Ausgabe 09/2013 - Schwerpunkt Verhandeln

Textilfabriken in Bangladesch

Die Getriebenen

• Das Grauen nahm kein Ende. Der Einsturz lag bereits fünf Tage zurück, doch immer noch wurden im Stundentakt Leichen aus den Trümmern des achtstöckigen Fabrikkomplexes Rana Plaza nahe Bangladeschs Hauptstadt Dhaka geborgen. Jetzt bloß keine Zeit verlieren, dachte Ineke Zeldenrust, während sie im Tausende Kilometer entfernten Eschborn am Verhandlungstisch saß. „Ich wusste: Die Gelegenheit ist besser denn je.“

Die Niederländerin ist Mitgründerin der Clean Clothes Campaign (CCC), der Kampagne für Saubere Kleidung. Seit Ende der Achtziger kämpft sie gegen Ausbeutung in der internationalen Textilindustrie, organisiert Kampagnen, damit die Modefirmen Verantwortung übernehmen für die teilweise katastrophalen Zustände in den Fabriken ihrer Zulieferer. Die Aktivisten sind als Verhandlungspartner gefürchtet. Vor allem Zeldenrust gilt als gewieft, bissig, hartnäckig. Mit ihr bekamen es die knapp 30 Manager zu tun, die sich am 29. April 2013 im hessischen Eschborn versammelten – fünf Tage nach dem Kollaps von Rana Plaza.

Es war ein außergewöhnliches Treffen. Nie zuvor saßen Manager von so vielen europäischen und amerikanischen Unternehmen zusammen, um mit Gewerkschaften und Nichtregierungsorganisationen wie der CCC zu verhandeln. Eingeladen hatte die Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ). Sie arbeitet seit vielen Jahren daran, die Sozial- und Umweltstandards von Fabriken in Entwicklungsländern zu verbessern. Bangladesch, nach China der größte Textilproduzent der Welt, gehört zu ihren Schwerpunkten. In Dhaka arbeiten 200 Leute für die GIZ. Sie kennen die Verhältnisse in vielen der fast 5000 Textilfabriken des Landes, sie haben Kontakte zu den lokalen Behörden, Wirtschaftsverbänden und Gewerkschaften und viel Erfahrung mit runden Tischen.

Seit sich im vergangenen Jahr die Brände in Fabriken häuften, wurden die Missstände öffentlich angeprangert: frei liegende Stromkabel, fehlende Feuerlöscher, verschlossene Notausgänge. Im November kam es in der Tazreen-Fashions-Fabrik zu einem verheerenden Feuer, 112 Menschen starben. Es gab für sie kein Entrinnen, weil alle Treppenhäuser der Fabrik – die unter anderen für C&A, Carrefour, Kik und Wal-Mart produziert – ins Erdgeschoss führten, wo das Feuer ausgebrochen war. Nach dem Unglück sahen nun auch internationale Konzerne akuten Handlungsbedarf. Einige von ihnen wandten sich an die GIZ mit der Bitte, eine Sicherheitsinitiative für die gesamten Branche ins Leben zu rufen.

Zu diesem Zeitpunkt hatten Ineke Zeldenrust und ihre Mitstreiter längst konkrete Vorschläge gemacht. Ihr erstmals im April 2012 vorgestelltes „Memorandum of Understanding“ stieß jedoch auf Ablehnung – sowohl bei den Verbänden der Textilfabrikanten in Bangladesch als auch, von zwei Ausnahmen abgesehen, bei den westlichen Modeunternehmen. Die GIZ erarbeitete im Frühjahr 2013 ein Papier, das einige Vorschläge der CCC aufgriff, aber weit hinter deren Forderungen zurückblieb.

Beide Papiere waren Gegenstand der Eschborner Verhandlungen. Viele erwarteten, dass diese nun in einen Kompromiss münden würden. Doch dazu kam es nicht. Stattdessen wurde Mitte Mai ein Abkommen für Brandschutz und Gebäudesicherheit geschlossen, das fast vollständig dem CCC-Vorschlag entsprach. Zeldenrust und ihre Verbündeten von den Gewerkschaften hatten sich gegen die Allianz aus GIZ und Modeunternehmen durchgesetzt. Wie konnte das passieren?

Die besseren Argumente, das sei vorweggenommen, spielten keine Rolle. Die folgende Analyse wird vielmehr zeigen, wie stark es auf die Verteilung der Verhandlungsmacht ankam und wovon diese abhing. Es geht darin um Zusammenhalt, Strategie und um die veränderten Spielregeln in einer vernetzten Welt.

