Ausgabe 09/2014 - Schwerpunkt Arbeit

Besuch bei Besserwissern

So sieht es bei Gallup aus, wenn keiner da ist …
… oder gerade geht

• Ein Büro am Berliner Gendarmenmarkt. Toplage, dicke Teppiche, dunkles Holz und viel Glas. Damen im Kostüm, Herren im Anzug. Die Männer ziehen ihre Sakkos aus. Alle stellen sich im Kreis um den Tisch, schauen sich gegenseitig in die Augen. Breiten die Arme aus und fangen an, mit den Schultern zu kreisen. „Well-being“ ist der neueste Trend, soll heißen: Der Arbeitgeber kümmert sich um die körperliche Fitness der Mitarbeiter, aber auch um die „Gesundheit der Finanzen“ – hilft etwa bei der Steuererklärung – und fördert soziale Beziehungen: Dank flexibler Arbeitszeiten haben alle mehr Zeit für Freunde und Familie.

So dehnen sie sich neuerdings jeden Tag um Viertel vor zwölf für zehn Minuten am Konferenztisch, strecken die Muskeln, plaudern über das Wochenende, die Kinder. „Der größte Mehrwert besteht im Quatschen“, sagt einer. So ganz ernst nehmen sie das Aufwärmen alle nicht. Sie arbeiten hier für den deutschen Ableger des US-Unternehmens Gallup, das ein durchaus erklärungsbedürftiges Leistungsspektrum vereint: Gallup ist Marktforscher und Unternehmensberater, er bietet also Diagnose und Therapie zugleich an.

In den USA ist Gallup vor allem für seine Wahlprognosen bekannt, setzt seine Methoden aber auch in Unternehmen ein. Fragt Mitarbeiter, wie gut sie ihren Job machen können und was sie stört. Hilft der Personalabteilung und dem Vorstand, die richtigen Führungskräfte zu finden. In Deutschland hält sich Gallup aus der Politik heraus, baut aber das Geschäft mit der Unternehmensberatung stetig aus. Bekannt wurde die Firma hierzulande vor allem durch den sogenannten Engagement-Index, den der deutsche Ableger einmal pro Jahr erhebt: eine Befragung, wie gut oder weniger gut Menschen ihr Job gefällt. Immer im Frühjahr kommen die Zahlen heraus, jedes Mal gibt es dann schallende Ohrfeigen, vor allem für die Chefs.

Die Medien lieben die stetig wiederkehrende Nachricht, dass es um das Arbeitsklima nicht gut bestellt ist. Die Gallup-Zahlen über unmotivierte Angestellte sind Grundlage von Artikeln und Sachbüchern, Whitepapers und Präsentationsfolien, Coaching-Seminaren und Vorstandsvorlagen. Und wenn – wie in diesem Jahr – die Quote derjenigen, die innerlich gekündigt haben, im Vergleich zum Vorjahr von 24 auf 17 Prozent geschrumpft sind, wird das gern übersehen.

So mancher Wissenschaftler sieht die Gallup-Methode skeptisch, auch wenn die Studien auf einer repräsentativen Zahlenbasis stehen. Der Personalexperte Christian Scholz, Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Universität des Saarlandes und Direktor des Instituts für Managementkompetenz kritisiert vor allem die Überhöhung eines eigentlich bodenständigen Handwerks. Gallup arbeite „mit dem Standardrepertoire der Meinungsforschung, das mit Magie und Sektenhaftigkeit eben leichter an den Kunden zu bringen“ sei.

