Ausgabe 06/2014 - Was Wirtschaft treibt

ACQUA Klinik in Leipzig

Die Technik lenkt, der Chirurg schneidet

• Die Acqua-Klinik in Leipzig hat alles, was man von einer Privatklinik erwartet: gute Lage, Villenflair, Kunst an den Wänden. Nichts erinnert hier an die sterile Funktionalität gewöhnlicher Krankenhäuser. Auch die beiden Hightech-Operationsräume mit ihren zahllosen Monitoren und Bedienkonsolen ähneln eher Flugzeugcockpits als Orten soliden Chirurgenhandwerks, wo der Meister mit Säge und Bohrer zur Tat schreitet. Und nicht zuletzt erfüllt auch der Leiter der Klinik, der HNO-Spezialist Gero Strauß, 42, alle Klischees eines Privatchirurgen, der bevorzugt Damen der Oberschicht mit neuen Nasen beglückt: Er ist gut aussehend und smart.

Und doch trügt der Eindruck: Die 2009 gegründete Klinik befindet sich zwar in privater Trägerschaft – in der von Gero Strauß –, aber neun von zehn Patienten sind gesetzlich krankenversichert. Auch handelt es sich bei den meisten Operationen um Routineeingriffe, die die Hals-, Nasen-, Ohren-Abteilung jedes Kreiskrankenhauses im Repertoire hat.

Der häufigste Eingriff ist hier wie dort die Operation der Stirn- und Nasennebenhöhlen. Bei einem Gesunden soll dieses rätselhafte Höhlensystem, das sich zwischen Augen, Nase, Wangen und Gehirn erstreckt, über kleine Zugänge mit der Nase verbunden sein und sich beim Atmen selbst belüften. Verstopfen diese Zugänge oder wuchern Polypen die Wege zu, dann bleibt die Belüftung der Höhlen aus, und es können sich dauerhafte Entzündungsherde bilden. Die Betroffenen sind dann durchgehend verschnupft, manche leiden unter chronischen Kopfschmerzen. Wenn Medikamente keine Besserung bringen, kann ein Chirurg neue Zugänge zu den Höhlen schaffen – früher offen über einen großen Schnitt, heute endoskopisch durch ein kleines Loch.

Diese „Chirurgie des Häufigen“, so Strauß, prägen das Alltagsgeschäft der Klinik, in der er und seine Kolleginnen und Kollegen aus der Klinik sowie aus acht Praxen der Umgebung im Jahr rund 3000 Patienten operieren. Knapp vier Millionen Euro waren für das Unternehmen aufzubringen, 90 Prozent finanzierte Strauß über Bankdarlehen. Mit 25 Mitarbeitern, zehn davon Ärzte und Anästhesisten, sowie Unterhaltskosten von 250 000 Euro erwirtschaftet die Klinik pro Jahr einen Umsatz von 1,8 Millionen Euro. Da die Operationssäle zu rund 80 Prozent ausgelastet seien, kämen sie trotz der wenigen Privatpatienten sehr gut über die Runden, sagt Strauß.

Doch was seinen Pioniergeist eigentlich beflügelt, ist das Neuland, das seine Kollegen und er mit den Routineeingriffen betreten: Sie entwickeln und testen neue Operationstechniken und realisieren diese mit professionellen Partnern, die sich um Konzeption, Organisation, Vertrieb und Marketing kümmern. Dieser Verbund zeigt, wie im Mittelstand gute Ideen zu marktfähigen, millionenschweren Produkten reifen können.

Die Erfindung

Zu den Partnern der Acqua-Klinik gehört zunächst Tim Lüth, Professor für Mikro- und Medizingerätetechnik an der TU München. Er treibt die technische Entwicklung der Navigationssysteme voran. Mit der auf Endoskopie spezialisierten Firma Karl Storz mit Hauptsitz im schwäbischen Tuttlingen pflegt er seit Langem enge Beziehungen. Viele seiner Entwicklungen sind in die Produkte von Storz eingeflossen. Schon vor 15 Jahren begegneten sich Strauß und Lüth, der damals Professor für Robotik an der Berliner Universitätsklinik Charité war: Lüth der Techniker mit Sinn für Medizin, Strauß der Mediziner mit Sinn für Technik.

