Ausgabe 09/2014 - Schwerpunkt Arbeit

IT-Agile

„Cool und beängstigend“

„Demokratie hat viele Gesichter
mal ist sie Schlichter
dann demonstriert sie
dann wieder schlägt sie zu
und lässt keinen in Ruh …
Das ist Demokratie – langweilig wird sie nie …“
(Andreas Dorau: „Demokratie“, 1988)

• Auf die Frage, wann er das letzte Mal seinen Geschäftsführer um Erlaubnis gefragt hat, reagiert der Softwareentwickler und Berater Gregor Sälker mit einem langen Schweigen. Er denkt nach. Sein Arbeitgeber – die IT-Agile GmbH in Hamburg – entwickelt Software und berät Unternehmen. Sälker ist Teil eines siebenköpfigen Teams, das sich weitgehend selbst organisiert, meistens arbeitet er bei Kunden vor Ort, mal ein paar Tage lang, mal einige Monate.

„Um Erlaubnis frage ich eigentlich nie“, antwortet der 34-Jährige schließlich. Er selbst entscheidet über sein tägliches Tun. Als er nicht mehr für einen bestimmten Kunden arbeiten wollte, besprach er sich mit seinem Team und gab den Job an einen Kollegen ab. Fortbildungen; die Konferenzen, die er organisiert; sein neues Schulungskonzept; seine Rückstufung von einer vollen auf eine 4/5-Stelle – auch das hat er mit seinem Team geklärt. Selbst das Gehalt ist keine Chefsache. Für Sälker ist das ganz normal: „Demokratie funktioniert wie Autofahren, da gibt es auch keine festen Regeln, wann du bremst oder Gas gibst. Du entscheidest situativ, und vor allem entscheidest du selbst. So wie in unserer kleinen Software-Kolchose.“

Von solchen Freiheiten können Mitarbeiter in traditionellen Firmen nur träumen. Partizipation beschränkt sich meist auf Umfragen oder Meetings, in denen jeder seine Meinung sagen darf, der Chef aber am Ende doch allein entscheidet. Bei IT-Agile sei das, so Sälker, ganz anders: „Wer hier arbeitet, ist ein Teil der Firma. Wir werden nicht gesteuert, wir steuern selbst. Aber Demokratie im Unternehmen funktioniert wie eine Liebesbeziehung – du musst ständig daran arbeiten.“

Die Firma? Ein Experiment

Hamburg-Altona, Große Elbstraße 273, weiter Blick über den Hafen. Der Firmensitz im fünften Stock der Columbia Twins besticht durch Luft und Glas. Der Ton ist locker, der Dresscode auch. Aber es gibt, wie üblich, Geschäftsführer, ein klares Gewinnstreben und Kunden, denen demokratische Gepflogenheiten egal sein dürften. Trotzdem legt das Softwareunternehmen mit 31 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von fünf Millionen Euro darauf Wert. „Wir sind ein Experiment“, sagt der 40-jährige Geschäftsführer Henning Wolf. „Bei uns geht es um wirtschaftlich sinnvolle Selbstorganisation und darum, dass jeder nach seinen Möglichkeiten mitentscheidet – Strukturen, Prozesse, Spielregeln, und am Ende die ganze Strategie.“

Doch das Unternehmen hat einen mitunter schmerzhaften Lernprozess hinter sich. „Demokratie“, sagt Wolf, „das bedeutet eben nicht, dass alles harmonisch abläuft. Auch wir haben das erst lernen müssen, denn ursprünglich waren wir wirklich sehr naiv.“

2005. Der Informatiker Henning Wolf und zehn seiner Kollegen arbeiten bei einer IT-Beratung und wollen nur noch weg. Ihr Chef zahlt das Gehalt nach Kassenlage, und er bestimmt, welche Jobs seine Angestellten machen sollen. Wolf und seine Kollegen empfinden die Entscheidungen als willkürlich, sie beklagen ein „taktisches Verhältnis zur Wahrheit“. Sie gründen IT-Agile „als Gegenentwurf zur vorigen Firma“. Wolf sagt: „Wir wollten einfach fair sein, wir haben vor allem an uns selbst gedacht.“

Vor allem wollen sie damals selbst bestimmen und legen dafür sofort die Grundsteine. Beispiel Besitzverhältnisse – obwohl sie IT-Agile mit einem Investor gründen, erhält dieser nur 49 Prozent der Unternehmensanteile, den Rest splitten sie gleichmäßig unter sich auf. Sie gründen eine Mitarbeiter-Beteiligungsgesellschaft, die den Gewinn aufteilt und in die auch jeder neue Kollege aufgenommen wird. Sie wollen zudem einen „mitarbeitenden Chef“, weshalb sie das Wahlprinzip festschreiben und Henning Wolf wählen, den sie mit der Mehrheit aller Mitarbeiter wieder hinauskegeln können.

