Ausgabe 11/2014 - Schwerpunkt Scheitern

#google #fail

„Es ist am besten, eine Sache so richtig gut zu machen.“ So lautet das zweite von zehn Geboten, die sich Google vor einigen Jahren selbst gegeben hat. Sie stehen für jeden leicht zu finden auf der Firmen-Website.

Google macht eine Sache so richtig gut: Suchanfragen mithilfe von Algorithmen und ungeheurer Rechenkraft zu beantworten, und zwar rund 5,9 Milliarden am Tag. Und dazu passende Reklame zu präsentieren, sodass Werbetreibende und Nutzer gleichermaßen zufrieden sind. Es handelt sich um ein selbstverstärkendes System. Mit jeder Suchanfrage wächst der Datenschatz, mit dem Google die nächste Anfrage noch genauer beantworten und die Werbung noch zielgerichteter präsentieren kann. Mit Android, seinem Betriebssystem für Smartphones, gelang Google zudem der Sprung in die mobile Welt.

Die Google-Anwendungen machen das Smartphone zum Alltagsassistenten. Im Kern handelt es sich ebenfalls um Suchfunktionen, die Google so gut beherrscht, dass sie seinen Datenschatz noch wertvoller werden lassen und dem Unternehmen die finanziellen Freiräume schaffen, um in alle möglichen Geschäftsfelder der digitalen Welt vorzudringen. So ist Google zum Hardware-Hersteller geworden sowie zum Entwickler selbstfahrender Autos, zum Anbieter bargeldloser Bezahlsysteme und von Heizungsregelung. Außerdem zum Vertrieb von Musik, Filmen und Büchern, zum Betreiber von Internet-Infrastruktur samt eigenem Satellitennetz und vielem mehr bis hin zum Forschungszentrum für das ewige Leben.

Für den Aufsichtsratschef und ehemaligen Vorstandsvorsitzenden Eric Schmidt leiten sich daraus „die Regeln für den Erfolg im Internet-Jahrhundert“ ab, wie der Untertitel seines jüngst erschienenen Buchs „How Google Works“ verspricht. Etwa, bei allen Vorhaben fünf Jahre im Voraus zu planen. Und er verrät, dass Google seine Energie nach der 70/20/10- Regel aufteilt: 70 Prozent für „Kernprodukte“, 20 für „sich entwickelnde Produkte“ und die restlichen zehn Prozent für „Moonshots“, die wilden Träume. Immer getrieben von der Mission, „die Welt zu verbessern“.

Das führt die vielen Kritiker des Konzerns zu der Schlussfolgerung, Google strebe eine bis dato unbekannte ökonomische Vormachtstellung an. Es baue seine Suchmaschine zur Schaltzentrale der digitalen Weltwirtschaft aus. Von künftiger Wertschöpfung werde immer ein großer Teil bei Google hängen bleiben. Und das deutsche Feuilleton ist sich weitgehend einig: Google vermesse unser Leben in einem Ausmaß, dass die individuelle Selbstbestimmung akut in Gefahr sei. Nun mag die mediale Aufregung über Google auch damit zu tun haben, dass die Digitalisierung das Geschäftsmodell der Verlage bedroht und der Datenkonzern Google davon zu profitieren scheint.

Doch bei näherer Betrachtung erweist sich Google als ein Konzern, der das Prinzip Versuch und Irrtum konsequent verfolgt – und dabei mehr Flops landet, als Freund und Feind vermuten.

Wann immer sich Google aus seinem Kerngeschäft herausgewagt hat, ist es im besten Fall nur langsam vorangekommen – und sehr oft gescheitert. Die Google-Geschichte jenseits der Suchmaschine ist keine, die Allmachtsfantasien nährt. Ob Google-Notebooks, Google-Pay oder eine Google-Taxi-Zentrale, andere konnten es besser. Oder anders formuliert: Google kann – bislang – zwei Dinge richtig gut. Suchanfragen beantworten und viel Geld in Projekte stecken, die scheitern.

Eine vorläufige Bilanz.

