Ausgabe 05/2014 - Schwerpunkt Im Interesse des Kunden

Was der Kunde wirklich will

1. Message in a bottle

Als die Konsumgesellschaft noch jung war, zu Beginn der Sechzigerjahre, hat der berühmte Hollywood-Autor und Oscar-Preisträger Sidney Sheldon eine gute Idee. Dem Bürger des wohlhabendsten und konsumfreudigsten Landes der Welt, der USA, fällt auf, dass er überall nach seinen Wünschen gefragt wird. Ob im Restaurant oder Supermarkt, stets stehen Menschen mit breitem Lächeln vor ihm und fragen: Was kann ich für Sie tun, Sir? Was hätten Sie denn gern – und wie?

Nicht dass an diesen Fragen etwas falsch wäre. Es ist gut, wenn man sich für andere Menschen nützlich machen will, es ist richtig, höflich nachzufragen, was gerade recht wäre. Nur kann einem das ab einem gewissen Grad ganz schön auf die Nerven gehen. Was weiß denn ich, was ich jetzt schon wieder wollen soll.

Sidney Sheldon macht daraus eine Komödie. Der Plot geht ungefähr so: Nach einem Unfall mit seiner Rakete muss der Astronaut Tony Nelson auf einer abgelegenen Insel im Pazifik notwassern. Am Strand findet er eine altmodische Flasche. Das Gefäß beherbergt seit vielen Jahren einen Dschinn – einen Geist, der aus der vorislamischen Mythologie Arabiens stammt. In diesem Fall ist es ein weiblicher Dschinn, eine Jeannie also, die nach dem Öffnen der Flasche ihrem neuen „Meister“ Tony Nelson jeden Wunsch von den Augen abliest.

Was sich Sheldon da ausgedacht hat, ist eine moderne, der Konsumgesellschaft entsprechende Form der guten Fee, von jenen wundersamen Wesen also, denen im Märchen im Wald begegnet, wer gerade eine gute Tat vollbracht hat. Typisch für gute Feen ist eine gewisse Beschränktheit: Sie erfüllen höchstens drei Wünsche pro Kunde. In den Zeiten, in denen Märchen spielen, ist alles knapp, es herrscht überall Mangel. Jeannie, der blonden Konsumfee der Sechzigerjahre, ist solche Knauserei fremd. Für sie gilt: All you can wish. Kaum denkt Tony an etwas, blinzelt Jeannie schon, und der Wunsch wird Wirklichkeit. Tony ist kalt? Schon sitzt er am Strand von Honolulu. Tony hat Hunger? Umgehend biegen sich die Tische eines orientalischen Fressgelages vor ihm. Anfangs findet er das toll. Doch bald geht ihm das Wunschkonzert auf die Nerven. Sidney Sheldons Flaschenpost enthält eine einfache Weisheit der Konsumgesellschaft: Wenn der Kunde sich alles wünschen darf, immer recht hat und der König ist, dann ist das in erster Linie eines: sehr anstrengend.

2. Der Trostpreis

Während der fleißige Autor Sheldon in Hollywood immer neue Folgen von „Bezaubernde Jeannie“ schreibt, skizziert einige Hundert Kilometer weiter nördlich, im kalifornischen Berkeley, der Philosoph Paul Feyerabend die ersten Gedanken seines Buches „Wider den Methodenzwang“, das Mitte der Siebzigerjahre erscheinen und heftige Kontroversen auslösen wird. Das liegt an der – vielfach missverstandenen – zentralen These des Buches: „Anything goes“, eine Phrase, die schnell über die Grenzen der Wissenschaft hinaus bekannt wird. Das steht bald für unbegrenzte Möglichkeiten. Anything goes bedeutet so viel wie: „Mach, was du willst.“

Das akademische Establishment ist verärgert. Doch Feyerabend hat nur den Schluss gezogen, den auch Sheldon zog: Wer die unbegrenzte Wahl hat, der hat auch die ultimative Qual. Wenn man weiß, was man will, wonach man sucht, wohin die Reise geht, ist das Ziel – bei allen Strapazen – erreichbar. Doch wie sieht die Route im Zeitalter des Anything goes aus? Mach, was du willst. Ja, was denn, zum Teufel?

