Ausgabe 09/2014 - Schwerpunkt Arbeit

Sag mal, wie geht das?

Rollentausch: Mirjana Nikolic (rechts) coacht Sonja Bartalszky

• Ein bisschen mulmig war Sonja Bartalszky schon, als sie sich auf den Weg zu ihrem Coach machte. Im Frühjahr wurden Bartalszky und 14 weitere Führungskräfte für einen Nachmittag lang zu Schülern, denen ausgerechnet die jüngsten Kollegen die Welt erklären sollten. Zumindest die digitale. „Entdeckungsreise Web 2.0“ heißt der Workshop und „auch scheinbar blöde Fragen“, so wurde den Mitarbeitern im Intranet versprochen, könnten in diesem „geschützten Rahmen“ gestellt werden.Sonja Bartalszky ist eine forsche und selbstironische Österreicherin, die 45-Jährige leitet den sogenannten Überziehungsservice bei der Ersten Bank in Wien, sie ist seit fast 25 Jahren im Unternehmen. „Da ist es schon ein Schritt, zu sagen: ,Ich lasse jetzt zu, dass mir ein junger Mensch im Alter meines Sohnes das Web 2.0 näherbringt, weil ich mich damit auskennen muss.‘“

Die Erste Bank setzt seit 2012 stark auf Onlinebanking. Um zu verhindern, dass die Berater nicht weiterhelfen können, wenn Kunden beispielsweise Nachfragen zu Apps haben, stattete die Bank die Mitarbeiter mit Smartphones aus. Dass sich im Laufe der Zeit alle selbst mit den Funktionen vertraut machen würden, erwies sich jedoch als Irrglaube. Vor allem ältere Führungskräfte nutzten die Geräte so wie zuvor ihre alten Mobiltelefone: hauptsächlich zum Telefonieren. Statt für Schulungen nun externe Fachleute zu beauftragen, setzte die Bank auf ihre hauseigenen Smartphone-Experten: die Lehrlinge und Berufsanfänger. Der 22-jährigen Kundenberaterin Mirjana Nikolic gefiel die Idee sofort, Web-2.0-Coach zu werden, auch wegen der „Chance, Führungskräfte zu treffen, zu denen man sonst keinen Kontakt oder Bezug hat“. Genau das machte einige ihrer jungen Kollegen aber auch nervös. Es ist ja eine Sache, im Aufzug entspannt mit einem Abteilungsleiter Small Talk zu führen, eine ganz andere, ihm selbstbewusst Wissen zu vermitteln.

Nicht jedermanns Sache

Umgekehrt ist für diese Form des Lernens auch nicht jede Führungskraft geeignet. „Es hängt stark von der Persönlichkeit ab“, sagt Hans A. Wüthrich, Professor für Internationales Management an der Universität der Bundeswehr in München. „Man muss sich fragen: ,Habe ich die Neugier, die Sozialkompetenz und die Souveränität, mich auf so etwas einzulassen?‘ Auf eine typische omnipotente Alphafigur trifft das häufig nicht zu.“ Wüthrich hat im vergangenen Wintersemester das lerndidaktische Experiment „Shadowing“ betreut, das dem Programm der Ersten Bank ähnelt. Elf Studenten begleiteten vier Tage lang jeweils eine Führungskraft der Wacker Chemie AG in Burghausen durch den Alltag. „Es war interessant zu sehen, welche Beziehungen da entstanden, über welche Themen sich die Tandems unterhielten“, sagt Wüthrich. Das Vertrauen sei schnell groß gewesen. Anschließend sollten die Studenten den Chefs nicht Feedback im klassischen Sinne geben, sondern vielmehr Fragen und Thesen zu den beobachteten Verhaltensweisen formulieren. Das Experiment kam bei Studenten und Führungskräften gleichermaßen gut an, im Herbst soll es mit anderen Firmen fortgesetzt werden. „Das Schöne ist für mich das Unerwartete“, sagt Wüthrich: „Dass eine gestandene Führungskraft davon profitiert, wenn ein Student sie begleitet.“