Keine Click-Throughs: Werbung jenseits der Suchmaschine

Was Suchanfragen und darin platzierte Annoncen angeht, gibt es an Google kein Vorbeikommen, besonders in Europa. In Deutschland hat das Unternehmen einen Marktanteil von mehr als 90 Prozent, in der Heimat USA laut Marktforscher Comscore nur 67 Prozent. Was beim Blick auf klassische Onlinewerbung jedoch oft vergessen wird, ist der Rest des Werbekuchens in Radio, Fernsehen, Print und Plakatwerbung sowie das rasant wachsende Geschäft mit mobiler Werbung.

Schätzungen veranschlagen den weltweiten Werbemarkt auf rund 490 Milliarden Dollar im Jahr 2013. Dabei entfielen auf digitale Medien inklusive Suche knapp ein Viertel oder 118 Milliarden Dollar, Tendenz rasch steigend. Mit Übernahmen wie der Firma DoubleClick konnte sich Google rasch eine dominante Position in der Onlinewelt erkaufen, während Ausflüge in traditionelle Werbung fehlschlugen.

So lancierte Google 2006 Audio Ads und Print Ads, um seinen Werbekunden Buchungen aus einer Hand zu bieten. Für die Radio-Plattform dMarc Broadcasting zahlte das Unternehmen immerhin 1,1 Milliarden Dollar, doch diese Investition zahlte sich nicht aus, und beide Projekte wurden 2009 wieder eingestellt.

Inzwischen wagen sich auch andere Firmen in Googles Kerngeschäft aus AdWords und AdSense vor, mit denen das Unternehmen rund 50 Milliarden Dollar Jahresumsatz erzielt. So testet Amazon eine eigene Werbeplattform, um seinen rund 250 Millionen Kunden maßgeschneiderte Werbung auf seinen eigenen Seiten und anderen Adressen im Web zu servieren. Der Vorteil: Wer bei Amazon sucht, gibt sich damit als Kaufinteressierter zu erkennen.

Auch Facebook hat seine eigene Plattform namens Atlas entwickelt und meldet insbesondere im rapide wachsenden Markt für Werbung auf Mobilgeräten beachtliche Zuwächse. Mobil ist Google keineswegs unangreifbar, denn sein Marktanteil verharrte vergangenes Jahr bei verhältnismäßig bescheidenen 49,3 Prozent, während der von Facebook sich innerhalb eines Jahres auf knapp 17,5 Prozent verdreifachte – vor allem auf Kosten anderer Betreiber. Dass das soziale Netz Werbung direkt in seine Apps und die Newsfeeds der bestens durchleuchteten Nutzer einbauen kann, könnte sich dabei als großer Vorteil herausstellen.

Falsche Freunde: Soziale Netzwerke

Google hat oft versucht, Dienste für die Kommunikation von Mensch zu Mensch zu etablieren, aber ist bislang kaum vorangekommen.

Der Reihe nach: Orkut, im Jahr 2004 gestartet, war das soziale Netzwerk, das sich in Nischenländern wie Brasilien, Indien und dem Iran anhaltenden Zulaufs erfreute, aber in Europa oder Nordamerika ein Schattendasein führte. Erst lagerte Google den Betrieb an seine brasilianische Tochter aus, am 30. September zog das Unternehmen ganz den Stecker.

Als Nächstes kam Google Wave, eine Plattform, auf der Ideen und Content-Schnipsel ausgetauscht werden konnten. Wave wurde auf der Entwicklerkonferenz Google I /O im Mai 2009 präsentiert und von Anfang an wegen seiner verwirrenden Benutzeroberfläche verspottet. Im August 2010 war Schluss.

Der dritte Streich war der Aufkauf von Jaiku, einer von finnischen Entwicklern kreierten Plattform für Kurznachrichten, die ein Konkurrent von Twitter hätte werden können. Google erwarb das Start-up im Herbst 2007 und machte den Dienst im Januar 2012 wieder dicht. Pikant dabei war, dass der Twitter-Mitgründer Evan Williams und COO Dick Costolo beide kurzzeitig für Google arbeiteten, nachdem das Unternehmen ihre Firmen Pyra Labs und FeedBurner gekauft hatte.