Sie müssen recht bald erkennen, dass es nicht so einfach ist mit der Demokratie.

Denn ihr Ziel ist der Konsens. Zumindest aber darf niemand dagegen sein, damit eine Entscheidung gilt. Anfangs schaffen sie es noch, sich auf Gehälter und Reiseregelungen zu einigen. Aber wer welchen Job macht – diese zentrale Frage entscheidet der Geschäftsführer, der sich auch um Vertrieb und Marketing kümmert, weil seine Kollegen kaum Zeit dafür haben.

Ihre Ideale bleiben Theorie, und mit jedem neuen Mitarbeiter gerät die Mischung aus Basisdemokratie und Chef-Prinzip weiter unter Druck. Um das Jahr 2009 sind sie 20 Mitarbeiter, als Henning Wolf das erste Mal eine gefährliche Lähmung verspürt. Unternehmenswerte, Gehaltsfragen – „immer gab es jemanden, der dagegen war. Da wurde mir klar, dass wir andere Strukturen brauchen.“ Sollen sie also auch die üblichen Abteilungen gründen? Wolf hat aber keine Lust zu definieren, was deren Leiter zu entscheiden hätte. Alle litten an diesem Lähmungszustand, erinnert sich der Berater Holger Bohlmann, heute 40 Jahre alt und Präsident der Mitarbeiter-Beteiligungsgesellschaft: „Wir haben nur Meinungen ausgetauscht, Entscheidungen fielen äußerst knapp aus oder wurden verschoben. Wir mussten dringend raus aus dem idealisierten Konsensprinzip.“

Das Gegenteil von gut

Eigentlich wollen sie sich selbst organisieren, aber sie erreichen vor allem eines: Paralyse. So beschäftigt sich der Geschäftsführer Wolf immer mehr mit Mikromanagement. Er führt Gehaltsgespräche und denkt sich Regeln für Reisekostenabrechnungen aus. Will ein Mitarbeiter Urlaub oder Fortbildung, läuft das über seinen Tisch. Präsentiert sich das Unternehmen auf Konferenzen, ist er immer dabei. Es nervt.

Im Jahr 2011 zählt IT-Agile mehr als 30 Mitarbeiter, die 63 Prozent der Unternehmensanteile halten. Das Kleinklein nimmt überhand, die Mitarbeiter monieren zu enge Vorgaben. Aus diesem Grund macht IT-Agile einen Schnitt und spaltet das Unternehmen auf in kleinere Einheiten mit weitgehend autonomen Teams. Weniger Leute – höhere Chancen auf gemeinsame Beschlüsse, so die Annahme.

Doch das neue Konzept funktioniert zunächst nur in der Theorie. Angebotsportfolio, Auftragsakquise, Durchführung und Preispolitik – über all das sollen die Teams aus jeweils einer Handvoll Berater und Entwickler selbst entscheiden. Es stellt sich schnell heraus, dass Selbstbestimmung und Wirtschaftlichkeit so nicht in Einklang zu bringen sind. Die Teams bilden sich eher zufällig, gemäß der Interessen der einzelnen Mitarbeiter. „Das war ein Fehler“, sagt Henning Wolf, „die Teams dachten vor allem über den heißen Scheiß von morgen nach und nicht darüber, womit man heute Geld verdienen kann.“

Innerhalb weniger Monate sackt der Umsatz um 20 Prozent ab. Zäh bleibt auch die Entscheidungsfindung, wenn das gesamte Unternehmen betroffen ist, etwa bei Investitionen in Büroräume oder der Frage, was man mit schlecht funktionierenden Teams machen soll. Darüber sollen nun zwar Delegierte der Teams entscheiden. „Aber deren Kompetenzen waren unklar“, erinnert sich Holger Bohlmann. Sie entscheiden plötzlich über Fortbildungen, reduzieren die jedem Mitarbeiter zur freien Verfügung stehenden Tage von 30 auf 10. „Auf dem Flur und im internen Yammer-Netzwerk kam es zu regelrechten Shitstorms.“