Vor 15 Jahren wären die Verhandlungen anders ausgegangen, davon ist Foad Forghani überzeugt. Der gebürtige Perser ist Ghost Negotiator. Er berät seine Mandanten, meist große Unternehmen, bei schwierigen Verhandlungen. Er agiert im Hintergrund, macht sich ein Bild von der Gegenseite und erarbeitet eine Strategie. Forghani hat brand eins bei der Analyse der Bangladesch-Verhandlungen unterstützt.

1. Die Konstellation

Bereits die Sitzordnung ließ die Fronten klar erkennen. In dem nüchternen Besprechungsraum in der GIZ-Zentrale gab es sieben Tisch-Inseln. Sechs davon belegten die Unternehmensvertreter, meist für Corporate Social Responsibility (CSR) zuständige Manager. Dazu zählten Maritha Lorentzon von H&M, Philip Chamberlain von C&A, Wesley Wilson von Wal-Mart, Michael Arretz von Kik, Andreas Streubig von der Otto Group und Nanda Bergstein von Tchibo. Aleix Gonzales von Inditex (Zara) musste aus familiären Gründen in letzter Minute absagen.

An der siebten, zentral gelegenen Tisch-Insel hatte sich die Gegenseite postiert: unter anderem CCC-Frontfrau Ineke Zeldenrust, Scott Nova vom US-amerikanischen Worker Rights Consortium und Jyrki Raina vom globalen Gewerkschaftsverband IndustriAll. Die Atmosphäre war aufgeheizt. Daran änderte auch nichts, dass sich GIZ-Mitarbeiter unter beide Parteien mischten und so die Fronten etwas aufzuweichen versuchten.

Die Gewerkschaften und die Nichtregierungsorganisationen (NGOs) wollten, dass die Modeunternehmen mit ihnen ein rechtlich bindendes Abkommen schließen. Die Konzerne sollten garantieren, dass die Fabriken ihrer Zulieferer von unabhängigen Fachleuten inspiziert werden. Die Ergebnisse sollten veröffentlicht, anschließend die nötigen Umbaumaßnahmen auf Kosten der Unternehmen veranlasst werden. Von Zulieferern, die sich verweigerten, sollten die Konzerne sich trennen. Die Fabrikarbeiter sollten für den Ernstfall geschult werden. Wer Sicherheitsmängel entdeckte, sollte die Arbeit niederlegen dürfen, ohne Konsequenzen fürchten zu müssen. Die Gewerkschaften sollten eine zentrale Rolle bei der Überwachung des Abkommens und zudem Zugang zu den Fabriken haben.

Die Inspektionen der Fabrikgebäude waren ebenso wie die Mitarbeiterschulungen im Sinne der Unternehmen. Sie erklärten sich auch bereit, die Maßnahmen finanziell zu unterstützen. Was sie jedoch rigoros ablehnten, war ein bindendes Abkommen mit Dritten, das ihnen die Verantwortung für die Zustände der Fabriken zuschreiben und die gesamten, in der Höhe nicht absehbaren Umbaukosten auferlegen würde. Die Unternehmen, so zeigt das GIZ-Papier, peilten eine auf Freiwilligkeit basierende Vereinbarung an. Die GIZ sollte als Berater und Organisator eingespannt werden und Teil des für die Umsetzung verantwortlichen Lenkungsausschusses sein. Zudem legte man Wert darauf, dass die Inspektionsergebnisse vertraulich behandelt würden.

Gewerkschaften und vor allem NGOs spielten in diesem Konzept eine untergeordnete Rolle – und waren auch als Vertragspartner nicht vorgesehen. Warum verhandelten die Konzerne dann überhaupt mit ihnen?

„Die Konstellation der Verhandlungen offenbart, dass es darin nur sekundär um ein Sicherheitskonzept für Bangladesch ging“, sagt der Stratege Forghani. Kern der Debatte sei etwas anderes gewesen. Hier kommt eine Partei ins Spiel, die in Eschborn gar nicht mit am Tisch saß, aber trotzdem großen Einfluss auf die Debatte hatte: die Konsumenten. Deren veränderte Ansprüche, so Forghani, zwinge die Modekonzerne heute, im Wettbewerb nicht nur mit attraktiven Produkten zu punkten, sondern auch mit ihrer sozial- und umweltverträglichen Herstellung.

