Ausgabe 06/2014 - Schwerpunkt Geld

Die Renditekäufer

• Einkaufen heißt rechnen. Und zwar ganz genau. Fangen wir also gleich damit an:
Gewinnbeitrag = (Materialintensität mal Materialkostenreduzierung) dividiert durch Umsatzrendite

Das wird zu kompliziert? Halten Sie durch, es lohnt sich. Angenommen, wir repräsentieren einen klassischen Maschinenbauer – bezogen auf die Mitarbeiterzahl immerhin die größte Industriebranche in Deutschland. Die Materialintensität (der Materialaufwand im Verhältnis zum Umsatz) liegt hier bei durchschnittlich 51 Prozent, die Umsatzrendite bei vier Prozent. Wie wirkte es sich wohl auf die Bilanz aus (Gewinnbeitrag), wenn es gelänge, die Einkaufspreise um schlappe zwei Prozent zu drücken? Das wird doch wohl zu schaffen sein.

Berechnung:

Gewinnbeteiligung = (51 % x 2 %) / 4 % = 25,5 %

Diesen Renditehebel soll dem Einkauf mal einer nachmachen. Der Vertrieb etwa, das ist ein Ergebnis dieser kleinen Rechnung, müsste den Umsatz um fantastische 25,5 Prozent steigern, um die gleiche Wirkung zu erzielen.

Die López-Masche

Trotzdem redet man selten über den Einkauf. Und im Vorstand sitzen Juristen, aber nicht die Beschaffer. Ein entsprechendes Fach innerhalb des Studiums der Betriebswirtschaftslehre bieten die Universitäten erst seit einigen Jahren an. Gerade mal eine Handvoll Lehrstühle sind dafür eingerichtet, dabei bedürfte es für diese Aufgabe eigentlich einer speziellen Hochschulausbildung: Nach einer Umfrage von Penning Consulting unter 500 Unternehmen verfügen nur 20 bis 30 Prozent der aktuellen Bewerber über die im strategischen Einkauf nötige Qualifikation.

Aber wen wundert das angesichts des Klischees, demzufolge der Einkauf nur die Abteilung für Preisschrauben ist? Einkäufer wie José Ignacio López de Arriortúa bei Volkswagen haben in den Neunzigerjahren dieses Bild geprägt. Auch bei den jüngsten Kostensenkungsprogrammen vieler Dax-Konzerne ging es vor allem darum, sich durch gezieltes Treten in Richtung der Lieferanten freizustrampeln, etwa bei BASF („Next“, minus eine Milliarde Euro bis 2012), BMW („Number One“, minus sechs Milliarden Euro bis 2012) oder Linde („High Performance Organisation“, minus 800 Millionen Euro bis 2012). Preise zu drücken ist die Kernkompetenz im Einkauf – allerdings kann man sich dabei schnell verrechnen.

Sparen – egal, was es kostet

Apropos rechnen – haben Sie 40 Millionen Euro? Dann könnten Sie sich den neuen ICE in der Grundausstattung leisten. Falls nicht, versetzen Sie sich einfach in die Person von Jörg Manegold. Der kauft Fernzüge beruflich, für die Deutsche Bahn.

Von seinem Frankfurter Büro aus schaut der Mittvierziger auf die Nah- und Fernverkehrsgleise seines Arbeitgebers. Manegold verantwortet den technischen Einkauf, rund zehn Milliarden Euro und damit fast die Hälfte des Einkaufsvolumens der Bahn, das mit mehr als 24 Milliarden Euro zu den größten Europas zählt – mehr als dreimal so hoch wie das Budget des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie. Der Umgang mit dem Leiter Beschaffung, so die Stellenbezeichnung von Jörg Manegold, dürfte in der hiesigen Industrie sehr freundlich sein.

Seine Sparmöglichkeiten sind gewaltig. Beim neuen ICE können sich zwei Prozent Kostenreduzierung schnell auf eine Million Euro addieren, die auf dem Konto der Bahn verbleiben könnten. Dafür müsste die Bahn mehr als 7000 Fahrgäste zum Vollpreis von Rostock nach Konstanz kutschieren – und Manegold kauft bis zum Jahr 2023 bis zu 100 neue Züge ein.

Allerdings könnte es die Bahn teuer zu stehen kommen, wenn sie deren Anschaffungspreis drückt. „Der Kaufpreis macht bei Zügen über den Lebenszyklus oft nur 20 Prozent der tatsächlichen Kosten aus“, sagt Manegold. Den weitaus höheren Anteil haben Betriebs- und Instandhaltungskosten – wer also beim Einkauf zu sehr knausert, kann Jahre später die Rechnung dafür serviert bekommen.