Die Uneinigkeit hätte das Unternehmen beinahe zerstört. Es ist die klassische Situation, in der sich ein König an die Spitze setzt. Auch bei IT-Agile kommt es zu einer Re-Zentralisierung von Entscheidungen, etwa im Vertrieb, wo Henning Wolf ein dreiköpfiges Team installiert, das sich um Aufträge kümmert. Aber es ist nur eine Zwischenlösung – weil die Firma letztlich doch den Befreiungsschlag wagt, um das Ideal zu retten: Das Unternehmen räumt den Teams noch mehr Macht ein. Dafür streichen sie jedwede Reise- und Spesenregelungen. Arbeitsinhalte, konkrete Jobs, Fortbildungen, Abrechnungssysteme – die Teams sollen das selbst regeln.

Und sie kriegen es hin, auch weil sie sich zugleich auf ein wirksames Instrument der Kontrolle einigen. Die Teams haben volle Freiheiten – aber nur solange sie wirtschaftlich erfolgreich sind. Als Maßstab wird im Gesellschaftsvertrag eine Umsatzrendite von zehn Prozent festgelegt. Außerdem gibt es maximale Transparenz – allen Mitarbeitern sind alle Zahlen des Unternehmens zugänglich, und alle Mitarbeiter müssen ihre eigenen Zahlen ebenso offenlegen. Umsätze, Spesen, Reisekosten, Ausgaben für Material und Fortbildungen, Zeitaufwand etwa für die Vorbereitung einer Konferenz – jedes Team präsentiert seine aggregierten Zahlen monatlich allen anderen Teams.

Zudem weicht Wolf das strenge Pull-Prinzip bei der Auftragsvergabe auf. Konnte jeder Mitarbeiter bis dahin Aufträge ganz nach Gusto auswählen, wird er nun oft von zentralen Vertriebskoordinatoren per Telefon angefragt, ob er einen bestimmten Auftrag übernehmen möchte. Auch wenn er ihn nach wie vor ablehnen kann.

Teams als Profitcenter, ergänzender Zentralvertrieb statt vollkommen individueller Auswahl der Aufträge: So bildet sich das System, das den Beschäftigten bis heute maximale Freiheit gewährt und zugleich verhindert, dass Einzelinteressen die Firma schädigen. Das alte Pull-Prinzip etwa lud regelrecht dazu ein, sich aus der gemeinsamen Verantwortung zu stehlen. Unattraktive Aufträge blieben mitunter eine Woche lang unbeachtet, weshalb Kunden schließlich abgesagt wurde, weil letztlich nur kein Berater Lust hatte etwa auf anstrengende Reisen zu weit entfernten Kunden in Bayern. Dazu kam: Mangelnder wirtschaftlicher Druck verführte immer wieder dazu, sich etwa lieber bei einer Konferenz zu präsentieren statt einen langweiligen Job in der Stahlindustrie anzunehmen.

Mit diesen Veränderungen ist das nun nicht mehr so leicht möglich – untereinander führt das zu mitunter harten Diskussionen. Will etwa ein Kollege einen Artikel für die Fachpresse schreiben, bringt das dem Team kein Geld ein; vom Zwang zur Wirtschaftlichkeit getrieben, muss deshalb ein Kollege einen zusätzlichen Job übernehmen, um für den notwendigen Umsatz zu sorgen. Das Gleiche gilt, wenn sich jemand eine Woche lang in ein neues Thema einarbeiten möchte: Da stellt sich die Frage, ob das ein zukunftsträchtiger Markt ist. Das verlangt allen Gesellschaftern einiges ab. „Kümmere ich mich um den Markt“, fragt Henning Wolf, „oder kümmere ich mich um mich selbst? Diese Balance zu halten ist nicht trivial. Lese ich ein Buch, mache ich Vertrieb, oder gehe ich zum Kunden – wir haben dafür keine Regeln, diese Entscheidungen schleppt jeder Mitarbeiter jeden Tag mit sich herum.“

Ohne Vertrauen ist alles nichts

Aber es fügt sich, weil es innerhalb der Teams keine Hierarchie gibt. Und weil alle voneinander abhängig sind, weshalb keiner dem anderen Steine in den Weg legt. Gregor Sälker etwa bekommt eine Fortbildung genehmigt. Auch seinem Wunsch, weniger Entwicklerjobs und stattdessen mehr Schulungen zu machen, wird entsprochen. Auch will er „unbedingt“ bei Kunden als sogenannter Scrum-Master, eine spezielle Art des Projektmanagements, arbeiten, was bedeutet, dass er womöglich eine Zeit lang keine profanen Jobs annehmen kann, um im Falle einer Anfrage nicht verbucht zu sein. Auch das hat sein Team abgesegnet.

