Ausgabe 09/2014 - Schwerpunkt Arbeit

Thalia Theater

Die Gegen-Spieler

Die Regisseurin Jette Steckel mit Schauspielerinnen während einer Probe für das Stück „Romeo und Julia“

„Kunst ist schön, macht aber viel Arbeit.“
Karl Valentin

• Die Belegschaft eines deutschen Stadttheaters besteht arbeitsrechtlich aus zwei Fraktionen: die Künstler auf der einen Seite, die Angestellten aus Technik und Verwaltung auf der anderen. Für die Künstler gibt es den flexiblen „Normalvertrag Bühne“ der Genossenschaft Deutscher Bühnen-Angehöriger (GDBA). Gagen werden individuell ausgehandelt. Wenn einem Intendanten ein fest angestellter Schauspieler oder ein Regisseur nicht mehr gefällt, wird dessen Vertrag am Ende der Spielzeit nicht verlängert. Bei einem Intendanzwechsel können sich Schauspieler, Regisseure, Bühnenbildner ohnehin nach einem neuen Arbeitsplatz umsehen.

Intendanten und Schauspieler kommen und gehen, Techniker und Verwaltungsmitarbeiter bleiben, schließlich sind sie Angestellte im öffentlichen Dienst. Von den 392 Beschäftigten am Hamburger Thalia Theater sind nur 35 Schauspieler. Technik und Verwaltung kommen auf 304 Mitarbeiter. Für sie regelt ein von der Gewerkschaft Verdi ausgehandelter Tarifvertrag penibel Arbeits- und Ruhezeiten, Kündigungsschutz, genehmigungspflichtige Überstunden und Einkommen. Deshalb ist es bei Etatkürzungen wesentlich einfacher, bei den Künstlern anzusetzen als in Technik und Verwaltung. Dass es bei der Kunstproduktion nicht so routiniert zugeht wie in einer Friedhofsverwaltung oder einer Kfz-Zulassungsstelle, interessiert Gewerkschaftsfunktionäre nur begrenzt. „Die Art, wie wir gern Arbeit organisieren möchten, und die Vorstellungen von Verdi sind nicht identisch“, sagt Thalia-Intendant Joachim Lux diplomatisch.

„Wenn wir zum Beispiel die Arbeitszeitdienstpläne unserer Gastspiele zu spät vorlegen, kann es zu juristischen Auseinandersetzungen mit unserem Betriebsrat kommen. Wir müssen theoretisch die Dienstpläne schreiben, bevor wir wissen, wie unser Gastspiel in Schanghai, Avignon oder Sankt Petersburg aussieht. Oft wissen wir selbst vor Ort noch nicht genau, wie die Arbeit zwischen unseren Leuten und denen vor Ort organisiert wird. Da wird viel improvisiert, den Kolumbianern oder den Russen sind unsere Arbeitszeitregelungen herzlich egal. Wir bräuchten mehr Beweglichkeit. Andere Modelle, zum Beispiel mit Arbeitszeitkonten, wären flexibler und effizienter.“

Durchsetzbar ist das derzeit kaum. Weil aufwendige Produktionen sich aber mit den üblichen Arbeitszeitregelungen nicht vereinbaren lassen, ist Lux darauf angewiesen, dass seine Leute nicht auf die strenge Einhaltung der Regelungen bestehen: „Man buhlt darum, für die jeweilige Produktion möglichst großes Interesse zu wecken, auch innerhalb des Hauses.“ Erschwerend kommt hinzu, dass sich Verdi und die Genossenschaft Deutscher Bühnen-Angehöriger darüber streiten, welcher Tarifvertrag für welchen Mitarbeiter gilt; die GDBA rechnet Veranstaltungstechniker und Bühnenmeister beispielsweise zu den Künstlern.