Zudem behauptet er, dass Gallup Korrelation und Kausalität vermische: „Die als Mantra wiederholten Thesen zur fehlenden Bindung und zum schlechten Führungsverhalten sind populistisch-simple Formulierungen, die jedes Jahr wie das immer grüßende Murmeltier von den Medien begeistert aufgegriffen und in kostenlose Werbebotschaften für Gallup transformiert werden.“

Tatsächlich ist die Studie nicht zuletzt ein nützliches Akquise-Tool, bietet ihr Herausgeber doch den Unternehmen Lösungen für eben die untersuchten Probleme an. Das Geschäft brummt: Gallup macht weltweit einen hohen neunstelligen Umsatz, hat etwa 2000 Mitarbeiter und arbeitet für rund 200 Kunden. Viele davon sind Unternehmen aus den Fortune 500, in Deutschland sind mehrere Dax-30-Konzerne dabei. Gallup unterhält Büros in 40 Städten weltweit, bringt Business-Literatur heraus, sieht sich nicht im Wettbewerb mit Marktforschern wie Nielsen, sondern in einer Liga mit McKinsey oder der Bain Company. Doch für viele Manager, Personaler und Journalisten gilt Gallup in Deutschland vor allem als jenes Unternehmen, das anderen immer wieder sagt, was sie falsch machen. Nicht zuletzt darum will – nein: muss – Gallup als Arbeitgeber selbst die Medizin nehmen, die es anderen verschreibt. Muss eine emotionale Bindung herstellen, kann sich bei seinen Mitarbeitern keine innere Kündigung leisten, keine übermäßige Fluktuation, keinen Dienst nach Vorschrift.

Besucht man Gallup, zum Beispiel im Berliner Büro, und fragt, was genau sie denn eigentlich besser machen, reagieren die forschen Berater eher einsilbig. Doch, das Arbeitsklima sei natürlich gut. Ja, sie hätten klare Ziele und empfänden ihre Arbeit als sinnvoll. Der Forschungsleiter Marco Nink betont: „Wir leben, was wir nach außen vertreten.“ Um zu schauen, ob das auch funktioniert, unterzieht er die eigenen Kollegen zweimal im Jahr eben jenem aus zwölf Fragen bestehenden Gallup-Test zur emotionalen Bindung von Mitarbeitern. Das Ergebnis wird dem Besucher gezeigt, soll aber im Detail bitte nicht veröffentlicht werden. In vielen Bereichen sind die Zahlen gut, in anderen mittelmäßig, in einigen richtig schlecht. Nicht spektakulär, aber deutlich besser als der nationale Durchschnitt.

Und was ist nun das Geheimnis eines guten Arbeitsplatzes? Die Lehre von Gallup lässt sich auf drei Punkte reduzieren: Erstens – finde heraus, was jemand gern macht! Zweitens – setze die Person dann auch entsprechend ein! Drittens – gebe klare Anweisungen, konstruktives Feedback und lobe, lobe, lobe! Dabei sollen drei Werkzeuge mit launigen Bezeichnungen helfen: StrengthsFinder, Drops und Awards. Sektenhaft – wie Scholz meint – wirkt das nicht, eher leicht bemüht, sehr amerikanisch und manchmal unfreiwillig komisch.

Sarah Vollmayr: will Stärken stärken, nicht nach Schwächen suchen

Beim Strengths-Finder muss man unter Zeitdruck Fragen beantworten, wie zum Beispiel, ob man lieber Zeit mit Kindern oder Erwachsenen verbringt oder ob man mehr an die Vergangenheit oder an die Zukunft denkt. Der exakte Wortlaut der Fragen wird nicht veröffentlicht, damit künftige Kandidaten sie möglichst unvoreingenommen beantworten. Gallup-Kunden sollten den Test machen – Gallup-Mitarbeiter müssen. Und werden dann angehalten, die Ergebnisse prominent auszustellen. Am besten in einem kleinen Bilderrahmen auf dem Schreibtisch oder an der Wand. Darin steht dann eine Liste aus fünf englischen Begriffen, die angeblich die wichtigsten individuellen Stärken beschreiben. Manche Kunden, wie Facebook, halten ihre Mitarbeiter sogar an, diese Liste im Abbinder ihrer E-Mails aufzuführen.