Um dieses Ziel zu erreichen, müssen sich die Firmen mit ihren Zulieferern in Bangladesch und der dortigen Regierung auseinandersetzen. Diese drei Parteien teilen sich die Verantwortung für die Arbeitsbedingungen in den Textilfabriken. Die westlichen Gewerkschaften und NGOs sind der falsche Verhandlungspartner, denn ihr Einfluss in Bangladesch ist minimal.

Anders sieht es aus, wenn man nach dem Image der Unternehmen in Europa und den USA fragt. Bei diesem Thema reden Gewerkschaften und NGOs ein gewichtiges Wort mit. Unter welchen Bedingungen würden sie aufhören, die Konzerne an den Pranger zu stellen? Das war der eigentliche Verhandlungsgegenstand am 29. April in Eschborn – und ebenso in dem von einer nervenaufreibenden Machtprobe geprägten vierzehntägigen Nachspiel.

2. Die Motive

Auch wenn sich die Unternehmen in der Ablehnung des CCC-Memorandums weitgehend einig waren, zerfielen sie doch in verschiedene Lager, was ihren Gegnern in die Karten spielte. Da waren erstens jene europäischen Konzerne, die große Warenmengen in Bangladesch ordern und dort mit mehr als hundert Zulieferern zusammenarbeiten, bei denen es mindestens schon einmal zu einem Brand kam. Dazu zählen H&M, Inditex, C&A und Kik. Nach den jüngsten Katastrophen standen sie im Fokus der öffentlichen Kritik. Zum Teil wurden sie auch von den Betriebsräten im eigenen Haus unter Druck gesetzt. Darum begrüßten sie die Initiative der GIZ und unterstützten sie. Die Verhandlungen mit den Gewerkschaften und NGOs durften aus ihrer Sicht nicht ohne Ergebnisse enden. Die Gefahr eines nachhaltigen Imageschadens war zu groß.

Das zweite Lager bestand aus Unternehmen, die nur wenig Ware aus Bangladesch beziehen. Sie waren noch nie von einem Fabrikbrand betroffen und führen das darauf zurück, dass sie ihre Zulieferer nach strengen Kriterien auswählten und kontrollierten. Das gilt unter anderen für den Otto-Konzern, Ernsting’s Family und die Metro Group. Auch sie begrüßten das Engagement der GIZ. Allerdings standen aus ihrer Sicht vor allem jene Unternehmen in der Pflicht, die nicht wie sie mit wenigen ausgewählten, sondern mit Hunderten Zulieferern zusammenarbeiten.

Das dritte Lager bildeten US-amerikanische Unternehmen wie Wal-Mart und Gap. Sie gehören zu den größten Einkäufern in Bangladesch. In den Fabriken ihrer Zulieferer hatte es auch schon Tote infolge von Bränden gegeben. Aber in ihrer Heimat war der öffentliche Druck, für mehr Sicherheit zu sorgen, längst nicht so groß wie der, den H&M oder C&A in Europa verspürten. In Eschborn waren sie nur mäßig an einer Einigung interessiert; vor allem auf ein bindendes Abkommen wollten sie sich unter keinen Umständen einlassen.

Schließlich bildeten PVH (Calvin Klein, Tommy Hilfiger) und Tchibo ein eigenes Lager – waren sie doch die einzigen Firmen, die das CCC-Memorandum voll akzeptierten und bereits 2012 unterschrieben hatten. Es lag in ihrem Interesse, dass möglichst viele Unternehmen ihrem Beispiel folgen.

Anders als die Konzerne traten Gewerkschaften und NGOs als Einheit auf. Dabei gab es zwischen ihnen durchaus Differenzen. Vor den Verhandlungen war es zwischen Ineke Zeldenrust und Jyrki Raina zum offenen Streit gekommen. Er ist Generalsekretär von IndustriAll, einer in Genf ansässigen Dachorganisation, zu der sich im Juni 2012 knapp 200 Metall-, Chemie-, Energie- und Textilgewerkschaften zusammengeschlossen hatten. Als im Herbst 2012 die Diskussionen um ein Brandschutzabkommen für Bangladesch intensiver wurden, wollte Raina sich nicht einfach dem bereits ausgearbeiteten und von den meisten Unternehmen abgelehnten CCC-Memorandum anschließen. Er war bereit, gemeinsam mit der GIZ, den Unternehmen und einigen NGOs das Projekt ganz neu anzugehen. Im März 2013 lud er Vertreter der größten Unternehmen zu ersten Gesprächen zu sich nach Genf ein.