Ebenso kurzlebig war Google Buzz, eine schlechte Kreuzung aus sozialem Netz und Microblogging-Dienst. Der Anfang 2010 lancierte Anbieter entpuppte sich als Datenschutz-GAU, da Nutzer unabsichtlich ihre privaten Adressbücher dem Rest der Welt preisgaben. Im Herbst 2011 kam das Aus.

Googles bislang letzter Versuch heißt Google Plus und ist seit seinem Start im Juni 2011 kein großes Plus fürs Geschäftsergebnis. Google-Nutzer klagen, dass sie genötigt werden, sich bei Plus anzumelden, obwohl sie eigentlich andere Google-Dienste wie Mail oder Fotoalben verwenden wollen. Dementsprechend sind die Zahlen angeblich aktiver Nutzer mit Vorsicht zu genießen. Google spricht von 540 Millionen im Vergleich zu Facebooks mehr als 1,2 Milliarden. Doch wie intensiv Plus wirklich genutzt wird, ist fraglich. Der bisherige Chef des Networks, Vic Gundotra, verließ die Firma im Sommer, und Google zwingt neue Gmail-Kunden seit Neuestem nicht mehr, sich bei Plus anzumelden.

„Sicher hat Google bei Social Media den Zug verpasst, doch Google Plus ist keine Geisterstadt, wie oft gelästert wird“, sagt der im Silicon Valley beheimatete Fachmann Paul Saffo. „Es mag kein wirtschaftlicher Erfolg sein, aber zumindest sind meine Unterhaltungen dort qualitativ hochwertiger als in anderen Netzwerken. Und noch weiß niemand, was nach Facebook kommt.“

Selbst der ehemalige Vorstandsvorsitzende Schmidt gibt rückblickend zu, dass Google unter seiner Führung in beiden Bereichen geschlafen habe. „Wenn ich die Uhr zurückdrehen könnte, würde ich mich auf den Wandel hin zu Mobile und Social viel früher konzentrieren“, räumte er in einem Interview mit dem »Wall Street Journal« ein. „Ich sah beides kommen, aber habe mich nicht an den Planungsprozess gehalten, den wir im Buch beschreiben.“

In die Röhre gucken: Unterhaltung

Wer die Informationen der Welt auswertet, sollte sie auch auf alle möglichen Bildschirme bringen können. Googles Versuch, ins Wohnzimmer vorzustoßen, ist aber bisher erfolglos geblieben.

Da war als Erstes Google Video, das das Unternehmen vor dem Kauf von Youtube startete und 2009 wieder einstellte. Google Video bot viele nützliche Dinge an, unter anderem einen Videoverleih und durchsuchbare Transskripte von Fernsehsendungen – sehr zum Kummer der großen Sender. Doch der Dienst wurde schnell von Youtubes Erfolg überschattet.

Heute ist Youtube mit Abstand die weltweit größte Video-Plattform, bei der im Schnitt jeden Monat eine Milliarde Zuschauer mit Werbung gespickte Amateur- sowie Profi-Clips ansehen (insbesondere Musik). Obwohl die Google-Tochter schwarze Zahlen schreibt (geschätzte 1,5 Milliarden Dollar im Jahr 2013), bleibt ihr Gewinn so stark hinter den Erwartungen zurück, dass das Mutterhaus neuerdings mit Werbekampagnen nachhelfen muss. Die sorgen nach Branchenberichten zwar für mehr Zuschauer, aber nicht für zusätzliche Werbeeinnahmen.

Neue Konkurrenz kommt von Facebook, das Videos direkt in die Kommunikation seiner Nutzer einbettet. Nach eigenen Angaben bringt es Facebook bereits auf 1,3 Milliarden Zuschauer im Monat.