Auf Sarah Vollmayrs Schreibtisch steht „Learner, Focus, Relator, Individualization, Achiever“. Sie besteht darauf, dass das Ausstellen der sogenannten Signature-Themes das Zusammenarbeiten vereinfacht: „Wenn man zum ersten Mal mit Kollegen spricht, die vielleicht sogar in einem anderen Land sitzen, ist das jeweilige Stärkenprofil ein guter Anknüpfungspunkt“, sagt Vollmayr, eine zierliche Frau mit Brille und leiser Stimme.

Sie ist erst seit zwei Jahren hier und als sogenannter TalentAnalyst für psychologische Eignungstests von Kandidaten zuständig. Gallup prüft Bewerber im Auftrag großer Unternehmen – wiederum anhand deren Stärken im Vergleich zu den besten ihres jeweiligen Feldes. Spontane Fragen aus dem Bauch heraus – à la „Erzählen Sie mal von Ihren Hobbys“ – nutzten da wenig, die Themen müssten vielmehr strukturiert abgearbeitet und wissenschaftlich ausgewertet werden, so Vollmayr: „Wir suchen auch selbst unsere Kandidaten so aus.“

Zeig mir, wer du bist

Der Vorteil dieses Systems: Es ist blind für Äußerlichkeiten wie Name, Geschlecht oder Auftreten, selbst Lebenslauf und Papierform spielen eine geringere Rolle als sonst. Nur, ob die Stärken passen, entscheidet darüber, ob ein Bewerber weiterkommt. Das fördert in der Theorie die Vielfalt an Mitarbeitertypen. Bei Gallup in Berlin hat es offenbar auch in der Praxis funktioniert – beim gemeinsamen Lunch am Konferenztisch trifft sich ein Team wie aus der Benneton-Werbung: Eine US-Amerikanerin sitzt neben einer Ukrainerin, überhaupt gibt es mehr Frauen als Männer, und Pa M. K. Sinyan sagt, dass dank des Stärkenprinzips jemand wie er nicht frühzeitig aussortiert wird, „denn es kann ja keiner sehen, dass ich aus Gambia bin“. Auch der berufliche Hintergrund ist vielfältig: Psychologinnen arbeiten hier mit Statistikerinnen, ein ehemaliger Verlagsmanager neben einem ehemaligen Regierungsmitarbeiter.

Vollmayr war früher Sozialarbeiterin. Ein Riesensprung, scheinbar, aber das passe zu Gallup, findet sie: „Das beweist, dass wir nicht nach Zeugnissen auswählen, sondern danach, was die Person kann.“ Sie selbst wolle Menschen dabei unterstützen, das Beste aus sich zu machen. Stärken zu stärken – das klingt nach einem Allgemeinplatz. Aber Vollmayr will beobachtet haben, dass viele Firmen lieber praktizieren, was sie einen schwächenorientierten Ansatz nennt: „Beim Recruiting wird nach Fertigkeiten und Zertifikaten ausgesucht statt danach, was die Person antreibt. Beim Coaching wird eher geschaut, was nicht so gut läuft, statt auszubauen, was die Person besonders gut kann.“ Sie hält diese Weltsicht für typisch deutsch: „Schon in der Schule gibt es bei uns doch eher Nachhilfe in schwachen Fächern statt Förderung in starken.“

Thomas Meyer: sieht Gallup als „angewandte Verhaltensökonomie“

Gallup – und damit wären wir beim zweiten Prinzip – empfiehlt stattdessen, stets nach der intrinsischen Motivation zu suchen: Was möchte jemand wirklich? Um ihn oder sie dann entsprechend einzusetzen und zu fördern. Man mag diesen Ansatz typisch amerikanisch finden: immer optimistisch, immer das Positive betonen. Aber für Vollmayr wäre es „eine große Entwicklung, wenn man da einen gesellschaftlichen Sinneswandel herbeiführen könnte“. Ihr Kollege Thomas Meyer, der erst kürzlich dazugestoßen ist und vorher bei Gruner + Jahr das Digitalgeschäft ausgebaut hat, findet, sein neuer Arbeitgeber praktiziere nichts weniger als „angewandte Verhaltensökonomie“.