Feyerabend fordert, was damals wie heute kaum praktiziert wird: Entscheidungen zu treffen. Wer sich in einer komplexen Welt emanzipieren will, muss das tun. Wo man sich alles wünschen kann – und keine gute Fee mehr Grenzen setzt – wird man als Kunde nicht König, sondern zum Erwachsenen, voll mündig und geschäftsfähig.

Die Industriegesellschaft mit ihrer Massenproduktion war ein Mittelding aus guter Fee und bezaubernder Jeannie. Man erfüllte die Wünsche der Kunden, solange sie standardisierbar waren – ganz im Sinne Henry Fords, der sein berühmtes T-Modell „in jeder Farbe“ anbot, „vorausgesetzt, sie ist schwarz“. Der Großmeister des Industriekapitalismus hielt nicht viel vom Anything goes und erst recht nichts von dem, was man heute Kundenbeziehungsmanagement nennt – oder auf Neudeutsch Customer Relationship Management (CRM). „Wenn ich meine Kunden gefragt hätte, was sie möchten, dann hätten sie gesagt: ein schnelleres Pferd“, so Ford.

Offensichtlich hat Ford seine Kunden für Trottel gehalten. Oder doch nicht? War ihr Wunsch gar nicht so dumm? Sie wollten ein schnelleres Pferd, also ein besseres Transportmittel, als sie es schon hatten. In einer Welt, die nicht komplex ist, ist die Funktion alles. Es ist egal, ob das Pferd Hafer frisst oder Benzin. Hauptsache, es zieht den Karren zügig voran. In der Industriegesellschaft wurden grobe Mängel schnell beseitigt, indem man die Massenproduktion zur Befriedigung von Massenbedürfnissen einsetzte. Das ist ein Trick. Die Kunden bekommen nicht das, was sie wirklich wollen – etwa den tollen Maßanzug, den sich der Industriebaron leisten kann. Sie bekommen einen von der Stange, der dem Maßanzug irgendwie, na ja – ähnelt. Das ist, als vergäbe die gute Fee einen Trostpreis. Ein guter Geist aus der genormten Pfandflasche. Besser als nichts.

Von Joseph Schumpeter stammt die Feststellung, dass der Kapitalismus nicht für die Könige und Fürsten erfunden wurde. Die hatten schon Maßgewänder, die brauchten nichts von der Stange. Je mehr man jedoch hat, desto wählerischer wird man. In der entwickelten Konsumgesellschaft geben sich dann immer weniger mit Trostpreisen zufrieden. Sie wollen, dass man an ihnen Maß nimmt. Dann wird der Kunde irgendwie doch noch König, oder?

Theoretisch ja. Praktisch gibt es, wie wir wissen, auf dieser Welt mehr Flaschen als gute Geister darin.

3. War ich gut?

Wer heute Kunde ist, wird ständig befragt und getestet. Es genügt, sich zehn Gummiringe bei Amazon zu kaufen oder einen alten Hocker bei Ebay zu ersteigern – schon wird man bedrängt: War alles in Ordnung? Gut verpackt? Nette und richtige Beratung? Hat alles Ihren Wünschen entsprochen? Es ist dieses ständige „War ich gut?“, das einen Durchschnittskonsumenten heute zum Tony Nelson macht.

Aber muss das nicht sein? Wie soll man denn sonst wissen, was die Leute wirklich wollen? Die Kunden sind heute sehr anspruchsvoll, die wollen das so. Wirklich?

Die Kundenforschung gibt andere Antworten. Der Ökonom und Netzmarketing-Experte Sascha Langner von der Leibniz Universität Hannover geht davon aus, dass es „ein Prozent der Kunden“ sind, die sich wirklich für das Produkt, die Marke und die Dienstleistung, die sie kaufen, engagieren. Es sind Fans, Freaks, „Kunden-Experten“, die alles rund um ein Thema konsumieren. Das sind Leute, die sich immer freuen, wenn man sie fragt, wie es ihnen mit dem Produkt geht. Das Problem ist nur: Die restlichen 99 Prozent laufen mit. Aber weil eben nur ein Prozent kommuniziert – und das mit voller Lautstärke – werden auch nur die wahrgenommen. Fast immer, wenn vom engagierten, aktiven, bewussten Kunden die Rede ist, hat man es mit solchen Leuten zu tun. Es ist wie in Bürgerinitiativen, in Parteien oder sonst wo: Die Interessen derer, die sich engagieren, werden für die Interessen aller gehalten. Das ist beim Bürger so und natürlich auch beim Kunden. Was sollen denn die Lieferanten auch machen, wenn die anderen nichts sagen?