Auch im Wohnzimmer kann Google nicht punkten. Im Oktober 2010 kündigte das Unternehmen die Software-Plattform Google TV an, die die Partner Intel, Logitech und Sony in ihre Geräte integrieren wollten. Das Ziel: ein Google-Browser für die Couch, der auf dem Betriebssystem Android läuft. Nach mäßigem Erfolg und wenigen kompatiblen Geräten ist Google TV Ende 2013 verschwunden. Es soll demnächst unter dem Namen „Android TV“ zurückkehren.

Eine Eintagsfliege war ein Gerät namens Nexus Q. Die schwarze Kugel wurde auf der Konferenz Google I /O 2012 vorgestellt und an alle Teilnehmer verschenkt. Das Gerät sollte für 299 Dollar auf den Markt kommen, erntete aber wegen seiner begrenzten Fähigkeiten vernichtende Kritiken. Es wurde nicht ausgeliefert.

Mehr Erfolg hat Google seit Juli 2013 mit Chromecast. Der kleine WLAN-Stick ist vergleichsweise billig (35 Dollar bzw. 35 Euro) und lässt sich an jeden moder-nen Fernseher anschließen, um Internet-Inhalte von Google und Drittanbietern auf den Bildschirm zu bringen. Von ihnen hat Google nach eigenen Angaben „Millionen“ verkauft, doch denselben Anspruch erheben auch Firmen wie Apple, Amazon oder Roku. Bisher kann keiner dieser Anbieter behaupten, die beste und eleganteste Lösung für eine Welt der gestreamten Unterhaltung gefunden zu haben, die seit Jahren das Fernsehen ablösen soll.

Der Google Play Store, über den das Unternehmen Musik, Bücher, Filme und Apps anbietet, hat trotz der gewaltigen Menge von Android-Geräten Marktführer Apple noch lange nicht eingeholt. Und Googles Programm namens Book Search, das alle Bücher der Welt scannen und aus der Suche in dieser Mega-Bücherei Daten wie Geld abschöpfen wollte, führt nach langwierigen Prozessen und geplatzten Vergleichen mit Autoren und Verlagen ein Nischendasein, dem öffentliche Konkurrenzvorhaben in den USA und Europa Paroli bieten. „Googles digitale Bücherei ist effektiv 2011 gestorben, als ein Richter den Vergleich kippte, obwohl die Firma ihre Datenbank von rund 30 Millionen Titeln weiterhin für andere Zwecke verwenden kann“, resümiert Robert Darnton, der Chef-Bibliothekar der Harvard University, die gemeinsam mit anderen Hochschulen im vergangenen Jahr die Digital Public Library of America lancierte.

Verkalkuliert: Payment, Glass, Motorola

Wer wie Google sein Geld damit verdient, immer mehr Informationen zu sammeln, braucht Hunderte Millionen Kunden als unbezahlte Eingabegehilfen. Das ging am Desktop los, verlagerte sich auf Handys und schreitet nun weiter fort zu Maschinen und vernetzten Alltagsgegenständen. Mit letzteren tut sich Google noch schwer.

Bargeldloses Bezahlen: Die Ebay-Tochter Paypal macht seit Jahren vor, wie man Banken und auch Kreditkartennetze überflügelt. Nun haben sich Squares und Apples NFC-Bezahlsystem dazugesellt, das serienmäßig in neue iPhones und die Apple Watch eingebaut wird. Google Wallet hingegen, schon seit September 2011 auf dem Markt, kümmert eher dahin und ist bisher nur für US-Kunden verfügbar. Wieder beerdigt wurde Google Checkout, wo man seine Zahlungsmittel hinterlegte, um mit einem Klick für Online-Einkäufe zu bezahlen. Der Dienst war von 2006 bis 2013 aktiv, konnte sich aber nie gegen Paypal durchsetzen, sodass Google gezwungen war, sich auf Wallet als mobiles Zahlungsmittel zu konzentrieren.

