Ausgabe 12/2014 - Was Wirtschaft treibt

Mette und Rolf Hay: Hay!

Hay!

Mette und Rolf Hay, oben der Shop in Kopenhagen

• Es steht unter den Produktneuheiten in Halle E der Designmesse Formland Upgraded im dänischen Herning. Es hat vier Böden, vier Seitenprofile und zwei anthrazitfarbene Türen. Es ruht derart unauffällig zwischen den scheinwerferbestrahlten Sofas und Stühlen, dass die meisten Besucher es erst einmal übersehen.

Auf den zweiten Blick aber ist New Order, wie das Regalsystem heißt, ein erstaunliches Produkt. Das Bemerkenswerte ist nicht, dass es sich an die Wand hängen, zur Kommode erweitern, mit Tischplatten ergänzen und zu ganzen Wohnlandschaften ausbauen lässt. Das wirklich Außergewöhnliche ist seine Vorgeschichte. Um New Order nach Herning zu bringen, haben Menschen in einem halben Dutzend Länder den Entwurf des deutschen Design-Stars Stefan Diez in ein Serienmöbel übersetzt, das selbst für Durchschnittsverdiener erschwinglich ist. Zusammenfassen lässt sich dieser Ansatz in drei Buchstaben: Hay.

Hay (sprich: Hej) ist eine Designmarke aus dem dänischen Städtchen Horsens, die das Ehepaar Rolf und Mette Hay vor zwölf Jahren mit einem Partner gegründet hat. Heute werden die Möbel und Wohnaccessoires rund um den Globus in Einrichtungsgeschäften, Kaufhäusern, Museums- und Onlineshops sowie mittlerweile 16 eigenen Marken-Stores verkauft. „Hay ist bei Möbeln das, was die H&M-Schwestermarke COS für die Mode ist: eine Marke mit hohem Designanspruch zu bezahlbaren Preisen“, sagt Designer Diez, der auch für Traditionsmarken wie Rosenthal und Thonet arbeitet. Hay sorge branchenweit für Aufruhr „mit Produkten, die technisch perfekt, ästhetisch ausgefeilt und gleichzeitig auch noch gut 30 Prozent billiger sind als jene der Konkurrenz“.

Im vergangenen Jahr soll das Unternehmen, das selbst keine Zahlen veröffentlicht, mehr als 80 Millionen Euro Umsatz gemacht haben. Das entspricht in etwa dem Durchschnitt einer einzigen Filiale des Marktführers Ikea, ist aber für einen Newcomer ein ziemlicher Sprung.

„Hay hat die Marktnische zwischen Massenproduzenten auf der einen und Designmarken auf der anderen erkannt und konsequent für sich genutzt“, sagt der Architekt Bo Christiansen vom Kopenhagener Institut für Auslandsstudien.

Derweil haben viele etablierte Anbieter mit Problemen zu kämpfen. Die italienische Möbelindustrie wächst nicht mehr, die deutsche hat im vergangenen Jahr sogar an Umsatz eingebüßt, obwohl es hierzulande so viele Neubauten einzurichten gab wie lange nicht mehr.

Die Branche zerfällt in zwei unterschiedliche Lager. Auf der einen Seite stehen volumenstarke Hersteller wie Hülsta und mächtige Händler wie die XXXL-Gruppe, Möbel Kraft oder Ikea, die ihre Möbel typischerweise in großen Stückzahlen bei Auftragsproduzenten in aller Welt fertigen lassen. Das macht die Produkte schnell, günstig, aber auch ein bisschen beliebig. Auf der anderen Seite arbeiten feine Designmarken wie Tecta, USM oder Walter Knoll, die ihr überschaubares Angebot in kleinen Stückzahlen, eigenen Werken und mit einem hohen Qualitätsanspruch fertigen. Das macht ihre Produkte teurer und elitärer als jene der Massenhersteller. Beide Gruppen geben hohe Beträge für Marketing aus, um mehr zu verkaufen.