Beide sind von der Idee beseelt, Errungenschaften des Digitalzeitalters für die Sicherheit im OP-Saal zu nutzen – Lüth weiß, was machbar ist, Strauß weiß, was sinnvoll ist. Und während Lüth die Produktion im Blick hat, kann Strauß unmittelbar im Operationssaal Produkte ausprobieren, um Feedback für das nötige Feintuning zu geben. Seine Anbindung an die Universität Leipzig und an die internationale HNO-Kollegenschaft garantiert zudem ein hohes fachliches Niveau. Voraussetzung für die Zusammenarbeit der beiden war ihre Einigkeit darüber, dass eine Idee immer in ein markttaugliches Produkt münden muss. Etwa die Hälfte aller Einzelprojekte haben sie deshalb wieder fallen gelassen.

Dass auch Routineeingriffe Spielraum für technische Neuerungen bieten, lässt sich ermessen, wenn man eine Operation der Nasennebenhöhlen verfolgt. Wenn Löcher in die Höhlenwände gebohrt, Polypen abgezwackt und Knochenwulste weggehobelt werden, dann krachen und knacken die Knochen, schmatzen die Sauger und sirren die Fräsen. Gelegentlich steigt auch ein kleines Rauchwölkchen auf. Der Chirurg muss sowohl rustikal zupacken können als auch unglaubliches Fingerspitzengefühl beweisen, denn er soll die Schleimhäute nicht unnötig verletzen und vor allem – wie es in der entsprechenden Leitlinie der Fachgesellschaften heißt – die „anatomischen Landmarken weitmöglich schonen“. Das klingt trivial, etwa so, als solle er beim Rückwärtseinparken nach Möglichkeit keine Boller umfahren.

In Wirklichkeit ist die Situation dramatisch: Der Chirurg dringt mit seinen Bohrern und Zangen, rasiermesserscharfen Skalpellen und spitzen Haken tief vor. Er operiert auf engstem Raum zwischen so sensiblen Bereichen wie Augen, Gehirn, Gesichtsnerven und lebenswichtigen Adern. Wenn er seine Gerätschaften zwischen rot schimmernden und schleimglänzenden Gewebehäuten hindurchzwängt, muss er in Sekundenschnelle entscheiden, ob sich hinter den Häuten die gewünschte Höhle oder aber ein Augapfel oder das Gehirn verbirgt. Trotz jahrelangen Trainings „ist man sich als junger Chirurg manchmal nicht ganz so sicher, ob man sich im richtigen Bereich befindet“, sagt Strauß. Auch für einen erfahrenen Operateur bedeutet nur ein Moment der Orientierungslosigkeit Stress pur. Und der Patienten schwebt dann in akuter Gefahr.

Die Operation

Hier setzen die Entwicklungen von Lüth und Strauß an: Ein Zentralcomputer errechnet während der Operation aus Tomografieaufnahmen ein Echtzeitbild des Patienten und projiziert das Chirurgenwerkzeug auf dieses Bild. So verfolgt der Chirurg anhand einer virtuellen Projektion, was er in Wirklichkeit macht. Das eröffnet ihm ganz neue Möglichkeiten: Er kann zu Beginn der OP in den Tomografieaufnahmen des Patienten Punkte markieren, die er auf keinen Fall verletzen möchte. Kommt er ihnen zu nahe, warnt das Gerät mit einem Signalton.

Dass diese elektronischen Hilfen den Stress für den Chirurgen reduzieren, ist unter anderem über dessen Hormongehalt in Speichelproben nachgewiesen worden. Sie verbessern aber auch das Ergebnis für die Patienten: So hat eine Vergleichsuntersuchung gezeigt, dass mit den Navigationshilfen während des Eingriffs deutlich mehr Ärzte ihre Meinung ändern, wie sie weitermachen sollen, als ohne Hilfe. Dass sie sich offenbar eines Besseren belehren lassen, bedeutet: eine schnellere OP mit weniger Narkose, geringeren Gewebeverletzungen und weniger Schmerzen für die Patienten.