Bei der Ersten Bank durften sich die jungen Mentoren ihre Schüler selbst aussuchen. „Das war schon komisch“, erinnert sich Sonja Bartalszky. „Normalerweise wählen wir ja die Mitarbeiter aus und nicht umgekehrt.“ In der ersten Hälfte des Workshops erkundeten die Coaches mit den Führungskräften das Smartphone. Viele von ihnen mussten ganz von vorn beginnen und erst einmal lernen, wie man Apps installiert. In der zweiten Hälfte des Nachmittags sollten sich die Manager in einer Art Speed-Dating von jungem Mitarbeiter zu jungem Mitarbeiter bewegen und sich in jeweils zwei Minuten deren Lieblings-App vorstellen lassen. Nach dem Workshop waren alle zufrieden, man hatte voneinander gelernt, es war lustig zugegangen, und die Chefs hatten sich getraut, zu ihrem Nichtwissen zu stehen.

„Wir haben gespürt, mit wie viel Stolz uns die jungen Kol-legen das alles beibringen wollten, das hat es leicht gemacht“, sagt Sonja Bartalszky.

Im besten Fall profitieren beide Seiten vom sogenannten Reverse Mentoring: der Mentee, weil er sich Wissen aneignet, der Mentor, weil er sich wertgeschätzt fühlt. Außerdem das Unternehmen, weil vorhandenes Wissen geteilt und genutzt wird. Auch wenn sich die ersten Forscher schon 1994 mit dem Konzept beschäftigten, wurde Reverse Monitoring in der Wirtschaft erst Anfang des Jahrtausends angewandt. Den Anfang machte Jack Welch, der damalige Vorstandsvorsitzende von General Electric, der 1999 selbst Nachhilfebedarf in Sachen Internet brauchte und sich von einem deutlich jüngeren Mitarbeiter unterrichten ließ. Kurz darauf verordnete er 600 seiner Manager ebenfalls einen solchen Kurs.

Die Idee verbreitete sich vor allem in den USA und Kanada und wurde von großen Konzernen wie Cisco Systems oder Hewlett-Packard ausprobiert. In Deutschland übernahmen vor einigen Jahren beispielsweise Merck und die Deutsche Telekom das Konzept. Was es bringt, untersuchte 2013 eine Studie des Boston College am Beispiel des US-Versicherers The Hartford. Dort waren mehr als 50 Manager von jungen Kollegen im Umgang mit sozialen Medien gecoacht worden. 80 Prozent der Mentees bezeichneten das Projekt danach als effektiv für ihre Arbeit, 97 Prozent als nützlich im privaten Kontext. Von den zwölf Mentoren der ersten Runde wurden elf innerhalb eines Jahres befördert. Als direkte Folge der generationsübergreifenden Zusammenarbeit konnten zwei Patente angemeldet werden.

Durchschlagenden Erfolg hatte das Konzept bislang dennoch nicht, auch begeistert es nicht jeden. Der britische Unternehmensberater Jo Owen nannte die Methode in der »Financial Times« im vergangenen Jahr eine „modische Unternehmensinitiative, die unkonventionell klingt, aber ein bisschen sinnlos ist“ und verglich es mit Teenagern, die ihren Vätern das Tanzen beibringen.

Tatsächlich dreht es sich fast immer um Themen wie soziale Medien oder Web 2.0, weil die jüngeren Mitarbeiter darüber mehr wissen. Auch der Hamburger Unternehmensberater Willms Buhse sieht die Methode skeptisch, zumindest wenn Lehrlinge oder gar Praktikanten zum Coach werden sollen. Er hält talentierte junge Führungskräfte bei einem solchen Ansatz für die besseren Trainer, weil sie eher auf Augenhöhe seien und eine weniger naive Herangehensweise hätten: „Es geht ja eigentlich nicht um die neuen Medien an sich, sondern vielmehr darum, wie sie für das Unternehmen sinnvoll genutzt werden können.“

Es gibt noch eine zweite Tücke. „Oft wollen die Firmen etwas Gutes tun und fördern stattdessen die Stereotypen“, sagt Gisela Bieling von der Technischen Universität Darmstadt. Hier der grauhaarige Ahnungslose, dort der jugendliche Web-2.0-Profi. Ein typischer Fehler in der Personalentwicklung sei, sich explizit auf ältere Mitarbeiter zu konzentrieren, sagt Bieling. „Das ist kontraproduktiv, dadurch entsteht erst die Diskriminierung.“

Die Alterung von Gesellschaft und Arbeitswelt treibt mo-mentan viele Firmen um. „Das Thema kommt langsam und schleichend“, sagt Bieling, „das lässt es weniger bedrohlich erscheinen.“ Aktuell ist es schon jetzt: Der Anteil der Arbeitnehmer an den Erwerbstätigen im Alter von 55 bis 64 Jahren ist von 37 Prozent im Jahr 2000 auf 61,5 Prozent im Jahr 2012 gestiegen und wird weiter wachsen. Schon heute sind 45 Prozent der Arbeitnehmer in Deutschland älter als 45 Jahre.