Hay ist es gelungen, sich zwischen den Lagern zu etablieren. Seine Gründer haben sich die passenden Elemente aus beiden Welten zusammengesucht und neu zusammengesetzt. So verzichten Rolf und Mette Hay bis heute komplett auf Werbung – fast so, als wollten sie gar nicht wahrgenommen werden. Stattdessen stecken sie – ebenfalls ungewöhnlich für eine neue Marke – viel Energie in die Entwicklung von Entwürfen für Serienprodukte, die standardisiert sowie weltweit und in hohen Stückzahlen gefertigt werden. Hay hat die Produktionslogik eines Großserienherstellers für seine Minimarke adaptiert.

Dabei waren Dänemarks derzeit wohl erfolgreichste Gestalter vor ihrem Start weder Unternehmer noch Designer, sondern Amateure. Gerade dieser Umstand erklärt – neben einigen weiteren Faktoren – ihren Erfolg.

I. Amateure am Werk

Dänemark ist ein kleines Land mit einer großen Designgeschichte. Stars wie Arne Jacobsen, Hans Wegner und Poul Kjærholm stehen für eine mächtige Tradition, die in den Fünfziger- und Sechzigerjahren anspruchsvolles Design als demokratische Aufgabe verstand. Heute thront sie wie ein wertvolles, aber etwas sperriges Erbstück auf dem Land.

Eine Regierungskommission kam bereits 2007 zu dem Schluss, dass Dänemarks Designer „in den vergangenen Jahren versäumt haben, neue Trends ausreichend aufzugreifen – anders als ihre Kollegen aus den USA, Japan, Deutschland, Großbritannien und den Niederlanden, die heute die Design-Agenda bestimmen“.

Dabei, glaubt Designkritiker Bo Christiansen, sei ausgerechnet die legendäre Vergangenheit ein Hemmnis: „Unser Erbe wirft derart große Schatten, dass neben ihm lange kaum ein Designer nachwachsen konnte.“

Rolf Hay bildet eine Ausnahme, weil er unbeschwert an die Sache heranging. Der 46-Jährige hat nie eine Design- oder Architekturschule besucht und ist erst spät mit Möbelgestaltung in Kontakt gekommen. „Bei uns zu Hause gab es keine Design-Ikonen“, sagt Hay, in ein Sofa des Showrooms gefläzt. Er ist ein groß gewachsener Ex-Handballer und ehemaliger Soldat der königlichen Garde. Aufgewachsen ist er in Horsens, einer jütländischen Kleinstadt, die er nach Schule und Militärdienst wie viele seiner Freunde verließ. Während seine Klassenkameraden zum Studieren nach Neuseeland oder in die USA gingen, entschied sich Hay für Hannover. Warum ausgerechnet Hannover? „Ich wollte eine Stadt, in der ich weiter Handball spielen konnte. Und in Hannover hat mir ein Bekannter unserer Familie einen Job in einem Laden für dänische Kiefernholzmöbel verschafft.“ Von Möbeln hatte Hay damals zwar keine Ahnung, dafür aber ausreichend Verkaufstalent.

Jahre später, als er bereits vom Kiefernholzladen zum dänischen Design-Label Gubi gewechselt war, entdeckte er auf einer Möbelmesse den „Ameise“-Stuhl. Das Sitzmöbel mit der charakteristischen Lehne ist ein Entwurf von Arne Jacobsen und ein Klassiker. Hay mochte ihn sofort. Er nahm an, es handle sich dabei um eine Messeneuheit.

Seiner heutigen Frau Mette wäre das nicht passiert. Sie wuchs quasi im Möbelgeschäft ihrer Eltern und damit auf Tuchfühlung mit der dänischen Designtradition auf. Bei Gubi, wo Rolf und sie sich kennenlernten, arbeitete sie als Assistentin der Geschäftsführung. Genau wie ihr Ehemann hat die 36-Jährige weder ein Handwerk erlernt noch Design studiert. Heute steuert sie als Hays Kreativdirektorin für Textilien und Accessoires ein Millionengeschäft, während ihr Mann das vierköpfige hausinterne Designteam sowie ein Team von externen Gestaltern leitet, die die Firma mit Möbelentwürfen versorgen. Die beiden eint eine gesunde Mischung aus Naivität und Naturtalent.

