Ausgabe 09/2013 - Was Wirtschaft treibt

Jürgen Fitschen - Deutsche Bank

„Wir wollen das sein, was man einen ehrbaren Kaufmann nennt“

Jürgen Fitschen, 65, ist seit 1987 bei der Deutschen Bank. Seit 2012 leitet er das Institut gemeinsam mit dem Inder Anshu Jain. Fitschen wuchs im niedersächsischen Harsefeld auf. Er gilt als bodenständig und eng verbunden mit dem klassischen Firmenkundengeschäft

brand eins: Herr Fitschen, als Sie 1975 angefangen haben, nannte man Sie und Ihre Kollegen noch Bankbeamte. Heute spricht man von Bankern, was seit 2008 fast ein Schimpfwort ist.

Jürgen Fitschen: Das reflektiert den Verlust von Vertrauen und Anerkennung nach der Finanzkrise.

Fühlen Sie sich zu Unrecht angegriffen?

Ich glaube nicht, dass man unserem Berufsstand gerecht wird. Es wurde vom Fehlverhalten einiger – wenn auch zu vieler – auf die ganze Branche geschlossen. Das ist immer falsch, aber aufgrund der Ereignisse verständlich.

Auch Ihr Institut steht am Pranger: Es gab den Skandal um den manipulierten Leitzins Libor, US-Behörden ermittelten wegen des Vorwurfs der Bilanzfälschung, vor wenigen Monaten erhob die EU-Kommission Kartellvorwürfe. Wie soll da Vertrauen zurückkehren?

Sie müssen differenzieren. Wenn in den USA irgendjemand publikumswirksam von Bilanzfälschung spricht, heißt das noch nicht, dass es tatsächlich eine gegeben hat. In Los Angeles etwa wurde der Deutschen Bank über Jahre hinweg mit viel Lärm vorgeworfen, Immobilien in großem Stil verkommen zu lassen. Vor wenigen Wochen stellte das Gericht fest: Da ist gar nichts dran. Uns wurde keinerlei Schuld nachgewiesen. Im Gegenteil, man lobte uns für die Vermittlungsbemühungen bei den tatsächlich Verantwortlichen. Das ist ein gutes Beispiel dafür, wie oftmals ein falscher Eindruck entstehen kann.

Entsteht beim Libor-Skandal auch nur ein falscher Eindruck?

Nein. Es scheint sich leider abzuzeichnen, dass auch in unserem Hause ein Fehlverhalten einiger weniger festzustellen war. Ich wünschte, ich könnte sagen: Bei uns hat es das nicht gegeben. Aber das kann ich nicht. Insofern haben wir ein Interesse daran, die Aufklärung schnell zu Ende zu bringen. Die Schuldigen sollen bestraft werden. Wir haben bei uns schon entsprechende Konsequenzen gezogen. Und wir müssen dafür Sorge tragen, aus den Versäumnissen, die den Betrug möglich gemacht haben, weitere Konsequenzen zu ziehen, damit sich so etwas nicht wiederholt. Das ist das, was man heute machen kann: anerkennen, was falsch gelaufen ist, und Konsequenzen ziehen.

Seit Ausbruch der Finanzkrise sind rund fünf Jahre vergangen, und Ihre Branche gilt immer noch als undurchsichtig. Warum bringen Sie nicht mehr Licht ins Dunkel?

Die Vorgänge auf den Finanzmärkten sind komplex. Aber es ist in intensiven Gesprächen möglich, zu informieren und Verständnis zu wecken. Das erlebe ich immer wieder.

Versuchen Sie es doch mal bei uns.

Ein Beispiel: Wenn Sie heute das Wort Derivate in den Mund nehmen, gehen bei vielen Zuhörern die Warnlampen an. Manche sprechen von Giftmüll, Teufelszeug …

… oder „finanziellen Massenvernichtungswaffen“ wie der Investor Warren Buffett.

Aber gleichzeitig benutzt er sie jeden Tag. Auch viele Unternehmer schimpfen darüber und setzen Derivate selbst ein. Wer sie richtig nutzt, etwa zur Zins- oder Währungsabsicherung, mindert seine Risiken. Über eines müssen wir uns gerade in Deutschland im Klaren sein: Wenn wir teilnehmen wollen am internationalen Wettbewerb, profitieren wollen von internationalen Märkten – was wir ja bislang sehr erfolgreich getan haben –, dann müssen wir auch Risiken eingehen.

Unternehmen vielleicht, aber Privatleute?