Und genau hier trat das Internet auf den Plan. Es versprach Teilnahme und Teilhabe. In gewisser Hinsicht war das die wahre bezaubernde Jeannie. Nicht mehr die Interessen weniger, sondern möglichst vieler sollten gehört werden. Wozu gab es denn sonst den Rückkanal, das Interaktive, das „Inter“ im Netz?

Die alte Industrie brauchte das nicht. Sie definierte den Kunden mit einer Norm, der Nummer EN ISO 8402, und zwar als jemanden, „der Empfänger eines vom Lieferanten bereitgestellten Produktes“ ist. Eine gute Definition, denn in der Industriegesellschaft definiert der Kunde das Produkt nicht. Hier wird gegessen, was auf den Tisch kommt. In einer Marktwirtschaft ist das für die Anbieter allerdings gar nicht so gemütlich, wie es klingt. Denn wer seine Kunden nicht kennt, kocht schnell mal an ihren Wünschen vorbei.

„Märkte sind Gespräche“ lautet die berühmteste der 95 Thesen des Cluetrain Manifests von 1999 (siehe brand eins 03/2000), und das hat einen guten Grund: Miteinander reden bedeutet schlicht den Austausch von Interessen. Ich sage dir, was ich will, und du sagst mir, wie nahe du diesem Wunsch kommen kannst. Das ist ein interaktives Ideal, das im Web von den ersten Tagen an stets hochgehalten wurde. Und es ist noch viel älter: So hat man Geschäfte gemacht, verhandelt, „als es noch keine Massenproduktion und keine massive Entfremdung zwischen Lieferanten und Kunden gab“, sagt Sascha Langner: „Das entspricht dem Verhalten auf echten Märkten, über die man flaniert und etwas kennenlernt, verhandelt, Neues entdeckt, Angebote verwirft und welche annimmt.“

Das klingt vernünftig: Die Interessen von Unternehmen und Kunden sind kein Widerspruch, im Gegenteil – man will etwas voneinander. Gegenseitig. Das ist das Grundprinzip von Wirtschaft, seit es sie gibt. Es setzt aber eine gewisse Synchronisierung der beteiligten Personen voraus. Man muss Schritt halten, auf der Höhe und im Gespräch bleiben. Genau das ist das Problem, wie die Cluetrain-Manifest-Autoren feststellten, weil sich die Kunden in den „vernetzten Märkten (…) schneller organisieren als die Unternehmen, die sie traditionell beliefert haben …“.

Darauf kann man unterschiedlich reagieren. Man kann versuchen, den Abstand durch Lernen und Gespräche zu verringern. Oder aber man kann das vortäuschen und so weitermachen wie bisher.

Vor zwei Jahren unternahmen zwei der vier Cluetrain-Manifest-Autoren, Doc Searls und David Weinberger, den Versuch einer Zwischenbilanz ihrer Thesen (brand eins 02/2012, Habt Geduld!). Searls schrieb: „Das Internet und das Web sind der Himmel, der mit Sternen übersät ist. Business as usual will die Sterne auslöschen. Und sie haben sogar Erfolg damit.“ Der alte Trott der Industrie beherrscht nun auch die Webwirtschaft: „Die Schwungräder des Business as usual“, so Doc Searl, „drehen sich weiter, sie betreiben Tracking und Targeting, sie fangen und akquirieren, managen und verwalten ,ihre‘ Kunden, als ob wir Sklaven oder Vieh wären.“

Das ergibt unter dem Strich das, was man einen Konsumidioten nennt. Eine solche Fehlentwicklung, so Doc Searls, könne man „nicht allein auf der Unternehmensseite reparieren (…). Die Menschen, die Kunden müssen die Führung übernehmen und ihre eigenen Werkzeuge entwickeln.“

4. Beta-Kunden, Alpha-Kunden

Gibt es denn das nicht schon längst für mehr als „ein Prozent“? Wie heißt das noch mal? Ach ja, richtig: Web 2.0.