Was die Hays auszeichne, sei ihr „extrem positiver, jugendlicher Leichtsinn. Die machen Dinge einfach, von denen sie instinktiv wissen, dass sie richtig sind“, sagt Stefan Diez. Diese Unbekümmertheit unterscheide sie von den Managern vieler traditioneller Möbelmarken. „Die Branche steckt in der Krise und hängt zwischen den Generationen fest, wobei es die Jungen nicht schaffen, die Werte der Alten ins Jetzt zu übersetzen. Viele deutsche Möbelmarken produzieren immer noch für eine Mittelschicht, die es so gar nicht mehr gibt, und sterben auf diese Weise langsam vor sich hin.“

Die Hays hingegen verfolgten von Anfang an einen sehr pragmatischen Ansatz. Auch Designer hätten zu akzeptieren, dass ihre Produkte Geld einbringen müssten, sagt Rolf Hay. „Das ist schließlich das, was wir aus der Finanzkrise gelernt haben: Um zu überleben, müssen Dinge profitabel sein.“ Motto: Schönes Design ist gut, schöne Umsätze sind besser.

Für Rolf Hay war es von dieser Erkenntnis nur noch ein kleiner Schritt zu seiner Idee: einer Designmarke, die man nicht nur begehren, sondern deren Produkte man sich auch leisten können sollte.

II. Der Mann an ihrer Seite

Anfang des Jahrtausends lernte er einen Mann kennen, der nicht nur über ähnliche Vorstellungen, sondern vor allem über die Mittel verfügte, sie umzusetzen.

Troels Holch Povlsen ist Großunternehmer und einer der reichsten Männer Dänemarks. Sein Textilkonzern Bestseller erwirtschaftet mit mehr als 15 000 Angestellten und Marken wie Vero Moda und Jack & Jones einen Jahresumsatz von 2,6 Milliarden Euro. Povlsen, den Hay über ein Projekt für Gubi kennenlernte, brachte genau jene Erfahrung beim Aufbau und bei der Weiterentwicklung eines Unternehmens mit, die den Hays völlig fehlte. 2002 gründeten die drei gemeinsam Hay. Startkapital: 500 000 Euro. Das erste Produkt: eine Stuhlserie, mit der die Kantine von Povlsens Bestseller-Konzern im jütländischen Horsens ausgestattet wurde.

„Troels hat uns erst gezeigt, wie man ein Business kreiert“, sagt Mette Hay. „Er hat keine Angst vor riskanten Schritten und eine sehr unkonventionelle Art, die Dinge zu sehen.“ Als sich in den Anfangsjahren einmal teure Warenbestände im Lager zu stapeln begannen, schlugen die Hays ihrem Partner vor, einen Manager einzustellen, der den Warenfluss besser organisieren und dafür sorgen sollte, dass künftig nicht mehr produziert und angeliefert würde, als sich verkaufen ließ. Nach Mette Hays Erinnerung soll Povlsen kurz über ihren Vorschlag sinniert haben. Interessanter Gedanke, habe er dann geantwortet. „Aber habt ihr mal darüber nachgedacht, statt eines Lagerleiters, der unsere Vorräte besser organisiert, einfach mehr Vertriebler einzustellen, die diese Vorräte verkaufen?“ Und genau so sei es dann gemacht worden.

Über die Details ihrer Partnerschaft mit Povlsen hüllen sich die Hays in Schweigen. Der Konzernchef selbst ist für Interviews nicht erreichbar. Glaubt man Rolf Hay, dann hat Povlsen außer seiner Beteiligung am Grundkapital keinen Cent in die gemeinsame Unternehmung investiert. Bekannt ist allerdings, dass die Horsenser Hay-Verwaltung in einem ehemaligen Zollgebäude untergebracht ist, das Povlsens Unternehmensgruppe gehören soll. Außerdem wickeln Firmen des Industriellen für Hay Buchhaltung und Logistik ab. Ob und wie diese Leistungen zwischen den Partnern verrechnet werden, will Rolf Hay nicht verraten.

Fest steht: Hay kümmert sich um das Design, die Produktentwicklung und den weltweiten Vertrieb mit gerade einmal 150 Mitarbeitern. Und ohne die weltweiten Kontakte und die Erfahrung Povlsens hätte die Marke kaum jene globale Größe erreicht, die sie mittlerweile auszeichnet.