Der Geschäftsführer

Wer die komplizierte Struktur eines deutschen Stadttheaters verstehen will, ist bei Ludwig von Otting an der richtigen Adresse. Der Jurist ist seit 29 Jahren Geschäftsführer des Theaters. Zu Beginn des Gesprächs regt er sich über die schlechte Bezahlung von Schauspielern auf: „Die Mindestgage für einen ausgebildeten Schauspieler liegt bei 1650 Euro pro Monat. Jeder Müllmann verdient mehr. Ein Dilettantenverein wie die GDBA, die dem zustimmt, verdient nicht den Namen Gewerkschaft. Die Konkurrenz zwischen GDBA und Verdi, wo Leute sitzen, die keinen Schimmer haben, wird auf dem Rücken der Theater ausgetragen.“

Von Otting wünscht sich bei den Gagen nicht mehr, son-dern weniger Flexibilität – eine erstaunliche Position für einen Geschäftsführer. Sein Argument: „Ein sauberer Tarifvertrag, bei Schauspielern etwa gestaffelt nach Alter und nach A-, B- und C-Ensembles, ähnlich wie bei Orchestern, würde Klarheit schaffen. Das würde uns auch gegenüber der Stadt bei finanziellen Begehrlichkeiten besser schützen.“

Von Otting mag es direkt. Aber dass er so auspackt, könnte auch am Termin des Gesprächs liegen. Es ist nicht nur der letzte Tag der Spielzeit, sondern für den 65-Jährigen auch der letzte Arbeitstag überhaupt. Wenn er findet, „dass Schauspieler, auch hier am Haus, zu schlecht bezahlt werden“, sind das nicht die üblichen Klagegesänge von Subventionsempfängern. Von Otting kann Zahlen vorlegen: Von 1992 bis 2012 ist am Thalia Theater die Höchstgage gleich geblieben, 12 000 D-Mark oder 6000 Euro. Die durchschnittliche Schauspieler-Gage ist in diesen 20 Jahren um 22 Prozent gestiegen, ein Prozent im Jahr, deutlich unter der Inflationsrate. Im selben Zeitraum sind die Verdi-Tarife um 67 Prozent gestiegen.

Heute liegt die Durchschnittsgage am Thalia Theater, einem der besten Häuser der Republik, bei 4000 Euro. Das ist wenig mehr, als ein Bühnenmeister verdient, nur mit dem Unterschied, dass dessen Arbeitsplatz deutlich sicherer ist.

Von Otting hat ein paar Ideen, wie der Betrieb effizienter zu organisieren wäre. Aber dafür müsste man ein neues Multiplex-Theater bauen, mit mehreren Bühnen und großen Seitenbühnen mit Platz für komplett aufgebaute Bühnenbilder. Und weil der Geschäftsführer schon mal dabei ist, krempelt er in Gedanken gleich die gesamte Organisation um: „Man könnte produktionsbezogene Technik-Crews mit technischen Allroundern und einzelnen Spezialisten für jede Produktion zusammenstellen statt alles in getrennten Abteilungen zu organisieren. So eine Crew begleitet die Endproben und ist für jede Aufführung verantwortlich. Die Crew-Mitglieder sind sehr aufeinander angewiesen, das ist ein gutes Mittel gegen den Krankenstand. Aber das wäre nur bei einer Theater-Neugründung durchsetzbar. Heute kann es sein, dass Techniker eine Aufführung betreuen, die diese Inszenierung noch nie gefahren haben. Wir haben immerhin durchgesetzt, dass immer dieselben Meister, Ton- und Videotechniker eine Aufführung fahren. Wir arbeiten immer wieder daran, dieses Abschotten in Abteilungen aufzubrechen. Ein Bühnentechniker kann auch mal einen Scheinwerfer anschrauben. Aber die Gewerke sind heute im Schichtsystem organisiert. Man kriegt diese Strukturen nicht aufgeknackt.“

Die Bühnenmaler

Marten Voigt und Lasse Malicki fühlen sich an ihrem Arbeitsplatz wohl. Voigt ist 48, seit 31 Jahren am Theater, er leitet die Kulissenwerkstatt, den sogenannten Malsaal. Malicki, 30, macht dort seit zwei Jahren eine Ausbildung zum Theatermaler. Sie stehen also zum gut abgesicherten Apparat.