Coole Junge, dumme Alte?

Thomas Ellwart, Professor für Wirtschaftspsychologie an der Universität Trier, beschäftigt sich mit den Folgen. Studien, die der Frage nachgingen, ob die Zusammenarbeit von Jung und Alt Probleme mit sich bringt oder nicht, kamen zu widersprüchlichen Ergebnissen. Insgesamt scheine es einen leicht negativen Effekt zu geben, sagt Ellwart. „Es kommt aber nicht so sehr darauf an, wie gemischt ein Team ist, sondern wie diese Diversität wahrgenommen und bewertet wird.“ Anders ausgedrückt: Wer davon ausgeht, dass das Miteinander von Alt und Jung problematisch ist, trägt mit dieser Einstellung genau dazu bei.

Prophezeiungen wie die vom älteren Mitarbeiter, der die Technik nicht versteht, können also selbsterfüllend sein. So baten britische Wissenschaftler 2012 ältere und jüngere Mitarbeiter zu einem Leistungstest. Wenn den Älteren vorab gesagt worden war, man mache das, um zu sehen, wie sie im Vergleich zu den Jüngeren abschneiden, dann schnitten sie schlechter ab als jene, die unbelastet an den Test herangegangen waren.

Oft werden ältere Mitarbeiter als Problemgruppe gesehen, in die ab einem gewissen Alter nicht mehr investiert wird, weil man sie für weniger lern- und anpassungsfähig hält. „Dadurch verlernen sie das Lernen und das Anpassen – ein sich selbst verstärkendes System“, sagt Gisela Bieling. Deswegen steht sie Ansätzen wie dem Reverse Mentoring grundsätzlich positiv gegenüber. „Alles, was in diese Richtung geht, vergrößert das Wissen und hilft beiden Generationen.“

Man habe vorhandene Potenziale nutzen wollen, sagt Susanna Achleitner, Leiterin der Personalentwicklung bei der Ersten Bank. „Wir haben aber nicht unterstellt, dass Ältere keine Ahnung von Technik haben. Es ist nur so, dass man mit manchen Dingen je nach Lebensphase einfach weniger selbstverständlich in Berührung kommt.“ Die Altersspanne der Führungskräfte, die an der Fortbildung teilnahmen, lag allerdings bei 35 bis 60 Jahren, unter den Interessenten waren also längst nicht nur „digitale Dinosaurier“, die in einer Zeit vor Google aufgewachsen sind.

Vier Generationen unter einem Dach

Die Nachfrage nach der „Entdeckungsreise Web 2.0“ war so groß, dass die Bank sie dreimal wiederholte. Jeder der Workshops war nach kurzer Zeit ausgebucht. Insgesamt haben sich 55 Vorgesetzte schulen lassen, 22 Lehrlinge und Berufseinsteiger wurden zu Web-2.0-Coaches. Angesichts von insgesamt 16 000 Mitarbeitern in Österreich klingt das zunächst nach nicht viel. Tatsächlich sei aber das Signal wichtig, das von solchen Initiativen ausgeht, sagt Achleitner – eine positive Einstellung zum gemeinsamen Lernen und zu einer entspannten Fehlerkultur. „Wer sich heute nicht mit modernen Medien oder Technik auskennt, traut sich kaum noch nachzufragen. Das wollen wir ändern.“ Jüngst sollten 150 Mitarbeiter der Bank mit ihren Smartphones an einer internen Umfrage teilnehmen. Nicht bei jedem klappte das sofort. „Aber die Leute haben sich entspannt gegenseitig geholfen“, sagt Achleitner.