Am Körper getragenen Rechnern gehört – angeblich – die Zukunft, doch ob die Datenbrille Glass zum Verkaufsschlager wird, ist fraglich. Seit ihrer Vorstellung 2012 spielen nur ein paar Tausend Programmierer und andere, willige Probanden mit dem 1500 Dollar teuren Gestell – auf der hartnäckigen Suche nach Alltagsanwendungen für Simulationen, die sonst eher von Experten wie Piloten, Ärzten oder Mechanikern genutzt werden. Der Verdacht, die Träger der Brille missachteten die Privatsphäre ihrer Mitmenschen haben der Welt den Begriff des rücksichtslos verdrahteten „Glasshole“ beschert.

Google hat den allgemeinen Markteintritt auf vielleicht Ende 2014 verschoben und einen der zu schwimmenden Verkaufsboutiquen umgebauten Lastkähne verschrottet, mit denen Glass an der Ostküste der Vereinigten Staaten beworben werden sollte. Einer der Entwickler ist dennoch vom langfristigen Erfolg solcher sogenannter Wearables überzeugt. „Glass hat den Fokus der Öffentlichkeit auf das Thema Augmented Reality gelenkt“, sagt der GeorgiaTech Professor Thad Starner. Die Brille besitze doppelte Zugkraft als „Mode-Accessoire“ und Produkt mit dem Markennamen Google. Die Kritik hält Starner, der seine Datenbrille selten absetzt, für „aufgebauscht“.

Das Geschäft mit Hardware ist knallhart, auch wenn man – wie Google – Herr und Gebieter über das meistgenutzte Betriebssystem Android ist. Der Versuch, Nexus-Handys direkt zu verkaufen, war ein erster Flop. Im Jahr 2011 kaufte Google für 12,5 Milliarden Dollar die Mobilsparte von Motorola – vor allem, um sich dessen Portfolio von schätzungsweise 17 000 Patenten zu sichern. Schon bald danach stieß Google seinen Aufkauf häppchenweise wieder ab. Den Schluss machte Anfang 2014 das Herzstück Motorola Mobility, das für gerade mal 2,9 Milliarden Dollar an den chinesischen IT-Konzern Lenovo ging.

Kein Ruhmesblatt, aber rein buchhalterisch kein Verlustgeschäft, weil Google weiterhin geistiges Eigentum rund um Handys und Mobilfunk im Wert von 3,5 Milliarden Dollar hält und Frieden mit seinem Android-Partner Samsung schließen konnte. Das ist umso wichtiger, als Android im Gegensatz zu iOS von Apple unter zunehmender Aufsplitterung in viele, miteinander unverträgliche Varianten leidet. Derzeit wachsen die von der Original-Version abgespaltenen Versionen deutlich schneller als Googles offizieller Standard, da Hersteller in Indien und China lieber ihr eigenes Süppchen kochen. Das schafft Sicherheitslücken und Probleme für App-Entwickler, die einen Markt bedienen müssen, auf dem babylonische Sprachverwirrung herrscht.

Ähnlich langsam kommen Googles vernetzte Billig-Laptops namens Chromebook voran. Offenkundig wollen viele Menschen und Unternehmen doch nicht alle ihre digitalen Informationen der Cloud anvertrauen und auf lokale Speicherung verzichten. So stellte Samsung Ende September den Verkauf des Geräts in Europa ein.

Planloses Experimentieren oder geplante Wüste?

Sind diese Flops ein Beleg dafür, dass sich Google auf zu vielen Gebieten verzettelt? Nicht unbedingt, sagt der Fachmann Saffo: „Im Gegensatz zu vielen anderen Firmen versucht sich Google wenigstens an vielen Dingen und schämt sich nicht, sie wieder einzustellen.“ Google spiele nicht Schach oder Mühle, um Konkurrenten auszuschalten oder in eine Zwickmühle zu bringen, sondern das chinesische Strategiespiel Go, bei dem man den Gegner mit viel Geduld einkreise. „Sie besetzen strategisch wichtige Territorien und schaffen eine Wüste, in der sich niemand anders halten kann“, sagt Saffo. Was nicht ausschließt, dass irgendwann technischer Wandel neue Oasen schafft, in denen ungeahnte Konkurrenz aufblüht.