Die Bahn hat das leidvoll erfahren – wie auch ihre Fahrgäste. In Zügen mit ausgefallenen Klimaanlagen oder weil andere wegen schadhafter Radsatzwellen erst gar nicht fuhren. Alles Folgen des Versuchs, Züge so billig wie möglich einzukaufen – die Kosten stiegen dadurch enorm. Manegold kann davon frei erzählen, er leitet die Beschaffung erst seit 2010. Davor saß er als Leiter der Produktion im Vorstand der DB Fernverkehr; für den Einkauf ist dort kein Platz vorgesehen.

Die Preisdrückerei begann laut Manegold im Jahr 1994: Der einstige Staatsbetrieb wollte sich nach der Bahnreform wie ein richtiges Unternehmen präsentieren. Statt neue Züge weiter selbst zu entwickeln und nur Konstruktion und Fertigung extern zu vergeben, gab man die komplette Entwicklung aus der Hand – so billig wie möglich. „Heute weiß man, dass die Industrie sich anfangs extrem schwertat, aus dem Stand die geforderte Qualität zu liefern“, sagt Jörg Manegold. Den wahren Preis der damals vermeintlich preiswert eingekauften Züge bezahlt die Bahn heute durch teure Wartung, Ausfälle und Reparaturen.

Der Preisdruck steigt

Dass Anschaffungspreise wenig über die Kosten eines Einkaufs aussagen und ein erfolgreich gedrückter Preis richtig teuer werden kann, haben mittlerweile viele Einkäufer gelernt – paradoxerweise nimmt der Preisdruck quer durch alle Branchen dennoch massiv zu. Gerd Kerkhoff hat dafür eine einfache Erklärung: Die Einkäufer sind heute deutlich besser als früher informiert.

Kerkhoff, Chef einer auf Einkaufsberatung spezialisierten Beratung mit Sitz in Düsseldorf und 150 Mitarbeitern in acht Ländern, spricht mit einer Prise schnoddriger Ruhrpott-Direktheit. „Früher lag für den Einkäufer die Art und Weise, wie etwa ein Maschinenbauer seine Maschine kalkulierte, weitgehend im Dunkeln. Heute kann er nachvollziehen, aus welchen Materialien und mit welchen Verfahren die Maschine gebaut ist, wie viel Zeit, Grips und Marge kalkuliert sind.“ Solche Detailanalysen sind für praktisch jedes Produkt weltweit in Windeseile zu kaufen, abzurufen und zu verbreiten.

Den Einkäufern eröffnet das die Möglichkeit, verschiedene Anbieter effizient zu vergleichen: Preise und Margen sinken dadurch zwangsläufig. Das ist gut für den Einkauf und schlecht für den Zulieferer: Der muss nun ebenfalls seine Lieferkette auf Einsparpotenziale abklopfen, die Preise seiner Geschäftspartner drücken. „Mitunter hat ein Zulieferer in dem Moment, in dem er einen Liefervertrag mit einem einkaufenden Unternehmen unterschreibt, auf dem Papier bereits ein paar Millionen verloren“, sagt Kerkhoff. Um diesen Auftrag noch mit Gewinn abrechnen zu können, muss wiederum sein Einkauf fortan beinhart gegen den Verlust anarbeiten. Preise entstehen daher heute im sogenannten Top-down-Ansatz: Nicht was etwas kostet, ist ausschlaggebend für die Preisfindung, sondern was maximal dafür bezahlt wird.

12 000 Teile in einem Waggon

Im Detail wird das schnell ziemlich aufwendig. Ein Mittelwagen eines ICE 1 etwa besteht aus mehr als 12 000 Einzelteilen, vom Teppichstoff bis zum komplizierten Elektronikbauteil. Von jedem dieser Teile sollte ein Einkaufschef wie Jörg Manegold zumindest schon gehört haben, auch wissen, wer sie wo in der Welt fabriziert, wie er kalkuliert und wie es um diese Produkte und den Zulieferer wohl in 30 Jahren bestellt sein mag. So weit reicht der sogenannte Lebenszyklus eines Fernreisezugs. Ob sich beim Einkaufspreis zwei Prozent sparen lassen, ist angesichts dieser Konstellation nicht mehr die drängendste Frage.