Das ist ein Kind der industriellen Gegenreformation im Netz, die nach 2001 begann, dem Krisenjahr der New Economy. Damals wurden Visionäre aus den Firmen entfernt und durch Pragmatiker ersetzt, in der Regel die Repräsentanten der alten Wirtschaft aus Industrie und Banken, die maßgeblich die Überhitzung rund um die Dotcoms verursacht hatten. Das Web wurde nach 2001 zunehmend zur verlängerten Werkbank für industrielle Dienstleistungen umgebaut, in der automatisierte Services wichtig waren. Es war die Rückkehr des Fordismus, nun im Digitalen. Da kann man natürlich jede Frage stellen, solange man mit der Antwort „schwarz“ zufrieden ist. Und man konnte den Kunden Aufgaben und Tätigkeiten zuschanzen, die vorher von den Lieferanten und Dienstleistern erledigt wurden – man nannte das nur anders: Kollaboration, Zusammenarbeit. Der Konsument wurde „Prosumer“, eine Mischung aus Produzent und Verbraucher.

Es gab nur wenige Kritiker wie Timothy Berners-Lee, den Erfinder des World Wide Web, die laut aussprachen, dass sie das für laues Marketinggerede hielten. Die meisten spielten mit – und Kunden verhielten sich wie die Kinder in jener Szene aus Mark Twains Roman „Die Abenteuer des Tom Sawyer“, in der der Titelheld zur Strafe für eine Missetat einen großen, langen Zaun neu streichen soll. Als seine Kumpels ihn zum Spielen abholen wollen, tut er so, als ob das Zaunstreichen das Tollste auf der ganzen Welt wäre. Und die anderen wollen dann die Arbeit natürlich auch machen und bezahlen Tom sogar dafür, dass sie an seiner Stelle streichen dürfen.

Dieses Geschäftsmodell wurde bereits in den Achtzigerjahren erprobt. Die Kunden erhielten unausgereifte Software, die voller Probleme steckte. Das machte aus Kunden Versuchskaninchen. Klar bekommen Zehntausende Anwender schnell und preiswert für den Hersteller heraus, wo noch etwas gemacht werden muss. Heute ist die Welt voller Betaversionen und sogenannter Bananen-Produkte, die erst beim Kunden reifen – und auf seine Kosten. Der muss Feedback geben, um seinen Schaden zu begrenzen. Das ist nicht im Interesse des Kunden. Und es ist jenes „Business as usual“, von dem Doc Searls redet, das Werk von „Optimierern“, die mit Betaversionen Beta-Kunden heranzüchten: Leute, die ihren Lieferanten nicht wirklich trauen und deshalb alles über den Preis regeln.

Es geht aber um Alpha-Kunden, und die verlangen eine „ganzheitliche Kundenbearbeitung“, wie es in Professor Heinrich Hollands Beitrag zum Thema Customer Relationship Management in Gablers Wirtschaftslexikon heißt. Dabei will man „dauernde Kundenbeziehungen“ und eine „langfristige Kundenbindung“, weil das zur Gewinnsteigerung, zu einem höheren Marktanteil und zu mehr Wachstum beiträgt“. Warum? Weil solche Alpha-Kunden, die man ernst nimmt, sich durch eine „verringerte Preissensitivität“ auszeichnen, gute Lieferanten weiterempfehlen und immer wieder kaufen. Dazu winken, schreibt Holland, „Kosteneinsparungen durch gesunkene Marketingkosten“. Damit sind die Interessen der Unternehmen die Interessen der Kunden.

5. Wünsch dir, was du brauchst

Dazu braucht es aber eben die „Individualisierung der Kundenbeziehung“, wie Heinrich Holland schreibt, und damit die Fähigkeit zu „Differenzierung“ und „Dialog“. Also keine Jeannie, die einen dauernd nervt – sondern jemanden, der zuhört und redet – und notfalls auch mal sagt: Mein Lieber, das brauchst du nicht.