Auch die. Jeder, der spart und sein Geld nicht in irgendeiner Form in den Schwellenländern anlegt, leidet heute unter dem niedrigen Zinsniveau im Euro-Raum. Und er wird auf Jahre darunter leiden. Es wird nicht besser werden. Banken stehen sowohl Investoren als auch Im- und Exporteuren mit Instrumenten zur Seite, um die dabei entstehenden Risiken zu verringern. Und ja, diese Instrumente können auch falsch eingesetzt werden. Das ist bei vielen Dingen so: Sie können Ihr Leben lang sicher Auto fahren, und plötzlich werden Sie in einen schweren Unfall verwickelt. Deswegen fordert kein Mensch, alle Autos abzuschaffen.

Ihre Branche hat einen so schweren Unfall verursacht, dass fast das gesamte Wirtschaftssystem zusammengebrochen wäre.

Natürlich fragt man sich: Wie können solche Exzesse entstehen? Die hat es doch früher nicht gegeben! Aber es gibt nicht den einen Grund. Das Thema ist komplex. Und da fängt auch schon das Problem an. Wer ist denn bereit, sich intensiv mit dem Thema auseinanderzusetzen, wo man doch in jeder Diskussion Beifall bekommt, wenn man einfach auf die Banken draufhaut?

Ein Weg, Vertrauen zurückzugewinnen, wäre, den Kunden schlicht das zu geben, was sie sich wünschen. Und das sind faire Beratung und Kredit. Nur: Ist das heute überhaupt noch Ihr Kerngeschäft?

Absolut.

Ein Blick in Ihren Geschäftsbericht zeigt: Aus der Anlageberatung stammen noch fünf, aus dem Kreditgeschäft knapp elf Prozent Ihrer Erträge. Das klingt nicht nach Kerngeschäft.

Nehmen Sie den gehobenen Mittelstand – in diesem Kundensegment stammen ein Drittel unserer Erträge aus dem Kreditgeschäft. Jetzt können Sie sagen: Na ja, Kredite machen nur noch ein Drittel aus. Ich sage Ihnen aber: Das Kreditgeschäft ist die Grundlage für alles andere. Wenn Sie einem Firmenkunden begegnen und verweigern ihm ein Darlehen, dann tendiert die Wahrscheinlichkeit, dass Sie ein anderes Geschäft machen, gegen null. Der Kredit ist oftmals die Eintrittskarte.

Ist das der Grund dafür, dass alle Banken auf einmal den deutschen Mittelstand entdecken?

Wir sollten nicht übertreiben, die Deutsche Bank war immer schon im Mittelstand präsent, andere auch.

Es gab eine Zeit, da hatten vor allem kleinere Mittelständler den Eindruck, die Deutsche Bank hätte kein Interesse mehr an ihnen. Das ist offenbar vorbei.

Es ist richtig, dass wir unseren Marktanteil auch bei kleineren Mittelständlern ausbauen wollen. Wenn jetzt viele sagen, diese Unternehmen seien besonders wichtig, ist das korrekt. Wer als Bank ignoriert, wie wichtig der Mittelstand ist, verpasst eine Gelegenheit zu zeigen: Ich habe verstanden. Dann gibt es Banken, die sich aus dem Ausland zurückziehen, weil sie dort nur Geld verloren haben. Nun dürfen sie nicht auch noch zu Hause schwächeln. Eine deutsche, also hier beheimatete Bank muss in Deutschland erfolgreich sein, sonst verliert sie die Existenzgrundlage.

Doch die Branche verdient im Firmenkreditgeschäft kaum Geld. Je größer der Kunde, desto kleiner die Marge. Schon bei großen Mittelständlern deckt sie oft nicht die Kosten.

Eines ist sicher: Es genügen drei, vier Banken, die sich intensiv um dieselbe Adresse bemühen, um einen Preiswettbewerb auszulösen. Das ist erst einmal gut für den Kunden. Aber die Bundesbank sorgt sich bereits, dass der Wettbewerb um Mittelständler so intensiv ist, dass es den Banken nicht gelingt, mit dieser Kundengruppe ein erfolgreiches Geschäftsmodell auf die Beine zu stellen. Recht hat sie. Es gab immer wieder mal Phasen unsinniger Konditionen, etwa in der Schifffahrt in den Jahren 2005 und 2006. Zehnjährige Kredite, die damals gewährt wurden, hatten eine Marge von teilweise nur 40 Basispunkten. Es blieben der Bank pro 100 000 Euro Kreditvolumen, also pro Jahr nur 400 Euro nach Einstandskosten. Ich habe den Kunden damals gesagt: Leute, das ist nicht gesund. Die Banken, die das mit euch machen, werden Probleme bekommen. Und ihr werdet keine zuverlässigen Kreditgeber mehr haben. Genau das ist passiert.

Sind die geringen Margen bei Krediten der Grund, weshalb Sie Firmenkunden dazu drängen, Darlehen mit integrierten Zinsswaps, also Derivaten, abzuschließen? Daran verdienen Sie ja sehr gut.