Schauspieler haben kaum die Chance, wie der Malsaal-Chef über drei Jahrzehnte am selben Theater zu bleiben. Aber dass Festanstellung nicht automatisch lähmt, dass Ensemblegeist, Berufsstolz und Liebe zur Sache kein Privileg der Regisseure und Schauspieler sind, merkt man, wenn man länger mit den beiden Bühnenmalern spricht. „In unserer Abteilung gehen wir eigentlich alle ins Theater. Ich verstehe immer nicht ganz, wenn sich Leute nicht für das interessieren, was sie mit ihrer Arbeit herstellen“, sagt Voigt.

Lasse Malicki schwärmt geradezu von den Techniken, die er in seiner Ausbildung lernt, auch wenn die erste Lektion in der Berufsschule nicht besonders ermutigend klang: „Wir haben von Anfang an gesagt bekommen, dass wir einen Beruf erlernen, der ausstirbt. Die Theater haben weniger Geld, Kulissenmalerei wird immer weniger eingesetzt.“ Und dann erklärt er, weshalb er trotzdem jeden Tag gern zur Arbeit geht: „Ich bekomme ein fundiertes handwerkliches Wissen. Das ist wie eine Sammlung von Geheimrezepten. Wie arbeitet man mit durchleuchtbaren Stoffen, mit Tüll, mit Schleiernessel? Wie deckt man bei Airbrush-Techniken, zum Beispiel für das Malen von Wolken, Stellen mit Sägemehl ab? Wie stellt man die Wirkung eines Wüstenbodens her? Dieses Wissen findet man in keinem Lehrbuch. Ich lerne Techniken, die schon Leonardo da Vinci verwendet hat. Freunde von mir sind Künstler, sie beneiden mich um die unterschiedlichen Verfahren, die ich hier beigebracht bekomme. Das kann man so an Kunsthochschulen nicht lernen. Die Begeisterung für das Theater kam durch die Arbeit. Ursprünglich habe ich die Ausbildung wegen der Malerei angefangen. Als Zuschauer wird man auf eine ganz andere, sehr direkte Weise angesprochen, das kann kein HD-Fernseher. Theater bedeutet, dass sehr unterschiedliche Menschen zusammen an einem großen Projekt arbeiten.“

Flache Hierarchien

Früher waren die Theater reicher. Besser nicht unbedingt. Dass gute Kunst nicht allein von der Höhe des Etats abhängt, kann man am Thalia beobachten. Das sehen selbst die Macher so. „In den Siebziger- und Achtzigerjahren gab es bei einigen Regisseuren Exzesse bei den Gagen. Dass sich das deutlich nach unten korrigiert hat, finde ich überhaupt nicht bedauerlich“, sagt der Thalia-Intendant Lux. „Die egozentrischen Herrscherallüren von Großregisseuren, die sich finanziell immer sehr gut bedient haben, gibt es nicht mehr“, bestätigt der Geschäftsführer von Otting. „Es ist sehr gesund, dass das vorbei ist. Ich lasse mich nicht von Regisseuren erpressen. Ich sage vorher, wie hoch das Budget ist, damit müssen sie auskommen. Wenn ein Regisseur oder ein Bühnenbildner droht, er reise ab, wenn er das und das nicht bekomme, muss man sagen, wunderbar, es ist ja nicht weit bis zum Bahnhof, nimm den nächsten Zug.“

Marten Voigt, der Leiter des Malsaals, beschreibt, was die knapperen Etats für die Werkstätten bedeuten: „Die Materialien sind teurer geworden. Heute müssen wir bei aufwendigen Bühnenbildentwürfen oft lange nach einem Weg suchen, der bezahlbar ist. Wenn man einen Bühnenbildetat von 20 000 Euro hat, und der Stahl für den Grundbau schon 20 000 Euro kostet, wird es schwierig. Wir produzieren heute mehr und kontinuierlicher als früher. Früher konnte man sich für eine große Produktion mehr Zeit nehmen. Heute arbeiten wir parallel an drei, vier Bühnenbildern.“ Aber auch er trauert den Theaterfürsten nicht hinterher: „Früher sind Bühnenbildner teilweise wie Diven aufgetreten. Die Haltung war öfter: Egal wie, das muss möglich sein, es interessiert mich nicht, was das kostet. Das ist nicht mehr der Fall. Früher haben Bühnenbildner nur mit dem Leiter des Malsaals geredet, nicht mit den Leuten, die die Bühne malen. Das führt zu vielen Fehlern, die Mitarbeiter fühlen sich nicht für das Ergebnis verantwortlich. So läuft es bei uns nicht mehr. Wir gehen auf Augenhöhe miteinander um.“

