierten Medienkonzerns, der, statt Nostalgie zu pflegen, beständig mehr Mäuse machen will. ---

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