Das ist ein Satz, der in der Anything-goes-Kultur frivol klingt. Das brauchst du nicht – das gemahnt an Verzicht und Rationierung und daran, dass einem jemand etwas nicht gönnt, was man haben könnte. Die meisten von uns, also die Mehrheit der Kunden, sind da sehr sensibel. Produkte mit weniger Funktionen sind schlechter als solche mit vielen. Das ist das Echo der Mangelgesellschaft. Ich will noch was, wer weiß, wann es wieder was gibt?

Sven Sester und seine Kollegen vom Kölner Software-Haus 42he spielen da schon mal für ihre Kunden die gute Fee. „Der Kunde hat ein Recht darauf, dass ihm jemand dabei hilft, zu wissen, was er will“, sagt Sester. 42he entwickelt und verkauft CentralStationCRM, eine Kontakt-Management-Software, die für Unternehmen mit weniger als 50 Mitarbeitern gedacht ist. Die meisten Kunden der Kölner haben sogar noch weniger als zehn Mitarbeiter, häu-fig sind es kleine Dienstleistungsunternehmen, Selbstständige, Handwerker, Trainings- und Werbeagenturen, die mit der Software ihre Kundenbeziehungen – Kontaktadressen, Notizen, E-Mails, Termine und Aufgaben – organisieren. Sogar einen Pfarrer hat man als Kunden, erzählt Sester stolz.

Alle haben etwas gemeinsam: „Sie haben was anderes zu tun, als unsere Software zu bedienen. Die wird dadurch gut, dass sie 50 Prozent der handelsüblichen Features eben nicht enthält. Bei den allermeisten Kunden geht es nicht darum, mit besonderen Funktionen die letzten fünf Prozent auszureizen, sondern um die absoluten Basics des Kontakt-, Vertriebs- und Wissensmanagements.“ Da geht es nicht um Features, mit denen sich die Produkte großer Hersteller oft überbieten – und die ihre dazugehörigen Spezialisten hervorragend über den Tag bringen – sondern um Übersichtlichkeit und Transparenz. „Da braucht man niederschwellige Technik, Sachen, die man auch dann bedienen kann, wenn man nicht IT-affin ist.“

Das läuft gut, aber nicht ganz ohne Überzeugungsarbeit, wie Sester berichtet. Das liegt daran, dass Menschen sich oft nicht das wünschen, was sie brauchen, sondern was andere ihnen eingeredet haben: „Wir kämpfen täglich damit, die Wünsche unserer Kunden abzuwehren. Es ist so: Die Reduktion auf das Wesentliche, die eigentlich das Praktische und Nützliche ausmacht, weckt doch immer wieder Begehrlichkeiten. Da kommen dann Kunden und sagen: Ach, können Sie bitte diese oder jene Funktion, die es bei großen Programmen gibt, mit einbauen? Da gibt es schon einige, die denken: Die wollen mir nicht diese ganzen umfangreichen tollen Tools geben, die Manager auch haben – und ich kriege bloß die Junior-Tüte?“

Das ist eine Frage der Kultur, und zwar der alten. Aber es ändere sich was, sagt Sester. „Die Leute honorieren es schon, wenn man ihnen nicht irgendetwas einredet, das sie dann doch nie brauchen, sondern dass sie sich auf ihre Arbeit konzentrieren können. Sie lernen, was sie wirklich brauchen.“ Die IT und das Web seien, so Sester, die nächsten Sphären, in denen eine „Art Biowelle losbricht – die Leute wollen keine Übertreibungen mehr. Sie wollen etwas Ehrliches und Echtes.“ Was das ist? „Alles, was ihnen nützt – und diesen Nutzen klar kenntlich macht.“

Die Menschen, die man Kunden nennt, lernen gerade, was sie wollen – und nicht, was sie wollen sollen. Sie fangen an, „die Führung zu übernehmen“ und „ihre eigenen Werkzeuge zu entwickeln“.

Das macht sie nicht zu Königen.

Aber souveräner. ---

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