Diese Sicht dürfte nicht allzu weit von der Selbsteinschätzung der Gründer entfernt liegen. Die gaben in einem Geleitbrief zum Börsengang 2004 den Kurs vor: „Wir werden wegen kurzfristigen Ertragsdrucks nicht vor Projekten mit hohem Risiko und hoher Dividende zurückscheuen (…) Seien Sie nicht erstaunt, wenn wir Wetten platzieren. Wenn sich das Verhältnis von Dividende zu Risiko verschiebt, werden wir Projekte lancieren, die weiter von unseren normalen Geschäftsbereichen entfernt sind, insbesondere, wenn die Anlaufinvestitionen klein sind.“

Interessant ist: Der Chor der Mahner vor einer ökonomischen Weltmacht namens Google nimmt die vollmundigen Ankündigungen von Google stets für bare Münze. Und verengt seinen Blick auf das Unternehmen und seine Rolle in der digitalen Welt auf dreifache Weise.

• Es klingt paradox, aber die Google-Kritiker überhöhen den Erfolg des Unternehmens, indem sie nur die Erfolge betrachten. Die Misserfolge made in Mountain View fallen unter den Tisch.

• Die Kritiker gehen davon aus, dass der Datenvorsprung von Google so groß ist, dass ihn kein anderes Unternehmen auf absehbare Zeit aufholen kann – und Google dort Marktanteile verlieren könnte, wo es heute sehr erfolgreich ist. Aber niemand kann vorhersagen, ob nicht ein ähnlich innovatives Unternehmen wie Google aus dem Nichts auftaucht. Und selbst wenn eine Durchbruchsinnovation im Umgang mit Daten noch länger auf sich warten lassen sollte: Google regiert nicht unangefochten.

So verfolgt der Konzern mit Argwohn, dass ein Großteil der Anfragen zu Produkten nicht mehr bei der eigenen Suchmaschine landet, sondern bei großen Onlinehändlern sowie Produkt- und Preisvergleichsportalen. Aber das taucht in keiner Statistik zum Suchmaschinenmarkt auf, da diese klassische Suchmaschinennutzung messen.

• Drittens nehmen Google-Kritiker an, dass das Unternehmen dank seiner Kapitalkraft überall da erfolgreich investieren und agieren wird, in denen Datenströme künftig Maschinen und Menschen steuern. Das selbstfahrende Auto ist ein Teil dieser Strategie. Google investiert außerdem in Umwelt- und Energietechnik, Robotik, datengetriebene Medizin-Anwendungen, Raumfahrtprojekte und Mensch-Maschine-Schnittstellen wie die genannten Wearables.

Doch es steht keineswegs fest, dass die berühmte Innovationskultur bei Google – Dinge ausdenken, Alternativen testen, scheitern, neu machen, besser scheitern, neue Alternativen ausdenken, wieder testen, wieder verbessern usw. – auf den neuen Geschäftsfeldern genauso gut klappt wie im Kerngeschäft. Zweifel sind zumindest angebracht.

Erfolgreich Scheitern setzt voraus, dass man die Lehren aus Fehlversuchen zieht. Suchalgorithmen, Nutzerführung auf mobilen Endgeräten und Onlinekampagnen-Optimierung bieten hierfür das ideale Anwendungsfeld. Bei fliegenden Turbinen zur Nutzung von Höhenwind-Energie – ein weiteres Google-Projekt – ist das möglicherweise anders. Vielleicht werden sie immer viel teurer und anfälliger bleiben als ein konventionelles Windrad. Und immer öfter kehren kluge Köpfe dem Riesen-Unternehmen den Rücken, um selbstständig zu tüfteln.

Unterm Strich hinterlassen die Investitionen in alle möglichen Zukunftsanwendungen mit Datenschnittstelle vor allem einen Eindruck: Sie sind überraschend unstrategisch. Natürlich stehen sie immer in inhaltlicher Nähe zu Themen, die auf Trendtagen als mögliche „nächste große Dinge“ gehandelt werden.