Viel wichtiger ist, ob sich Manegolds Einkäufe auch noch rechnen, wenn er selbst längst in Rente ist. Der erste große Wartungstermin eines ICE im siebten Jahr seines Einsatzes ist deshalb von besonderer Bedeutung. Für den Zulieferer, die Siemens AG, entscheidet sich bei aktuell gekauften Zügen erst 2021, ob der ausgehandelte Kaufpreis in voller Höhe überwiesen wird. „Wir lassen uns bis zur ersten großen Revision die Lebenszykluskosten der Züge vom Hersteller garantieren“, erklärt Manegold. Nur wenn diese Kosten Bestand haben, zahlt die Bahn die letzten zehn Prozent des Einkaufspreises. Sind die Aufwendungen niedriger, erhält Siemens einen Bonus. Sind sie höher, wird zulasten von Siemens nachverhandelt.

Die zweite Jahreszahl, an die Manegold bei seinen Einkaufsentscheidungen heute schon denken muss, ist 2029. Er feiert dann seinen 64. Geburtstag – und die von ihm 2014 angeschafften ICEs müssen zur technischen Generalüberholung. Nach 15 Jahren ist ein Zug durch, heißt es im Eisenbahner-Jargon. Er wird entkernt, komplett saniert, und das Innendesign wird neu gestaltet. „Auch da wollen wir keine Überraschungen erleben“, sagt Manegold. Danach soll der Zug weitere 15 Jahre fahren. Wie teuer die heute gekauften Züge also tatsächlich sind, wird Jörg Manegold frühestens mit 79 Jahren wissen, dann gehen seine ICEs in Rente.

Wissen, nicht annehmen

Der Einzelpreis eines Produkts sei nicht Grundlage, sondern allenfalls Ausgangspunkt einer Kaufentscheidung, sagt Stefan Wolff, der mit seinem Unternehmen 4flow seit 15 Jahren die Einkaufs- und Logistikabteilungen von Konzernen wie General Motors berät. Er kennt die selbst in international agierenden Unternehmen lange Zeit übliche Methode, auf die Einzelpreise einfach pauschal zehn Prozent für die Logistik aufzuschlagen – dann glaubte man zu wissen, was der Einkauf kostet. „Das ist natürlich völliger Quatsch“, so Wolff. Einkaufskosten ermittelt man nur auf eine Weise: genau rechnen.

Aber das ist leichter gesagt als getan bei Unternehmen, die wie General Motors bei mehr als 10 000 Lieferanten eine noch größere Zahl verschiedener Bauteile in aller Welt einkaufen. Für jeden dieser Lieferanten müsste man Einzelpreise abrufen, die dabei entstehenden Lieferkosten ausrechnen, Risiken aller Art beziffern, die Bewertung des Lieferanten und eine Lieferhistorie nachprüfen – das ist das Paket, das 4flow seinen Kunden anbietet.

Berater wie Stefan Wolff nutzen riesige Datenbanken, um weltweit Transportpreise oder Zollgebühren zu ermitteln, Risiken wie Fabrikbrände, Naturkatastrophen oder unvorhersehbare Preiserhöhungen in rechenbare Wahrscheinlichkeiten zu übersetzen. Ein einfaches gebogenes Blech kann bei 50 möglichen Anbietern eine ziemliche Rechenaufgabe werden.

4flow bietet seinen Kunden Softwarelösungen an, die solche Kalkulationen erleichtern. Die eigentliche Herausforderung aber ist, dass oft mit Annahmen, nicht mit Fakten gerechnet wird. „Der Einkauf entscheidet immer anhand von Kosten, die man zu kennen glaubt“, sagt Wolff. Doch ob der Vulkan am Ende wirklich ausbricht oder die Logistikkosten wie angenommen steigen, weiß bei der Vertragsunterzeichnung kein Mensch. Wolff spricht von einer „Scheingenauigkeit“, die nach permanenter Nachjustierung verlangt und dazu führt, dass Einkaufsentscheidungen immer kurzfristiger ausfallen und für immer kürzere Zeiträume gelten. Für die Berater ist das durchaus lukrativ – statt sporadisch für konkrete Projekte werden sie heute immer häufiger als permanente Zuarbeiter gebucht.

Trotz ihrer Scheingenauigkeit haben die Zahlen längst absolute Macht. In Controlling und Einkauf, wohin Wolff seine Analysen liefert, spielt Erfahrungswissen kaum noch eine Rolle. Dass man mit einem Zulieferer seit Jahren vertrauensvoll zusammenarbeitet, ist laut Wolff nicht mehr relevant. In immer kürzeren Abständen würden ganze Lieferantengruppen ausgetauscht. Und seit sich alle möglichen Eintrittswahrscheinlichkeiten von Ereignissen konkret beziffern lassen, seien auch mögliche Risiken ein wichtiger Bestandteil der Preisberechnung.