III. Der Preis ist heiß

In den Anfangstagen gestaltete Rolf Hay viele Produkte noch selbst. Später kamen Entwürfe erfahrener Designer wie die Bouroullec-Brüder und das niederländische Duo Scholten & Baijings hinzu, aber was die Hays für einen Entwurf gewann, war nie der Name seines Designers, sondern die Frage, ob der Entwurf sich mit ihrer Philosophie vertrug. „Mal ehrlich, interessiert es einen Kunden, ob der Sessel von einem Star-Designer ist? Er muss bequem sein, gut verarbeitet und bezahlbar“, sagt Rolf Hay.

Allerdings ist „bezahlbar“ ein relativer Begriff. Eine Schachtel Streichhölzer kostet bei Hay vier Euro, eine metallene Brotdose 30 Euro. Stühle liegen zwischen 100 und 600 Euro. „Billig sind wir nicht“, räumt der Gründer ein, „Ikea ist billig. Wir machen Design zum erschwinglichen Preis.“

Genau wie der Preis ist auch die Gestaltung von Hay-Produkten im Mittelfeld zwischen Masse (nützlich, günstig, austauschbar) und Elite (großer Name und meist großer Preis) angesiedelt. Es sind Alltagsgegenstände, die gleichzeitig praktisch und auf eine dezente Art unverkennbar sind. Ein typisches Möbel ist der „Don’t Leave Me“-Beistelltisch des Designers Thomas Benzten, aus dessen Platte ein angewinkelter Griff herausragt, wodurch sich der Tisch leicht umstellen lässt. Braucht ein Tisch einen Tragegriff? Natürlich nicht – aber er verkörpert perfekt die Hay-typische Mischung aus Funktionalität und Humor. Und diesen Mix mögen immer mehr Kunden in aller Welt.

Vor 20 Jahren, erinnert sich Rolf Hay, war das ganz anders. Damals seien selbst in Deutschland die Geschmäcker noch sehr verschieden gewesen: Im Norden richtete man sich tendenziell skandinavisch und mit heller Kiefer, im Süden mit Teak und dunklem Eichenholz ein. „Heute haben unsere Kunden in São Paulo mehr oder weniger die gleichen Vorlieben wie jene in Schanghai oder Stockholm. Das bedeutet: Wir könnten im Prinzip überall auf der Welt verkaufen.“ Anders als ihre Konkurrenten setzen die Hays dabei nicht auf Werbung, sondern lediglich auf die Kraft ihrer Produkte.

IV. Low Budget & Hightech

„Wir hatten zu Anfang nicht viel Geld, also mussten wir ganz einfach Prioritäten setzen“, sagt Rolf Hay. „Das hieß für uns: keine aufwendige Verwaltung. Keine überflüssigen Ausgaben. Keine Werbung.“ Während der wichtigen Mailänder Möbelmesse drängelte sich die 13-köpfige Messecrew zeitweise in Vier-Personen-Appartements. Statt Prosecco oder Champagner gab es an ihrem Stand von Carlsberg gesponsertes Bier.

Statt in aufwendiges Marketing investierten die Gründer in die Entwicklung und Herstellung von Produkten wie New Order, dem Regalsystem des Designers Stefan Diez.

Ursprünglich hatte Diez seine Idee dem britischen Label Established & Sons vorgestellt. Ein knappes Jahr lang hatten die Briten und der Deutsche gemeinsam an den Produkt- und Fertigungsdetails getüftelt, bis offensichtlich war: Es funktioniert nicht. Denn Established & Sons hätte das System wie üblich in Kleinserien bei einem deutschen Produzenten herstellen lassen. „Ein einzelnes Basiselement hätte damit rund 400 Euro und ein schlichtes New-Order-Regal über 2000 Euro kosten müssen“, sagt Diez, „das hätte kein Mensch bezahlt.“

Stefan Diez ist gelernter Tischler, er stammt aus einem Handwerkerhaushalt und weiß, dass in der richtigen Vorbereitung eines Auftrags häufig schon der halbe Gewinn steckt. Normalerweise, sagt er, sei in Entwicklungsprozessen deshalb immer er derjenige, der die anderen Beteiligten mit seiner Da-geht-doch-noch-was-Antreiberei nerve.