Googles Wetten auf die Zukunft

Autonomes Fahren:

Im Jahr 2007 heuerte Google den deutschen Informatiker Sebastian Thrun an. Der Experte für selbstfahrende Autos trieb das Projekt Autopilot über Jahre gut abgeschirmt voran, bevor er im September sein Ausscheiden bekannt gab. Im November 2011 wurde publik, dass Google ein US-Patent für Technik und Betrieb eines selbstfahrenden Fahrzeugs zuerkannt worden war. Wenig später gingen Videos von einem Toyota Prius mit Google-Kamera-Aufbau um die Welt – und einem Fahrer auf dem Fahrersitz, der nicht zum Lenkrad griff.

Seit 2012 darf das Unternehmen selbstfahrende Autos in Nevada im Straßenverkehr testen. Im Mai dieses Jahres stellte Google – ebenfalls per Werbevideo – ein elektrisches, kugelförmiges Kleinfahrzeug ohne Lenkrad und Gaspedal vor, das begeisterte Passanten über einen Parkplatz kutschierten. Eine Testflotte mit 100 Fahrzeugen dieser Art – so die Ankündigung – soll gebaut werden. Der Google-Gründer Sergey Brin hält die Markteinführung von autonomen Fahrzeugen im Jahr 2017 für möglich. Die meisten Experten halten dies für unrealistisch.

Robotik:

Google hat in den vergangenen Jahren mindestens acht Firmen aus dieser Branche gekauft. Für besonderes Aufsehen sorgte die Übernahme von Boston Dynamics. Das Unternehmen arbeitete zuvor vor allem für das US-Militär und ist bekannt für vierbeinige Kampfroboter, die an bösartige Science-Fiction-Wesen erinnern.

Google macht keine Angaben darüber, welche strategischen Ziele die Robotersparte verfolgt. Militärische scheinen es nicht zu sein. Verträge mit Rüstungspartnern lässt Google auslaufen. Dass Google Wege zum Einsatz von Robotern als Alltagsassistenten und in der Logistik erprobt, gilt als sehr wahrscheinlich. Sicher ist, dass der Konzern bei der weiteren Automatisierung von Fertigung mit von der Partie sein möchte. Im Februar dieses Jahres machte das »Wall Street Journal« eine Roboter-Allianz von Google mit dem Taiwanesischen Auftragsfertiger Foxconn öffentlich.

Energieeffizienz / Erneuerbare Energien:

3,2 Milliarden Dollar. So viel waren Google Anfang 2014 minimalistisch gestaltete Thermostate und Feuermelder mit digitalen Schnittstellen wert. Die Übernahme von Nest war nach Motorola der zweitgrößte Zukauf in der Firmengeschichte und deutet an, wie hoch Google den Wert von Daten aus sogenannten Smart Homes einschätzt. Dazu gesellte sich im Juni für 555 Millionen Dollar die Firma Dropcam, die vernetzte Überwachungskameras fürs Zuhause anbietet.

Das Thema Energieeffizienz passt zudem gut in das aktuelle Beuteschema der Google-Gründer, denn es komplettiert kleinere Investitionen in futuristisch anmutende Nischen-Entwicklungen bei erneuerbaren Energien. So übernahm Google 2013 etwa die Kontrolle über Makani, einen Hersteller von fliegenden Windturbinen.

Raumfahrt:

Auch bei der Privatisierung der Raumfahrt ist Google aktiv. Jüngster Zukauf ist die Firma Skybox für 500 Millionen Dollar im Juni dieses Jahres. Deren Netz aus kleinen, preiswerten Satelliten soll präzise Kartografierung beinahe in Echtzeit ermöglichen. Wenn die kalifornische Firma bis 2018 ihre 24 Satelliten ins All geschossen haben wird, hat Google theoretisch die Möglichkeit, jeden Flecken auf der Erde zweimal am Tag zu fotografieren, und zwar in einer Auflösung, die Videos einzelner Fahrzeuge ermöglicht. Google sponsert außerdem seit 2007 gemeinsam mit der X-Prize-Stiftung einen Wettbewerb, um bis Ende 2015 eine private Raumsonde auf dem Mond zu landen. Noch sind 18 Teams im Rennen.