Um bei Gallup anzuheuern, muss man sich durch mindestens zwei Monate mit Fragebögen, Stärkentests und persönlichen Gesprächen kämpfen. Der komplizierte Auswahlprozess soll sicherstellen, dass die richtigen Leute auf den passenden Jobs landen. Weil sie nur dann zufrieden sind – in Gallup-Sprech „emotional gebunden“ – und Höchstleistung liefern, statt entnervt Dienst nach Vorschrift zu machen oder gleich wieder zu kündigen. Wer Gallups kurvenreichen Einstellungs-Parcours erfolgreich absolviert, bleibt häufig lange oder sogar für immer.

Sag mir, was du willst

Forscher Marco Nink ist seit 17 Jahren dabei. Er arbeitet, wenn er nicht beim Kunden ist, im Home Office in Wiesbaden, schaltet sich meist nur per Telefon- oder Videokonferenz in die Berliner Zentrale zu. Sein direkter Vorgesetzter sitzt in London, ihn sieht er vier- oder fünfmal pro Jahr, sonst sprechen sich die beiden telefonisch ab. „Dank mobilem Arbeiten und virtuellen Teams gibt es heute weniger persönlichen Kontakt, da müssen Sie bei Lob, Anerkennung und konstruktivem Feedback andere Wege gehen. Manche wollen enger geführt werden, andere – so wie ich – brauchen ihre Freiheiten.“ Definieren Home Office und viel Freiheit für ihn schon den guten Arbeitsplatz? Nein, sagt Nink, das sei zwar nett, aber doch nur ein Hygienefaktor. So wie Arbeitszeiten, Familienfreundlichkeit, Arbeitgebermarke oder Bürogestaltung – alles wichtig, aber eben längst nicht so wichtig wie die emotionale Bindung. „Nahezu alle Menschen kommen zu einem Unternehmen, weil es ein gutes Image hat, als attraktiver Arbeitgeber gilt oder über tolle Weiterbildungsangebote verfügt“, sagt Nink: „Aber die Mehrzahl verlässt ein Unternehmen wegen der direkten Führungskraft.“

Für die Fixierung auf untaugliche Vorgesetzte wird die Untersuchung immer wieder kritisiert – nicht zuletzt natürlich von Experten, die selbst einen anderen Schwerpunkt setzen. So ätzte der Unternehmensberater Roland Jäger auf seiner Website „Karrierebibel“, gefragt sei offenbar der „omnipotente Chef“ als „permanenter Mitarbeitereinbezieher“ und „Ermunterungsheini“. Nink verweist dagegen auf die wachsende Datenbasis seines Engagement-Index und darauf, dass einer Führungskraft ein hoher Stellenwert zukomme. „Wenn rund 40 Prozent der Befragten angeben, sie wüssten gar nicht genau, was von ihnen erwartet wird, ist schon mal eine Voraussetzung für Höchstleistung nicht gegeben.“

Hinter dem Schlagabtausch steckt eine Kulturfrage: Will ein Unternehmen seine Mitarbeiter motivieren, indem es fordert, bestraft und belohnt oder indem es erklärt, fördert und lobt? Bei Gallup ist die Entscheidung klar: Hier haben sie, und damit sind wir beim dritten Punkt, ein geradezu aufdringliches System des gegenseitigen Schulterklopfens etabliert. Mittels sogenannter Drops – tropfenförmiger bunter Papierzettel – soll man seinen Kollegen Nettigkeiten mitteilen. Leistung loben, sich für Unterstützung bedanken, einfach mal ein freundliches Wort auf den Schreibtisch legen. Dahinter steht die Idee, dass jeder einen „Eimer an Wohlbefinden“ habe, der sich durch die tägliche Mühsal des Arbeitsalltags entleere und durch Lobes-Tropfen gefüllt werden müsse. Weil das Prinzip als universell gilt, vertreibt Gallup auch gleich ein Kinderbuch, in dem das Prinzip des Lob-Eimers erklärt wird. Das amerikanische »School Library Journal« nennt das Buch „plump und schulmeisterlich“, keiner der Akteure – „nicht einmal der Hund“ – sei liebenswert „und die schwebenden Eimer über den Köpfen sehen schlicht albern aus“.