Zeldenrust brachte das auf die Palme. Hier offenbarten sich die verschiedenen gesellschaftlichen Rollen von Gewerkschaften einerseits und der CCC andererseits. Erstere setzen auf den Dialog mit Unternehmensführungen, Letztere auf Protestkampagnen. Von Gewerkschaften wird Bereitschaft zum Kompromiss erwartet, von den NGOs Unnachgiebigkeit.

Bei dem Treffen in Genf sei ihm klar geworden, dass sich die Unternehmen nicht wirklich zu ihrer Verantwortung bekennen wollten, sagt Raina. „Darum haben wir uns danach auf die Seite der Clean Clothes Campaign geschlagen.“ Vor der großen Zusammenkunft in Eschborn stimmten die Gewerkschafts- und NGO-Vertreter eine gemeinsame Linie ab: Der rechtlich bindende Charakter des Abkommens, die finanzielle Bringschuld der Unternehmen, die unabhängigen und transparenten Inspektionen sowie die aktive Rolle der Gewerkschaften bei der Durchführung und Überwachung des Abkommens wurden als unverzichtbar deklariert. Viel Spielraum für Verhandlungen gab es damit nicht.

3. Die Strategien

Das Gros der Unternehmensvertreter fuhr zuversichtlich nach Eschborn. Die H&M-Managerin Maritha Lorentzon verspürte allgemein das Gefühl „einer extremen Dringlichkeit, zu einer Einigung zu kommen“. Andreas Streubig, CSR-Manager des Otto-Konzerns, erwartete, „dass man dort beide Vorschläge diskutiert und daraus schnell ein gemeinsames Vorgehen entwickelt – und dass mit Blick auf das gemeinsame Ziel dieses Vorgehen auch gemeinsam abgestimmt nach außen vertreten wird“. Anna Rensing von Ernsting’s Family fand gut, dass die Sicherheit in Bangladeschs Fabriken in einer großen Runde Thema sein würde und hatte im Hinblick auf das Ergebnis „keine vorgefertigte Meinung“. Der Kik-Geschäftsführer Michael Arretz hingegen ging davon aus, „dass in Eschborn nur noch Modifizierungen des GIZ-Vorschlags zur Debatte standen“.

Die Unternehmen hatten keine gemeinsame Strategie, Gewerkschaften und NGOs dagegen schon. Sie hatten einen Plan, der laut einer internen Manöverkritik zwei Kernelemente beinhaltete: die Gunst der Stunde nutzen und die Unternehmen gegen­einander ausspielen.

Dass das Treffen in Eschborn zu einem Zeitpunkt stattfand, als die Bergung der etwa 1100 Leichen von Rana Plaza die Welt entsetzte und die EU, die amerikanische Regierung sowie der Papst Konsequenzen einforderten, war Zufall. Der Termin stand Wochen vorher fest. Gewerkschaften und NGOs wussten die Koinzidenz allerdings geschickt zu nutzen.

Mehrere Manager berichten rückblickend, dass sie sich moralisch und zeitlich unter Druck gesetzt fühlten. Einer sagt: „Die Vertreter der Gewerkschafts- und NGO-Seite waren hochemotional. Sie hielten uns vor, dass viele Menschen noch leben könnten, hätten wir uns früher um mehr Sicherheit in den Fabriken gekümmert. Sogar von Massenmord war die Rede.“

Die NGOs und die Gewerkschaften wollten vor allem eines: vermeiden, dass die Verhandlungen länger andauerten als die öffentliche Aufmerksamkeit für die Katastrophe in Bangladesch. Zeldenrust setzte am 29. April ein Ultimatum: Bis zum 15. Mai sollten die Gespräche abgeschlossen sein. Andernfalls würde die CCC den Kampf über die Medien fortführen.

Den zweiten Hebel setzten Gewerkschaften und NGOs in den Tagen nach der Konferenz in Eschborn an. Die Verhandlungen waren ohne Ergebnis geblieben, obwohl es im Laufe des Tages durchaus konstruktive Gespräche gegeben hatte, wie Vertreter aller Seiten berichten. Man einigte sich darauf, die Verhandlungen in einer kleineren Arbeitsgruppe unter der Führung der GIZ fortzusetzen. Doch dazu kam es nicht. Die Gewerkschafts- und NGO-Seite kündigten die Vereinbarung auf. „Wir wussten, dass es eine einmalige Chance zu wirklichen Veränderungen in Bangladesch gab. Aber wir sahen nicht, wie wir in Kollektivverhandlungen mit den Unternehmen diese beim Schopf ergreifen konnten“, begründet Raina diesen Schritt.