Das Hamburger Thalia Theater ist ein Sonderfall in der deutschen Theaterlandschaft. Weil es vor drei, vier Jahrzehnten eher als Unterhaltungstheater galt, während das Deutsche Schauspielhaus ein paar Straßen weiter für die ernsthaften Stücke zuständig war, fielen hier die Subventionen immer etwas knapper aus. Das Einnahmesoll ist mit mehr als 25 Prozent des Etats deutlich höher als an vergleichbaren Häusern. Daran hat sich wenig geändert, seit sich das Thalia in den Neunzigerjahren in die erste Liga vorgearbeitet hat. Der damalige Intendant Jürgen Flimm und seine Nachfolger haben es offenbar verstanden, trotz begrenzter Mittel gutes Theater zu machen. Und wie?

Schon damals war von Otting für das Management zuständig. Für ihn ist die Unternehmenskultur entscheidend: „Bei einer Generalprobe zum Beispiel müssen die Techniker hochkonzentriert sein. Wenn die Dienst nach Vorschrift machen, ist die Generalprobe gelaufen. Demotivierte Techniker ziehen alle runter. Schlecht gelaunte Garderobieren sorgen für schlecht gelaunte Schauspieler, das geht in jede Richtung. Wenn eine Regie-Assistentin hier schwanger wird, kriegt sie mehr Gage, weil sie dann mehr Geld braucht. An anderen Häusern ist man sauer, weil sie nicht wie geplant zur Verfügung steht. Theater ist immer noch ein personalintensiver Manufaktur-Betrieb, der in Deutschland ergänzt wurde durch die deutsche Behördenstruktur. Für jede neue Aufgabe wurden über die Jahrzehnte neue Abteilungen gegründet. Das ist nicht nur segensreich.“

Effiziente Strukturen

Neben dem Betriebsklima sind die Arbeitsbedingungen wichtig. Von Otting ist stolz darauf, dass er die Stadt Hamburg überzeugen konnte, seinem Theater Mitte der Achtzigerjahre eine gut ausgestattete Probebühne in den identischen Maßen der großen Bühne zu bauen. In der Zeit davor mussten die Proben vor der Premiere auf der Bühne stattfinden, auf der die Stücke auch aufgeführt wurden. Das bedeutete Technikschichten für Auf- und Abbau des Bühnenbildes und weniger Abendvorstellungen. Und es bedeutete enge Zeitpläne, unabhängig davon, ob die Künstler gern noch ein paar Stunden gearbeitet hätten. „Mit der neuen Probebühne konnten wir die Bühnenproben auf die Hälfte verkürzen. Damit haben wir Millionen und etwa 30 Arbeitsplätze in den bühnennahen Gewerken eingespart. Der Bau der Probebühne war nach drei Jahren amortisiert“, sagt Ludwig von Otting.

Der wirtschaftliche Druck ist geblieben. Die Subventionserhöhungen am Thalia, von 12 Millionen Euro 1990 auf knapp 21 Millionen Euro 2013, haben die Tariferhöhungen und die Inflation nicht ausgeglichen. „Das war de facto eine Kürzung im Millionenbereich“, klagt der Geschäftsführer. „Wir kriegen seit 1990 keine Sachkosten-Steigerungen mehr. Wir sind gezwungen, die Bühnenbild-Etats zu reduzieren. Ich weiß nicht, ob wir aufwendige Bühnenbilder noch bauen und in angemessener Zeit auf- und umbauen könnten.“ Nicht nur die Technikmannschaft, auch das Ensemble ist geschrumpft, von früher 40 Schauspielern auf heute 35. Also wird zum Beispiel „Jedermann“ als Einmann-Show gespielt. Ein personenreiches Tschechow-Stück wie Ende der Achtzigerjahre Jürgen Flimms „Platonow“-Inszenierung mit historischen Kostümen und wechselnden, illusionistischen Bühnenbildern wäre heute kaum noch realisierbar. „Das ist ein Verlust an ästhetischen Darstellungsmöglichkeiten“, bedauert Thalia-Intendant Joachim Lux. „Das können sich heute nur noch das Burgtheater und vielleicht zwei, drei andere Häuser leisten.“ Aber Theater ist kein Museum. Nicht nur die ökonomischen Rahmenbedingungen, auch die Stilmittel und Spielweisen ändern sich.