Bei den Hays war das anders. Sie waren bei einem Besuch in Diez’ Münchner Atelier auf die Prototypen für New Order gestoßen und hatten sich entschlossen, sich auf ihre Weise an einer Umsetzung des Entwurfs zu versuchen. Das entpuppte sich als langwieriger, als der Designer gedacht hatte. „Immer wenn ich dachte, wir hätten die ultimative Lösung, stellte Rolf noch einmal alles infrage.“ Diez fand das gut. Denn das Regalsystem, das auf der Formland-Messe erstmals vorgestellt wurde, ist nun ein Industrieprodukt, das sich in hoher Geschwindigkeit, in hohen Stückzahlen und damit höchst effizient herstellen lässt. Mit einem Designmöbel aus Manufakturfertigung hat es so wenig zu tun wie ein Toyota Prius mit einem Lotus, auch was die Kosten betrifft.

Alles zusammengenommen liegt New Orders’ Preis jetzt etwa bei der Hälfte dessen, was Established & Sons hätte verlangen müssen. Dafür ist das Regal ein globales Konstrukt. Seine Aluminium-Druckgussteile kommen aus China, die Holzpaneele aus Jütland, und das Material für die Folienscharniere stammt aus Deutschland.

Allein die Suche nach einem fähigen Hersteller für die Kunststoffscharniere habe sie Monate, die gemeinsame Entwicklung dann noch einmal zwei Jahre gekostet, sagt Diez. Er finde es jedoch toll, wenn eine Marke die Möglichkeiten der Globalisierung nutze, anstatt sie als Bedrohung zu begreifen.

Dabei birgt ein solch globales Netzwerk naturgemäß beträchtliche Risiken. Eines sind die Produktionsbedingungen bei Lieferanten und Sublieferanten, die auch die eigenen Mitarbeiter in der Türkei, China und Indien nicht lückenlos kontrollieren können. Ein anderes ist der Umstand, dass eine weltumspannende Wertschöpfungskette naturgemäß auf Wachstum angewiesen ist. Denn eine industrielle Produktionsmaschine mit hohen Entwicklungs- und Werkzeugkosten läuft lediglich so lange rund, wie sie gut ausgelastet wird. Nur große Stückzahlen rechtfertigen die gewaltigen Investitionen in Entwicklung und Werkzeugbau bei Produzenten, Designern und dem Unternehmen selbst. Stockt die Nachfrage, gerät die Maschine ins Stottern.

Ihr Funktionieren hängt deshalb ganz entscheidend davon ab, wie präzise Mette und Rolf Hay die Vorlieben ihrer Kundschaft vorausahnen.

Momentan jedoch scheint sich in Hays Welt alles glücklich zu fügen: eine Kundschaft, die sich weltweit nach bezahlbarem Design sehnt. Assoziierte Designer, die genau diese Produkte für die Firma entwerfen. Ein weltumspannendes Netz erprobter Hersteller, die Entwürfe in günstige und damit gut verkäufliche Produkte umsetzen. Wachsende Umsätze, was Produzenten, Designer und Händler gleichermaßen glücklich macht.

Geht das so weiter, winken noch niedrigere Herstellungskosten, höhere Margen, attraktivere Preise beziehungsweise eine Kombination aller drei Faktoren. Zumindest für den Moment scheint es, als hätten die Hays für sich eine perfekte Wachstumsformel definiert.

Die Frage ist nur: Wohin wird sie diese Formel führen?

V. Ehrgeiz

Rund drei Jahre ist es her, dass Troels Holch Povlsen auf einer Sitzung der Hay-Inhaber eine Frage stellte, die Rolf Hay für ein paar Sekunden sprachlos machte. Es war eine Frage, die den Kurs der Firma grundlegend veränderte. Sie führte dazu, dass die Hays Buchhaltung, Lagerhaltung und Logistik ausgliederten, um sich ausschließlich auf Design und Entwicklung konzentrieren zu können.

Die Frage, die Povlsen ihnen an diesem Tag stellte, lautete: „Wollt ihr, dass Hay eines Tages zu einem wirklich großen Unternehmen wird? Wollt ihr das wirklich?“

Rolf Hay sagt, er habe einen Moment über die Frage nachdenken müssen. Ein Blick auf seine Frau verriet ihm, dass sie dasselbe dachte wie er. „Größe war nie unser Ziel“, erklärte er seinem Geschäftspartner, „aber da du uns danach fragst und man ja träumen darf, lautet meine Antwort: Ja, gern.“ ---

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