Lobe mich, wenn ich gut war

Im Berliner Gallup-Büro kommen die Nettigkeits-Tropfen besser an. „Sie fördern eine Kultur des Sich-Bedankens“, sagt Mandy Baumann. Die eloquente junge Frau hat zuvor bei den Daimler Financial Services gearbeitet. Irgendwann wollte sie ihre Kunden besser verstehen, machte einen Master in Verhaltensökonomie, fand bei Gallup eine Aufgabe zwischen Forschung und Beratung, machte den Test (Stärkenprofil: „Learner, Individualization, Achiever, Futuristic, Responsibility“) und ist heute dafür zuständig, Kunden für Beratungen zu gewinnen.

Mandy Baumann: will wissen, was Menschen bewegt

Wer besonders viel geleistet hat, bekommt zum Drop manchmal einen „Award“, selbst gebastelte, leicht ironische Auszeichnungen, die in vielen Büros an der Wand hängen. All das mache die Atmosphäre persönlicher, familiärer, findet Baumann, und überhaupt seien Hierarchien bei Gallup nicht so stark spürbar. Das mag daran liegen, dass Mitarbeiter in der Regel nicht an einen, sondern zwei Vorgesetzte berichten und dass die Chefs hier nicht Chefs genannt werden, sondern Go-Tos. Eine Verniedlichungskultur, die man albern finden kann, die Gallup aber zumindest von den McKinsey, Bains und Bergers dieser Welt unterscheidet.

Gallups Erfolgsgeheimnis ist vermutlich genau diese Mischung aus Kuschel- und Leistungsklima. „Unser scheinbar weiches Thema der emotionalen Mitarbeiterbindung ist mit Performance verknüpft“, sagt Nink, „und das ist auch der Grund, warum die Unternehmen zu uns kommen. Sie haben an allen Stellschrauben gedreht, um die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen: Prozesse, Abläufe … jetzt bleiben nur noch die Mitarbeiter übrig. Ein gutes Arbeitsumfeld kann viel bewirken.“ Seinen Statistiken zufolge gibt es in Arbeitsgruppen mit hoher emotionaler Bindung bis zu 65 Prozent weniger Fluktuation und 41 Prozent weniger Qualitätsmängel; die Produktivität liege um 21 und die Rentabilität um 22 Prozent höher. Und so erlauben diverse Großunternehmen Gallup, in ihre Kultur einzugreifen – der Medizingerätehersteller Stryker, der Nahrungsmittelkonzern Mars oder die Hotelkette Ritz-Carlton. Wer sich einmal auf das Konzept eingelassen hat, kommt so schnell nicht wieder davon los. Die durchschnittliche Mandatsdauer liegt bei neun Jahren, es gibt auch Unternehmen, die seit mehr als 25 Jahren buchen. Die Zusammenarbeit, so Baumann, sei per Definition auf Langfristigkeit angelegt.

Der Tag geht zu Ende. Thomas Meyer sitzt in seinem Büro und ist in Reflexionslaune. „Wir sind schon Idealisten“, sagt er, „ein bisschen Weltverbesserer.“ Im Gegensatz zu seinem früheren Job habe er hier „einen Riesen-Impact. Wir glauben an das, was wir hier tun.“ Vielleicht ist es genau das: Was Kritiker sektenhaft finden, kann man mit mehr gutem Willen auch Suche nach Sinn nennen. Den Glauben daran, dass man nicht nur deshalb zur Arbeit geht, um Geld zu verdienen, sondern weil man Teil von etwas Größerem ist. Wir alle erzählen uns Geschichten, warum wir leben, wie wir leben, und sind sie konsistent und positiv, fühlen wir uns gut. Gallup bietet eine solche Geschichte an, und das ist mehr als viele andere Arbeitgeber tun. ---

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