Der Intendant

Einerseits sind Theater die letzten Bastionen feudaler Organisationskultur: Über die Produktpalette des Spielplans, über Besetzungs- und Personalpolitik entscheidet der Intendant. Andererseits ist dieser, erst recht wenn er wie Joachim Lux nicht selbst Regie führt, von den Künstlern mindestens so abhängig, wie die von ihm. Diplomatie ist eine seiner Kernaufgaben. „Ich achte darauf, in welcher Reihenfolge ich wem was sage, damit sich Dinge sachlich sinnvoll und menschlich störungsfrei organisieren lassen. Unkalkulierte Transparenz wirkt im Zweifel konfliktverschärfend“, sagt Lux. „Es hilft nichts, wenn jeder Schauspieler weiß, welcher Kollege bei einer Besetzungsentscheidung sein Konkurrent war. Es muss auch nicht jeder Regisseur wissen, mit wem man noch für welches Projekt im Gespräch ist und welche Etats dafür zur Verfügung stehen. Entscheidend ist das Vertrauen, dass der Theaterleiter sich bemüht, jeden einzelnen Fall fair zu behandeln. Natürlich ist im Theater das Konkurrenzbewusstsein wach. Wenn man damit unvorsichtig umgeht, kann man viel Schaden anrichten.“

Lux, seit 2009 Intendant des Thalia Theaters, hat noch andere Probleme. Zum Beispiel, dass er mit besser ausgestatteten Häusern um Schauspieler und Regisseure konkurriert. Thalia-Stars wie Sebastian Rudolph oder Jens Harzer können sich die Bühnen, an denen sie spielen, aussuchen. Also kommt es für Lux darauf an, sie durch spannende Projekte und gute Arbeitsbedingungen an sein Haus zu binden. „Andere Theater, zum Beispiel in München, Berlin, Frankfurt, Zürich, das Wiener Burgtheater sowieso, können höhere Gagen bezahlen“, sagt er. Auch Regisseure haben inzwischen geschäftstüchtige Agenten, die gern die Gagen in die Höhe treiben. Damit sich zum Beispiel ein gefragter Mann wie Antú Romero Nunes für die nächsten drei Jahre als Haus-Regisseur verpflichten ließ, musste Lux ihm gute Arbeitsbedingungen bieten. Eine seiner Strategien dabei: ganz altmodisch auf sein Ensemble zu setzen statt auf teuer eingekaufte Gast-Prominenz.

Andere Bühnen fliegen gern mal einen Veteranen wie Klaus Maria Brandauer, Fernseh-Schaffende wie Heike Makatsch oder einen Star wie Corinna Harfouch ein. Das erhöht den Glamour-Faktor, hat aber den Nachteil, dass sich die Ensemble-Schauspieler zweitrangig fühlen.

„Star-Theater sorgt für harte Hierarchien bei den Schauspielern“, diagnostiziert Lux. „Wir sind ein reines Ensemble-Theater, jeder Schauspieler spielt mal große und mal kleinere Rollen. Ich setze darauf, dass bei Gruppen, die länger miteinander arbeiten, künstlerisch einzigartige Möglichkeiten entstehen. Leider wird der Ensemblegedanke immer mehr zu einem Alleinstellungsmerkmal einiger weniger Theater.“