Ein knappes halbes Jahr nach ihrem gemeinsamen Workshop sitzen Sonja Bartalszky und Mirjana Nikolic an einem schwülen Nachmittag in der Wiener Firmenzentrale zusammen. Der Generationsunterschied wird auf den ersten Blick deutlich: Bartalszky hat ihr Smartphone in der Handtasche verstaut, Nikolic behält es in der Hand. Die Mentor-Mentee-Rollen sind immer noch klar verteilt. Wenn Sonja Bartalszky Begriffe wie App Store oder Dropbox verwendet, hat sie einen leicht fragenden Blick. Doch der Umgang mit der Technik ist für sie inzwischen normal und der Wissensvorsprung von Nikolic kleiner geworden.

Für Bartalszky hat sich einiges verändert: „Ich nutze mein Handy einfach anders, ich telefoniere zum Beispiel nur noch selten.“ Dafür schreibt sie Nachrichten mit WhatsApp, fragt ihren Kontostand ab, speichert ihre Dokumente online und ruft sie unterwegs wieder auf. Und bei Instagram verfolgt sie jetzt, ob der Sänger der Rockband Revolverheld neue Fotos hochgeladen hat – „der ist sehr fesch“. Und Mirjana Nikolic findet es „megacool“, wie sehr ihr Mentee die neuen Apps in den Alltag integriert hat.

Für Sonja Bartalszky hatte der Workshop noch einen tiefer gehenden Sinn. Die 45-Jährige besteht darauf, zu den älteren Mitarbeitern zu gehören: „Ich finde daran nichts negativ oder abwertend.“ Trotzdem will sie mitreden können, Bescheid wissen. „Und nicht mit hochgezogenen Augenbrauen belächelt werden“, sagt sie. „In meinem Alter ist es schon so, dass man manchmal etwas außen steht und sich denkt: Aha, das ist jetzt also diese digitale Welt, die gehört den ganz Jungen.“

In der Arbeitswelt treffen heute vier Generationen aufeinander: die letzten Jahrgänge der Wirtschaftswundergeneration, die geburtenstarken Babyboomer der ab Mitte der Fünfziger- bis Mitte der Sechzigerjahre Geborenen sowie die Generation X (die Mitte der Sechziger- bis in den frühen Achtzigerjahren Geborenen) und die Generation Y (geboren ab Mitte der Achtzigerjahre). Ihre Arbeitsweisen und Werte scheinen untereinander wenig kompatibel.

Die einen wollen vor allem Qualität, Sicherheit und persönliche Kontakte, die anderen Schnelligkeit, Transparenz und Vernetzung. Um erfolgreich zu sein, sagt der Unternehmensberater Buhse, müssen Firmen heute Tradition und Erfahrung mit der zügigen Arbeitsweise der jungen Generation in Einklang bringen. „Man kann sich das wie zwei Betriebssysteme vorstellen, die parallel gepflegt werden müssen.“

Buhse beschäftigt sich seit zehn Jahren mit der digitalen Transformation von Unternehmen. So sehr er fordert, sich mit dem Mentalitätswandel zu beschäftigen, so sehr wehrt er sich gegen eine Überhöhung der Jungen: „Die müssen auch vieles lernen. Sie müssen akzeptieren, dass es Entscheidungen gibt, die Zeit brauchen, und Hierarchien, die gewachsen und wichtig sind.“ Zudem werden die erfahrenen Mitarbeiter auch noch eine ganze Weile da sein und die Unternehmenskultur prägen. Wichtiger sei es deswegen, Brücken zu bauen und Wege zu finden, wie die Generationen aufeinander zugehen können.

In Wien ist man diesem Ziel einen Schritt näher gekommen, hat gegenseitig Verständnis geweckt und hierarchische Schranken abgebaut. Die jungen Mentoren rufen jetzt auch schon mal bei den Führungskräften direkt an, wenn sie ein Anliegen haben. „Das war wichtiges Netzwerken, für beide Seiten“, sagt Sonja Bartalszky. Der Workshop ihres Arbeitgebers habe ihr die Angst genommen, auf dem Smartphone und allgemein im Internet etwas auszuprobieren.

Bei der jungen Generation hat sie vor allem eines überrascht: „Vor dem Reverse Mentoring dachte ich, dass die Digital Natives alles wissen“, sagt Sonja Bartalszky. „Aber das stimmt gar nicht. Die wissen bloß, wo sie nachschauen müssen.“ ---

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