Neuerdings ebenso im Fokus: die Innovationskraft, ein schwer messbares Kriterium. Die Einkäufer berechnen die Lieferketten ihrer Zulieferer, planen deren Produkte mit und wollen im Gegenzug, dass die Lieferanten mitdenken. Neben dem Preis spielt die Frage, welchem Anbieter künftig die marktentscheidenden Innovationen zuzutrauen sind oder wer in den interessanteren Netzwerken unterwegs ist, eine immer wichtigere Rolle. Der Einkauf sucht nicht mehr nur nach günstigen Produkten, sondern auch nach innovativen Partnern.

Dabei entsteht ein weiteres Dilemma: Wer von Partnerschaft redet, sollte nett zueinander sein – allerdings verfügt der Einkauf über wenig sympathische Werkzeuge. Er zieht die Preisschraube an, schiebt das Zahlungsziel immer weiter nach hinten. Die Interessen von Käufern und Verkäufern sind einfach zu unterschiedlich. Was da hilft? Man braucht die Werkzeugkästen unbeteiligter Dritter.

Später zahlen lassen, früher sein Geld bekommen

Der Konzern Siemens etwa – Einkaufsvolumen im vergangenen Geschäftsjahr: 38 Milliarden Euro – strebt bei seinen Lieferanten künftig ein Zahlungsziel von bis zu 200 Tagen an. Seither wissen viele Zulieferer in Deutschland, dass es einen kleinen Ort namens Scharnebeck nahe der Lüneburger Heide gibt.

Dort sitzt die deutsche Niederlassung eines Unternehmens, das 1999 die Citibank und SAP gegründet hatten. Sie wollten die gegensätzlichen Interessen von Einkauf und Lieferanten in einem Finanzprodukt zum beiderseitigen Vorteil vereinen. Ziemlich schnell allerdings unterschieden sich vor allem die Interessen der Großbank und des Softwarekonzerns, weshalb das Unternehmen Orbian mit Sitz in Norwalk (USA), London und Scharnebeck 2003 an private Investoren verkauft wurde.

Jens Weiner unterstützt nun am Rand der Lüneburger Heide Global Player wie Siemens bei der Umsetzung ihrer strategischen Ziele, die etwa „Optimierung des Umlaufvermögens“ lauten und für die Lieferanten ein Zahlungsziel von bis zu 200 Tagen bedeuten können.

Als Unbeteiligter mag man Siemens sogar verstehen: Wenn die Bahn sich sieben Jahre Zeit nimmt, um einen Zug komplett zu bezahlen, warum soll man dann nicht seine Zulieferer ein paar Monate hinhalten? Für Jens Weiner stellt sich die Frage anders: Wer von den Geschäftspartnern wäre nach diesem Zahlungsaufschub überhaupt noch wirtschaftlich am Leben?

Verkaufen und verkaufen

Damit das im Zweifelsfall alle sind und Siemens sie nicht nur am Leben, sondern auch bei Laune hält, bietet das Unternehmen seinen Zulieferern an, mit den Produkten die entsprechende Forderung gleich mitzuverkaufen. Wir sind bei Finanzjongleuren gelandet. Ihr Konstrukt, das auch Großbanken wie die Deutsche Bank anbietet, funktioniert so:

Der Siemens-Einkauf unterzeichnet einen Vertrag mit dem Lieferanten A. Der stellt zum Zeitpunkt der Lieferung eine Rechnung mit einem Zahlungsziel von beispielsweise 120 Tagen. Nach der Rechnungsprüfung durch Siemens kauft Orbian dem Lieferanten diese Forderung ab, der Zulieferer erhält circa zehn Tage nach Rechnungsstellung sein Geld. Siemens wiederum sichert Orbian eine Bezahlung zum Fälligkeitstermin zu, und weil der Konzern eine erstklassige Bonität vorzuweisen hat, kann Orbian die Summe zu sehr geringen Zinsen am Finanzmarkt zwischenfinanzieren. Die Kosten trägt der Lieferant, der einen Abschlag auf seine Forderung in Höhe des Euribor /Libor-Zinssatzes plus Orbian-Marge hinnehmen muss. Insgesamt sind das momentan zwischen 1,8 und 2,5 Prozent pro Jahr, auf das Zahlungsziel gerechnet ergibt das einen Abzug von 0,5 bis 0,9 Prozent. Etwa 1500 Siemens-Lieferanten nutzen derzeit dieses Finanzierungsangebot.