Bei uns wird keinem Kunden gesagt: Den Kredit bekommen Sie nur, wenn Sie auch den Swap abschließen. Wenn ein Unternehmen nur einen Kredit möchte und sonst nichts, dann ist das natürlich möglich. Vorausgesetzt, die Ertragsgestaltung ist akzeptabel.

Das mögen Sie persönlich so sehen. Viele befürchten aber, dass sie künftig von einem Investmentbanker aus London betreut werden.

Es wird kein Unternehmen in Deutschland, ob klein oder groß, aus London betreut. Das gibt es nicht.

Sie führen die Deutsche Bank ja nicht allein. Steht Ihr Partner, der Investmentbanker Anshu Jain, zu diesem Konzept?

Alles, was wichtig ist in puncto Führung, machen wir zusammen. Natürlich haben wir eine interne Arbeitsaufteilung, die etwa darauf hinausläuft, dass ich mich um Deutschland kümmere. Das heißt aber nicht, dass mein Partner nicht weiß, was wir hier tun. Wenn wir ein Problem hätten mit dem Mittelstand, dann würden wir es austragen. Wir haben aber keines.

Mitarbeiter berichten von Druck und zu ehrgeizigen Ertragszielen, die aus London vorgegeben würden.

Ich bin es manchmal leid, aber dieses Thema kommt immer wieder hoch. Bei einer Betriebsversammlung habe ich meinen deutschen Kollegen neulich in recht deutlichen Worten gesagt, dass ich kein Verständnis dafür habe, wenn man immer auf die Londoner zeigt. Umgekehrt toleriere ich auch nicht, wenn jemand in London andeutet, die deutschen Kollegen hätten etwas nicht verstanden.

Ist angesichts der immer wieder hochkochenden Skandale die Furcht nicht berechtigt, dass es unmöglich ist, die Mitarbeiter auf ethische Standards einzuschwören?

Wir haben erst kürzlich unseren neuen Wertekanon vorgestellt – übrigens nach einem intensiven Dialog mit den Mitarbeitern. Ich sage Ihnen: Zum Ende dieses Jahres wird es in der Bank niemanden mehr geben, der nicht persönlich von dem Kulturwandel berührt worden ist. Wer gegen unsere Standards und Werte verstößt, muss mit Sanktionen rechnen.

Papier ist geduldig.

Der Praxis-Test steht noch aus. Aber bisher waren die Reaktionen gut und weltweit einhellig.

Hatten Sie etwas anderes erwartet? Etwa Investmentbanker, die zugeben, dass sie lieber reich als anständig werden wollen?

Vielleicht haben einige auch die Zeichen der Zeit erkannt und sich politisch korrekter gegeben, als sie im tiefsten Inneren sind. Das mag sein. Aber dann wirkt es doch schon.

Wie wird es wohl im Alltag aussehen, wenn ein Mitarbeiter vor der Entscheidung steht: Entweder setze ich mich im Sinne des Kunden gegen ein Geschäft ein oder für mehr Ertrag für die Bank?

Das ist der nächste Schritt, Sie haben völlig recht. Jetzt haben wir erst einmal die Grundlage. Nun geht es darum, jeden Kollegen in die Lage zu versetzen, entsprechend zu handeln. Keiner soll sagen können: „Die erwarten ja immer noch von mir, dass ich den Ertrag maximiere.“ Nein, das tun wir nicht. Wir verpflichten uns, dem Kunden anzubieten, was seinen Interessen am besten gerecht wird. Wir wollen das sein, was man bei Ihnen in Hamburg einen ehrbaren Kaufmann nennt.

Keine Produkte mehr, die ein Mittelständler ohne hauseigene Finanzabteilung nicht durchblicken kann?

Sie unterschätzen die Mittelständler. Aber ich bin völlig bei Ihnen: Ein Spezialist, der in einer zentralen Abteilung Finanzinnovationen entwickelt, war und ist stärker auf das Einzelprodukt fokussiert als ein Kundenbetreuer in der Filiale vor Ort. Der hat seinen Kunden im Idealfall, bis er in Pension geht, und wird die Beziehung nicht für ein besonders rentables, aber vielleicht unpassendes Produkt aufs Spiel setzen. Auch deswegen bauen wir in Deutschland die Zahl unserer Beratungszentren für Firmenkunden von 70 auf 250 aus und stärken die Kundenbetreuer. Über sie werden in Zukunft die Kontakte zu den Spezialisten laufen. Sie sind die Garantie für eine nachhaltige Kundenverbindung.

Nicht nur Firmen, auch viele Privatkunden haben das Gefühl, dass sie üppig und oft verdeckt zur Kasse gebeten werden.