Doch Strauß ist Realist genug, um auch mögliche Haken seiner Entwicklungen zu erkennen. So wie der Airbag manche Autofahrer zu riskanterem Fahrverhalten verleitet, könnten auch die Navigationshilfen den Chirurgen riskanter operieren lassen. Manche Menschen bräuchten eine bestimmte Risikohomöostase, sagt er, ohne einen gewissen Stress-Level fehle ihnen offenbar etwas. Zudem räumt er ein, dass das System einen „Fertigkeitsverlust“ mit sich bringe. Fällt die Technik aus, sind die Nutzer hilfloser, als sie es vorher waren. Und schließlich kann das Vertrauen in die technischen Sehhilfen bis zu einem gewissen Grad blind machen. So gab es in den USA den Fall, dass Chirurgen ein Lehrvideo für die realen Aufnahmen des Patienten hielten und ihren Irrtum erst bemerkten, als sie den Mann bereits schwer verletzt hatten.

Um solche Pannen zu vermeiden, müssen sich Chirurgen mit den neuen Navigationstechniken vertraut machen und unter Anleitung trainieren. Für diesen Zweck gründete Strauß im Jahr 2008 das IRDC, das International Reference and Development Centre for Surgical Technology. Diese Non-Profit-Gesellschaft ist in einem Anbau der Klinikvilla untergebracht. Bald zeigte sich, dass das IRDC wie geschaffen dafür ist, die Weiterentwicklung der Geräte zu managen.

Die Strategie

Komplettiert wird der Zusammenschluss von Erfinder, Entwickler und Hersteller durch einen Vertriebspartner, dem ebenfalls in Leipzig ansässigen Surgical Process Institute, kurz SPI. Geschäftsführer und Mitgründer des SPI ist der promovierte Chemiker Gunter Trojandt.

Das SPI vertreibt nicht nur die Navigationssysteme, sondern einen maßgeschneiderten Operationssaal samt Kundendienst. Plant also ein Arzt, eine eigene Klinik zu eröffnen, oder möchte eine bereits bestehende Klinik in neue OPs investieren, bekommen sie vom SPI alles aus einer Hand: Von der Marktanalyse über die technische Ausstattung und die Schulung von Ärzten, OP-Teams und Tresenpersonal bis hin zu Marketing und Finanzierung des Projektes – schließlich kann das Gesamtpaket zwischen einer und sechs Millionen Euro kosten. Enthalten ist darin eine Betreuung auf sieben Jahre, was dem SPI eine laufende Qualitätskontrolle sichert.

Rund 150 Chefärzten und Klinikmanagern hat Trojandt das OP-Paket schon vorgestellt, mit einhellig positiver Resonanz. Die Ärzte sähen ein, dass es „auch in der Chirurgie Segmente gibt, die sehr standardisiert sind und die man zu anderen Stückkosten anbieten muss“. Deshalb seien sie froh, dass er ihnen helfe, Geschäftspläne zu entwickeln. Und die Krankenhausmanager seien froh, „wenn wir mit ihnen nicht nur über Medizin, sondern auch über Businesspläne sprechen“.

Bis zum Abschluss eines Geschäfts ist es allerdings ein weiter Weg, der durch unzählige Verwaltungsstellen und Gremien führt. Außerdem stehe das deutsche Gesundheitssystem, so Trojandt, nicht nur unter enormem Druck, sondern es gebe auch eine gewisse „Sättigung an Beratungsleistungen. Die heutigen Klinikbetreiber“, sagt er, „wollen keine weitere konzeptionelle Lösung, sondern ein getestetes Gesamtsystem, das medizinisch funktioniert und wirtschaftlich ist.“ Bislang sind fünf Systeme installiert, die laufend betreut werden. In diesem Jahr stehen drei weitere Abschlüsse an: mit einer großen Privatklinik, einer städtischen Klinik und einer Universitätsklinik.

Neben den technischen Vorteilen der Navigationshilfen dürften die Kliniken zwei weitere Verkaufsargumente überzeugen: Zum einen führt die schonendere Behandlung dazu, dass die Patienten kürzer liegen und für viele Operationen gar nicht mehr stationär aufgenommen, sondern nur noch ambulant behandelt werden.

Bei manchen Eingriffen in der Acqua-Klinik geht ein Patient nicht nach fünf Tagen, sondern nach fünf Stunden nach Hause. Das entlastet nicht nur die Patienten, die schneller wieder auf die Beine kommen, sondern auch das Gesundheitssystem, das beispielsweise nicht mehr 2800 Euro für einen stationären Eingriff aufbringen muss, sondern 1000 für einen ambulanten.