Erst vor Kurzem enthüllt wurde „Project Wing“, das seit 2011 an Liefer-Drohnen arbeitet. Um in diesem Geschäft mitzumischen, in dem auch Amazon und Facebook aktiv sind, erwarb Google im April den Drohnenhersteller Titan Aerospace, dessen Fluggeräte bis zu zwei Jahre in der Luft bleiben können.

Internet aus dem Wetterballon:

Unter dem Namen „Project Loon“ will Google innerhalb des kommenden Jahres ein Netz aus Ballons aufsteigen lassen, das strukturschwachen Gebieten schnellen Internetzugang ermöglicht. Den Anfang sollen Ballons irgendwo „in der südlichen Hemisphäre“ machen. Seit „Loon“ im Juni 2013 vorgestellt wurde, hat das Unternehmen die Technik bereits in den USA, Neuseeland und Brasilien getestet. Die wie überdimensionale Fallschirme aussehenden Geräte fliegen auf rund 20 000 Metern Höhe und können mit solargetriebenen Elektromotoren rund drei Monate Kurs halten, um Internetempfang unten auf dem Boden zu ermöglichen. Neben ersten Feldversuchen mit einem eigenen Glasfaser-Netz in Kansas City wäre das Googles erster Vorstoß als Internetanbieter. Parallel investiert Google 300 Millionen Dollar in ein internationales Konsortium, das Tiefsee-Glasfaserkabel unter dem Namen Faster verlegen will — den Anfang macht eine Verbindung zwischen Japan und der amerikanischen Westküste.

Auch Facebook hat im Sommer 2014 Details zu seinem „Connectivity Lab“ angekündigt, das ein fliegendes Netzwerk namens Internet.org aus Drohnen, Satelliten und Lasern entwickelt.

Gesundheit:

Google versucht sich seit mehreren Jahren an diversen Diensten und Anwendungen rund um das Thema Gesundheit, da auch dort Experten auf das Sammeln und Auswerten immer größerer Datenmengen setzen. Ein erster Dienst namens Google Health, der Kunden ermöglichen sollte, ihre Gesundheitsdaten in einem elektronischen Schließfach zu hinterlegen, wurde aus mangelndem Interesse und Datenschutzbedenken schon 2011 wieder eingestellt.

Auf wissenschaftlichem Gebiet hat Google mehr Fortschritte vorzuweisen. So hat die Firma in 23andMe.com investiert. Die Ex-Frau von Sergey Brin gründete einen der ersten Anbieter von Gensequenzierung für Endkunden.

Zudem arbeiten in der Life-Sciences-Abteilung des Forschungsarms Google X derweil zwischen 70 und 100 Experten an dem Projekt „Baseline“, um Vitaldaten plus das Genom von einem kleinen Kreis von anfangs 175 Freiwilligen auszuwerten. Ein drittes Projekt namens Calico hat Google vergangenen Herbst als selbstständiges Unternehmen ausgegründet, um das „Altern und damit verbundene Krankheiten“ auf zellulärer Ebene zu bekämpfen. Ein gemeinsames Forschungslabor mit der Firma AbbVie für rund 1,5 Milliarden Dollar ist in Planung.

Google Ventures schließlich hat in rund ein halbes Dutzend Life-Sciences-Firmen investiert, die unter anderem Datamining im Kampf gegen Krebs und Alzheimer einsetzen wollen.

Von außen und über die vergangenen Jahre hinweg betrachtet, scheinen die Investitionsentscheidungen von Google vor allem den persönlichen, hochfliegenden Vorlieben der beiden Gründer zu folgen. Die stecken das Scheitern von großen Projekten beachtlich souverän weg. Nach einem geheimen Masterplan mit dem Ziel der Weltherrschaft sieht das eher nicht aus. ---

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