Es ist ein System, das nur mit Rücksichtnahme funktioniert. Egoisten hätten keine Chance. Gregor Sälker etwa würde nie auf seinem Anliegen bestehen: „Wenn sich herausstellt, dass meine Kollegen auch gerade keine Jobs haben, würde ich das canceln.“ Sich von Kollegen abhängig zu machen falle ihm nicht schwer, auch wenn ihm manche Entscheidung nicht behage: „Aber ich vertraue darauf, dass sie dann schon richtig liegen.“ Wenn etwa Kollegen bei der Leistungsberechnung komplett auf die Zahl der Arbeitsstunden verzichten wollen – ist nicht sein Ding, aber sollen sie machen. Sälker erzählt von einem Berater, der wieder mehr Software entwickeln wollte und sich selbst zurückstufte. „Da sehe ich doch, dass hier Menschen arbeiten, die sich Gedanken machen.“ Außerdem hätte IT-Agile ohne die Demokratie nicht derart kompetente Leute an Bord. „Am Ende entscheiden wir schneller als in feudalen Organisationen.“

Die Ziele? Ergeben sich von selbst

Bleibt die Frage, warum in einem Unternehmen wie IT-Agile welche Entscheidungen fallen. Woanders gibt es für diese Frage eine klare Antwort: wegen der Strategie, die in den Führungsetagen beschlossen wurde. Nicht so in Hamburg. „Produkte, Märkte“, sagt der Geschäftsführer Henning Wolf, „das ergibt sich von selbst, indem die Teams ihre eigenen Entscheidungen treffen. Das ergibt auch Sinn, schließlich sind sie es, die am Markt agieren. So bewegt sich die Firma automatisch voran.“ Mangelnde Steuerung von oben? Wolf kann daran nicht Schlechtes erkennen: „Einzelpersonen treffen eher falsche Entscheidungen als eine Gruppe, denn viele Meinungen ergeben mehr Perspektiven. Gemeinsame Entscheidungen fallen zudem selten radikal aus, und wenn sie einmal gefallen sind, werden sie nicht unterminiert.“

Also stellen bei IT-Agile die Mitarbeiter heute auch die stra-tegischen Weichen. Sie ergeben sich vor allem aus der Summe kleiner Teambeschlüsse oder mitunter auf den Gesellschafterversammlungen, wo jeder seine Anliegen vortragen darf und darüber abgestimmt wird. So ist IT-Agile mit der „agilen Skalierung“ – also der entsprechenden Organisation ganzer Unternehmen oder von Großprojekten mit mehreren Teams – zu einem neuen Angebot im Portfolio gekommen.

Und was macht der Chef? Dem Geschäftsführer Wolf kommt diese Entwicklung durchaus zupass, versteht er sich ohnehin nicht als Entscheider, sondern „als Coach, der sagt, was schlau wäre“. Er schreibt also keine Angebote, aber wenn ein Mitarbeiter eine Frage dazu hat, steht er bereit. Er teilt sein Wissen, seine Stimme hat Gewicht – aber Wolf erwartet nicht, dass ihm jeder folgt. Die Gesellschafter sagen, dass es genau das ist, was sie von ihm wollen.

So hat es der Chef richtig gut: „Auf mich kann keiner sauer sein, weil jeder hier etwas ändern kann.“ Auch hat er Zeit für das operative Geschäft. „Früher war Henning mitunter der weise Diktator“, sagt der Entwickler Sälker, „bald aber ist er vielleicht nur noch eine Person, die man vor allem für Unterschriften braucht, ohne große Weisungsbefugnis.“

Es wäre eine Zukunft, die Wolf nicht schreckt. Zurzeit ist er zwar noch oft derjenige, auf den es ankommt, wenn es einmal hart zur Sache geht – so kümmert er sich nicht zufällig selbst um ein Team, das wiederholt schlechte Ergebnisse liefert. Auch fungiert er als heimlicher Abteilungsleiter für die Verwaltung, der den Kolleginnen den Rücken stärkt, wenn sie einem Berater einen Wunsch abschlagen müssen. Auch demokratische Unternehmen, kämen nicht ohne Leader aus: „Aber ein Leader muss nicht immer der Geschäftsführer sein.“