Der Schauspieler Tilo Werner dürfte wissen, wovon Joachim Lux redet. Er hat vor seinem Thalia-Engagement unter anderem an der Berliner Schaubühne und am Wiener Burgtheater gespielt. „Am Thalia gibt es keine Hierarchiekämpfe“, sagt er. Er nennt keine Namen, aber aus seinen Worten wird klar, dass er an anderen Theatern schon mit einigen Diven zu tun hatte. „Dann kann sich ein Schauspieler, der in der Hierarchie höher steht, Dinge erlauben, die sich andere nicht erlauben können – den Text nicht können, improvisieren, wo es andere nicht dürfen, Witze über Kollegen machen, das geht bis in die Vorstellungen hinein. Ich habe das als ziemlich unangenehm und unproduktiv empfunden.“

Die Regisseurin

Jette Steckel, 32, gilt als eines der wichtigen Talente ihrer Generation. In den vergangenen fünf Jahren war sie Haus-Regisseurin am Thalia Theater, in der kommenden Spielzeit inszeniert sie unter anderen am Wiener Burgtheater und am Deutschen Theater Berlin. Von ihr kann man lernen, dass die Vorstellung des Zampanos, der alles im Griff hat und Menschen wie Marionetten führt, wenig mit der Wirklichkeit zu tun hat. „Ich bin im Grunde von allen abhängig, von dem Intendanten, der mich engagiert, und von den Schauspielern sowieso“, sagt sie. „Ich allein kann ja nichts. Alles, was ich mache, entsteht mit anderen. Ob sich das Publikum für eine Inszenierung interessiert, hat viel damit zu tun, ob sich die Schauspieler für den Stoff und das Konzept interessieren. Wenn bei den Schauspielern kein Interesse entsteht, kann ich einpacken.“

Dass sie derzeit an großen Häusern arbeitet, ist keine Garantie, dass es immer so weitergeht. Zwei, drei Jahre mit erfolglosen Inszenierungen können für einen Regisseur bedeuten, dass sich nur noch Theater irgendwo in der Provinz für eine Zusammenarbeit interessieren. Selbstzweifel sind da unvermeidlich. „In den ersten Jahren nach dem Studium hatte ich vor Probenbeginn das Gefühl, ich weiß gar nicht, wie Proben geht. Das wurde erst langsam besser“, sagt Steckel. „Man geht mit Stoffen und Schicksalen in den Stücken um, die einem selbst nur bis zu einem gewissen Grad geläufig sind. Der Zweifel ist der tägliche Zustand.“

Sie glaubt, dass das, was sie jetzt macht, irgendwann vorbei ist. Man müsse doch wieder raus, in die Realität, vielleicht auch, um dann wieder zum Theater zurückzukehren. Die meisten ihrer Kollegen würden alles bis zur totalen Erniedrigung mitmachen, weil sie glaubten, nicht ohne das Theater leben zu können. „Aber die Vorstellung, die nächsten 40 Jahre Geschichten zu erzählen, kommt mir vor wie ein Märchen, unrealistisch und schön.“ ---

Etat des Thalia Theaters pro Spielzeit: 28,1 Millionen Euro
Höhe der Personalkosten: 20,4 Millionen Euro
Höhe der Eigeneinnahmen: 7,3 Millionen Euro
Zahl der Festangestellten: 392
Zahl der freien Mitarbeiter: 282
Zahl der Zuschauer in der Spielzeit 2012/2013: 316 410
Zahl der Zuschauer in der Spielzeit 2013/2014: ca. 308 000
Höhe der jährlichen Gastspieleinnahmen: ca. 800 000 Euro
Produktionskosten (Gage für Regie, Bühne, Kostüme, Gäste, Ausstattungskosten) für eine Produktion auf der kleinen Bühne der Dependance in der Gaußstraße: ca. 20 000 bis 70 000 Euro
Produktionskosten für eine Produktion auf der großen Bühne des Haupthauses: ca. 70 000 bis 140 000 Euro
Mindestgage für Schauspielanfänger und Assistenten: 2000 Euro*
Höchstgage für Ensemble-Schauspieler des Thalia Theaters: 6500 Euro*
Höchstgage für Regisseure des Thalia Theaters pro Produktion: 35 000 Euro
Jahresbruttogehalt des Intendanten: 165 000 Euro

*pro Monat

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