Das zweite zusätzliche Verkaufsargument ist ein Produkt namens Procedure Point Navigation. Der Begriff macht deutlich, worum es Strauß und seinen Mitstreitern dabei geht: Sie wollen dem Chirurgen helfen, von einem Punkt einer Prozedur zum nächsten Punkt zu navigieren. Das gelingt ihnen, indem sie Routineabläufe einer Operation standardisieren, ganz so, als wäre der Chirurg nicht der Kunsthandwerker, als den er sich gern sieht, sondern ein Industriearbeiter, der Standards einzuhalten hat, um die versprochene Qualität zu erreichen. „Reizwort Automatisierung“, sagt Strauß.

Die Standardisierung

Der Handlungsbedarf ist enorm, denn viele Operationen sind zwar Standard, aber keineswegs standardisiert. Noch entscheidet jeder Chirurg weitgehend autonom, wie er vorgeht. So ist es an der Tagesordnung, dass von Klinik zu Klinik und selbst innerhalb einer Klinik von Operateur zu Operateur dieselbe OP völlig anders angegangen wird. Der eine schneidet zuerst hier, der zweite dort, der dritte wählt dieses Werkzeug, der vierte jenes. Und alle sind überzeugt, dass ihre Methode die beste sei – oder noch schlimmer: Sie stellen ihre Methode gar nicht infrage, sondern machen es eben so, wie sie es einst gelernt haben.

Das ist ein Missstand, findet Strauß, womit er sich in seiner Zunft nicht nur Freude macht. „Die Nase ist ein störrisches Organ“, sagt er, „und jeder Patient ist verschieden. Aber letztlich ist doch auch sehr viel Routine dabei.“ So hat er für die elf häufigsten von insgesamt 40 Operationen, die die Acqua-Klinik anbietet und die dort 90 Prozent aller Eingriffe ausmachen, gemeinsam mit Fachkollegen aus dem In- und Ausland einen Standardablauf definiert, der auf rund 50 Einzelschritte kommt. Nicht nur die Reihenfolge der Schritte ist festgelegt, sondern auch ihre jeweilige Dauer. Was sich nach Akkordarbeit anhört, dient in Wahrheit der Orientierung des Arztes: Wenn er für einen Schritt dreimal so lange braucht wie vorgegeben, macht er offenbar etwas falsch.

Hat der Chirurg eine Teilaufgabe erledigt, drückt er einen Fußschalter, und der Countdown für die nächste Teilaufgabe startet. So können alle Umstehenden an den Monitoren ablesen, wann welche Schritte als Nächstes kommen. Davon profitiert vor allem der Anästhesist, der den Zustand des Patienten während der gesamten OP überwacht. Indem er die Dosis und die Art der Substanzen variiert, ist er in der Lage, den Patienten immer nur knapp unter dem nötigen Level an Bewusstlosigkeit zu halten. Ein Schnitt in einen besonders sensiblen Bereich erfordert kurzzeitig eine höhere Dosis, das Abtragen von Polypen eventuell eine geringere. Und dafür muss er wissen, welche Aktionen in ein paar Minuten anstehen.

Die Navigation hat neben der Standardisierung noch einen weiteren gewichtigen Vorteil: Der Ablauf der Operation wird mit Schritten, Zeiten und Bildern lückenlos dokumentiert. Das spornt den Chirurgen nicht nur zu guter Arbeit an, es sichert ihn und den Patienten auch ab, wenn sich nicht der gewünschte Erfolg einstellen sollte oder gar Probleme auftreten. Dann ist es ein Leichtes, nachzuvollziehen, ob es Komplikationen gab oder der Chirurg etwas hätte besser machen können.

Ihnen sei, sagt Strauß, „eine schöne Erfolgsgeschichte“ gelungen. Manche seiner Kollegen rümpfen über so viel Geschäftssinn die Nase. „Die Editorials der Fachzeitschriften quellen davor über“, sagt Strauß. Er sieht das ganz anders. Dass Arzt und gutes unternehmerisches Denken ein Widerspruch sein soll, sagt er, „ging mir immer gegen den Strich.“ ---

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