Deshalb arbeiten sie bei IT-Agile mit Macht daran, neue Führungspersönlichkeiten zu entdecken. Mit Methoden, die sie auch bei teamübergreifenden Dissonanzen beschlussfähig machen. „Der konsultative Einzelentscheid etwa“, sagt der Berater Holger Bohlmann, „der hat es wirklich gebracht.“

Denn ohne Konflikte geht es auch heute nicht ab, selbst Mehrheitsbeschlüsse führen nicht immer zu innerem Frieden. Etwa beim Geld, bei der Frage, ob auch neue Mitarbeiter in der Verwaltung gleich große Unternehmensanteile erhalten sollen wie die Berater. Ursprünglich gestanden ihnen die Gesellschafter nur einen halben Anteil zu, wobei nur eine Stimme mehr den Ausschlag gab. „Was zu deutlichem Unmut führte“, erinnert sich Bohlmann. Wohl aus „Harmoniesucht“ hätten die Gesellschafter ihren Beschluss schließlich revidiert, obwohl nicht alle davon überzeugt waren – der damals noch nicht etablierte konsultative Einzelentscheid wäre vielleicht die bessere Wahl gewesen.

Er funktioniert so: Können sich die Gesellschafter nicht einigen, wählen sie aus den eigenen Reihen einen Entscheider. Der konsultiert daraufhin alle Mitarbeiter, von denen er meint, sie hätten zum Thema etwas zu sagen – der Geschäftsführer ist dabei nur eine Option. Schließlich fällt er sein Votum und stellt es begründet vor. Seine Entscheidung gilt, ein Veto ist nicht erlaubt.

So hat das Unternehmen die leidige Frage einer generellen Gehaltserhöhung entschieden. Einige Gesellschafter wollten sie nicht aufgrund des steigenden wirtschaftlichen Drucks auf die Teams – am Ende standen fünf Prozent mehr für jeden. Bei einem schwachen Team haben sie sich gegen dessen Auflösung und für einen „Kümmerer“ entschieden. Aktuell läuft ein Experiment zur Teamzusammensetzung. Soll man sie nach Regionen, Märkten oder Auftragsart strukturieren? Bayern oder Hamburg? Industrie oder Start-up? Software entwickeln oder coachen? Der Entscheid ergab, dass sie das für drei Monate ausprobieren.

Für den Geschäftsführer Wolf sind diese Entscheide mitunter harte Nüsse. Er war gegen die Gehaltsanhebung, das Experiment mit den Teams ist ihm zu kompliziert. Aber es sind Schritte hin zum Ziel, sich überflüssig zu machen. Und wie wenig es ihn als Regenten braucht, zeigt sich auch an anderer Stelle.

Etwa bei Nadine Lammers. Die 37- Jährige – „ja was bin ich eigentlich, Sekretärin oder Assistentin der Geschäftsführung, ich weiß es nicht“ – bestimmt mit, was andernorts Chefsache ist: Gehälter und neue Mitarbeiter. Sie ist einer von vier „Gehalts-Checkern“, die per Mitarbeiterentscheid über die Einkommen wachen – ein Geschäftsführer war noch nie dabei. Wer mehr Geld will, muss ihnen die Einschätzung von mindestens drei selbst gewählten Kollegen präsentieren. Um Spezlwirtschaft zu verhindern, fordern die Checker mitunter weitere Meinungen an. Dann geht der Daumen rauf oder runter. Beschwerden beim Chef nützen nichts – auch er muss sich an das Votum halten.

Ebenso ist es bei Neueinstellungen, denn darüber entscheidet jeweils eine Jury aus vier Gesellschaftern. Lammers’ Stimme wiegt so viel wie die eines Beraters. Aber ganz einfach, sagt Lammers, sei das alles nicht. So hätten die Gehalts-Checker die Mitarbeiter-Meinungen ursprünglich noch selbst eingeholt – „aber das war blöd, wenn wir die unseren Kollegen gegenüber dann wiedergeben mussten“. Und natürlich sei es hart, jemanden vor den Kopf stoßen zu müssen.

Nadine Lammers ist erst seit 2011 bei IT-Agile. „Demokratie im Unternehmen“, sagt sie, „das ist für mich eine sowohl coole als auch beängstigende Freiheit.“ Sie hat volle Kontovollmacht – „morgen könnte ich hier locker ‘ne Million abheben“. Ob sie Macht habe? Lammers überlegt. „Macht“, sagt sie schließlich, „ist nicht das richtige Wort. Ich nenne es lieber Verantwortung.“ ---

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