Weil die Marge klein ist, lohnt sich dieses Geschäft für Orbian nur ab einem gewissen Einkaufsvolumen, die gehandelten Forderungen summieren sich auf mehrere Milliarden Euro im Jahr. Geschäfte dieser Art wickelt das Unternehmen weltweit und in jeder handelbaren Währung ab. Das wichtigste Argument für diese sogenannte Supply-Chain-Finanzierung ist bei Einkäufern und Lieferanten gleichermaßen die Optimierung des Umlaufvermögens. Ein längeres Zahlungsziel erhöht die Liquidität und damit auch die Kreditwürdigkeit bei den Finanzinstituten.

Finanzkraft heben

Der Einkauf kann auf diese Weise ganz ohne Preisschraube regelrecht Rendite kaufen. Experten sprechen vom „Heben der Finanzkraft“ in der Lieferkette, was nichts weniger bedeutet, als dass man mit Geldausgeben Geld verdient. Das funktioniert, weil geringe Einkaufspreise dazu führen, dass etwa die Vorräte in der Bilanz geringer bewertet werden. Also sinken auch die Kosten für ihre Finanzierung. Einige Einkäufer überlegen daher, ob eingekaufte Waren überhaupt noch in das Unternehmenseigentum übergehen müssen.

Joachim Getto, Logistikexperte bei Camelot Management Consultants in München, meint, wer Waren nur verarbeitet, könnte deren Besitz ruhig einem Dienstleister überlassen. Camelot ist Spezialist für die Finanzierung von Lieferketten durch Logistikdienstleister. Der Einkauf lässt dabei den bisherigen Logistikpartner nicht mehr nur Waren anliefern, sondern tritt an ihn auch eigene Kompetenzen und Verantwortlichkeiten ab: Auftragsabwicklung, Warenbestände, das Vorhalten von Lagerflächen, einfache Montageschritte gehen in die Verantwortung des Logistikers über – und vor allem in dessen Bilanz. Der Einkauf verkauft sich quasi selbst.

Im angelsächsischen Raum ist das längst übliche, in Deutschland noch seltene Praxis. Die größte Hürde sieht Joachim Getto im „internen Silo-Denken. Der Schritt zum Logistikdienstleister betrifft mehrere Unternehmensbereiche, etwa die Produktion, die Logistik, den Einkauf und das Controlling.“ Der Einkauf ist nach seinen Erfahrungen für diese Überlegungen – Controlling oder Produktion sind es eher nicht. Gerade dem mittleren Management schmecke das Abgeben von Verantwortung, sprich Einflussmöglichkeiten, nicht. Joachim Getto glaubt, dass der Einkauf in seiner wachsenden Bedeutung für Bilanz, Produktion und Logistik künftig konzern- und bereichsübergreifender Strategieentscheidungen bedarf. Noch sei vieles Stückwerk: Der Einkauf verhandele Preise, die Finanzabteilung kümmere sich um die Bilanz, die Logistik senke die Frachtkosten oder die Lagerbestände – eine gemeinsame Zielsetzung der Abteilungen entwickle kaum ein Unternehmen. „Schon die wenigen Versuche, zumindest abteilungsübergreifende Zuständigkeiten zu schaffen, scheiterten bislang meist grandios“, sagt Getto. „Wer aber Finanzkraft und Liquidität in der Lieferkette freisetzen will, muss dies als gemeinsames internes Ziel ausgeben.“

Dass sich das rechnet, davon ist Getto überzeugt. Schade nur, dass das wohl erst bewiesen ist, wenn alle Beteiligten dieser Geschichte längst in Rente sind. Erst dann wird man wissen, was der Einkauf wirklich gekostet hat. ---

Großeinkäufer

Deutsche Bahn

Materialaufwand 2004, in Milliarden Euro 12,1 

Materialaufwand 2013, in Milliarden Euro 20,5

Einkaufsvolumen 2013 gesamt, in Milliarden Euro 24,2 

Zahl der Lieferanten weltweit 40 000 

Zahl der Mitarbeiter im Bereich Einkauf / Logistik 1000 

Bosch

Einkaufsvolumen 2013, in Milliarden Euro 24

Zahl der Lieferanten weltweit mehrere Zehntausend

Zahl der 2012 weltweit im Zentralbereich Einkauf und Logistik Beschäftigten 22 000

Zahl der 2012 täglich eingekauften und transportierten Teile 300 000 000

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