An dieser Wahrnehmung sind wir nicht ganz unschuldig. Da wir etwa bei der Kontoführung nicht mit detaillierten Preisen, sondern mit Pauschalen arbeiten, wissen die Kunden nicht immer, was wir alles leisten, und vermuten, wir seien teuer. Wenn Sie zu einem Anwalt gehen, tickt die Uhr. Wenn Sie eine Stunde dort waren, dann rechnet er sein Honorar entsprechend ab. Wenn Sie in eine Bank gehen und sich beraten lassen, tickt überhaupt nichts.

Stattdessen nehmen Sie Provisionen.

Aber erst dann, wenn der Kunde sich für ein Produkt entscheidet oder eines verkauft.

Mit der Folge, dass viele Kunden sich beklagen, dass sie Produkte angedreht bekommen, die sie nicht brauchen. Wäre ein honorarbasiertes Beratungsmodell nicht fairer und vor allem transparenter?

Wir haben das Beratungsmodell im Firmenkundengeschäft, bei Fusionen oder Übernahmen etwa.

Warum nicht im Privatkundengeschäft?

Auch hier gibt es honorarbasierte Modelle – etwa bei der Betreuung von vermögenden Privatkunden oder bei besonders komplexen Vermögensfragen. Im großen Stil ist die Honorarberatung aber nicht angenommen worden. Dennoch ist es ein Thema, dem wir uns stellen müssen, denn mit dem Provisionsmodell werden bei den Kunden immer Vorbehalte bleiben.

Offenbar ist nicht nur bei den Investmentbankern ein Kulturwandel nötig, sondern auch im Privatkundengeschäft.

Der läuft bei uns schon seit dem Jahr 2008 unter dem „Fair Share“-Prinzip. Das heißt, Kunde und Bank teilen redlich. Der Erfolg der Filiale wird nicht nur an den Erträgen gemessen. Auch die Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit spielt eine entscheidende Rolle.

Was macht ein Kundenbetreuer bei der zu Ihnen gehörenden Postbank, der viele, aber wenig vermögende Kunden hat, die außer einem Girokonto gar nichts brauchen?

Wenn es einen Kunden gibt, der wirklich nur ein Gehaltskonto braucht, weil er gerade so viel verdient, wie er jeden Monat ausgibt, dann muss man das natürlich in der Beratung berücksichtigen. Andererseits sollte sich heute jeder um seine Altersvorsorge kümmern. Ich glaube, es gibt genügend Gelegenheiten für eine Form von Beratung, mit der wir das Vertrauen von Kunden gewinnen können. Nehmen Sie die Diskussion um überhöhte Überziehungszinsen. Wenn ein Kunde seinen Dispokredit dauerhaft ausschöpft, zahlt er hohe Zinsen. Als Bank darf man sich in dem Fall nicht über die hohe Marge freuen, sondern muss ihm eine Alternative anbieten, einen Konsumentenkredit etwa, der günstiger ist.

Auch verbraucherfreundliche, innovative Produkte wären ein Weg, Vertrauen zurückzugewinnen. In den USA gibt es Finanzfirmen, mit denen man parallel mehrere Konten verwalten, die Ein- und Ausgaben analysieren oder Anlageformen vergleichen kann. Warum kommt so etwas nicht von der Deutschen Bank?

Erinnern Sie sich an Moneyshelf?

Das Internetportal?

Ja. Damit haben wir zur Jahrtausendwende genau das versucht. Es war nicht erfolgreich, weil Kunden nicht bereit waren, uns alle ihre Konten und Vermögensanlagen auch von anderen Instituten anzuvertrauen. Sie wollen nicht, dass eine Bank über alles Bescheid weiß. Aber Innovation ist natürlich ein wichtiges Thema. Wir bauen gerade eine riesige IT-Plattform, um die Postbank in die Deutsche Bank zu integrieren.

Wenn wir von einem Banker das Wort Innovation hören, müssen wir sofort an den früheren Chef der Federal Reserve, Paul Volcker, denken, der einst sagte, die einzige Innovation in der Finanzindustrie sei der Geldautomat gewesen.

Ja, ich weiß. Aufseher und Politiker konzentrieren sich vor allem auf die Regulierung, deren Kosten für uns übrigens maßlos unterschätzt werden. Sie müssen aber auch dafür sorgen, dass der Finanzsektor weiter innovativ sein kann. Auch eine neue IT-Plattform ist eine Innovation, weil sie für Kunden den Umgang mit uns einfacher, bequemer und günstiger macht. Was das Zitat betrifft: Klingt toll, ist aber fürchterlich vereinfachend. ---

Deutsche Bank in Zahlen*

Mitarbeiter: 98 219
Gewinn: 291 Millionen Euro
Kunden: 31 Millionen
Rückstellungen für Rechtsstreitigkeiten: 1,4 Milliarden Euro
Börsenbewertung **: 35 Milliarden Euro
Eigenkapital: 54 Milliarden

* per Ende 2012,
** August 2013; Quelle: Jahresbericht 2012

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