Eines der führenden Unternehmen zur Unterzeichnung zu bewegen und so den Damm zu brechen – das war nun der Plan. „Ein kluger Schachzug“, findet Stratege Forghani, denn: „Will man eine Gruppe überzeugen, gilt es nicht alle, sondern den in der Rangordnung Führenden für sich zu gewinnen.“ Weil Raina bei den Unternehmen auf größere Akzeptanz stieß als sie selbst, überließ Zeldenrust ihm die Federführung.

Was dann passierte, schildert der Gewerkschaftsmann so: Am 3. Mai rief er Helena Helmersson an, Leiterin der Nachhaltigkeitsabteilung bei H&M. Er schlug ihr vor, zu zweit das endgültige Abkommen für Bangladesch auszuhandeln. H&M könnte sich hinterher gegenüber den Medien als Vorreiter präsentieren. Helmersson aber gab sich reserviert und ließ sich auch nicht beeindrucken, als Raina auf sie einzuschreien begann. Daraufhin wandte Raina sich an Aleix Gonzales, um Inditex, dem ärgsten Konkurrenten der Schweden, den Deal anzubieten.

Gonzales willigte zunächst ein, ließ sich wenige Tage später aber für einen anderen Vertragsentwurf erwärmen, den die US-Firma Gap in der Zwischenzeit ausgearbeitet hatte. Raina war stinksauer. Dann erfuhr er, dass H&M doch Interesse an bilateralen Gesprächen haben könnte. Der Konzern war nämlich in den ersten Maitagen verstärkt unter Druck geraten. Eine von einer knappen Million Menschen unterschriebene Petition drängte den Konzern zur Unterzeichnung des Bangladesch-Abkommens. Verfasst hatte sie das Kampagnennetzwerk Avaaz, das überdies in schwedischen Zeitungen eine Anzeige schalten wollte, die das Bild einer verzweifelten Frau inmitten der Rana-Plaza-Trümmer neben dem des lächelnden H&M-Chefs zeigen sollte.

Ein großes Wirtschaftsblatt lehnte den Abdruck ab, was ein lautes Echo im Internet provozierte. Und plötzlich war H&M bereit, mit Jyrki Raina zu verhandeln. Wenige Tage später, am 13. Mai, fügte der Gewerkschaftsmann, der sich gerade in Peru aufhielt, die letzten kleineren Änderungen in den Vertragsentwurf ein. Die H&M-Managerin Helmersson hatte bereits ihr Okay gegeben, was hieß, dass der weltweit größte Einkäufer in Bangladesch bereit war, das rechtlich bindende Abkommen zu unterschreiben.

Der Gewerkschafter Raina nahm einen großen Schluck Schnaps, dann drückte er die „Send“-Taste. Damit ging die finale Version des Abkommens an alle Teilnehmer des Eschborn-Treffens. „Wir bitten Sie nun“, schrieb Raina, „Ihre Einwilligung bis Dienstag, den 14. Mai, 18 Uhr per E-Mail an mich zu senden.“ Eine Veröffentlichung des Abkommens und seiner Unterstützer sei für den 15. Mai geplant.

Inditex will sich zu den Vorgängen der ersten Maihälfte nicht äußern. H&M beteuert, nicht des Drucks wegen, sondern aus eigener Überzeugung zugestimmt zu haben. Jedenfalls bekannte sich H&M noch am 13. Mai via Pressemitteilung zu dem fünf Jahre gültigen Abkommen für Brandschutz und Gebäudesicherheit in Bangladesch. Nur wenige Stunden später stimmten auch Inditex und C&A der Vereinbarung zu. Bis zum Ablauf des Ultimatums folgten weitere drei Dutzend Unternehmen. Inzwischen haben mehr als 70 unterschrieben. Die Strategie von Raina, Zeldenrust und ihren Verbündeten ist aufgegangen.

4. Gewinner und Verlierer

Heute betonen die Unternehmen gern, wie sehr sie das Abkommen begrüßen. Vor allem H&M-Manager lassen keine Gelegenheit aus zu erwähnen, dass sie die Ersten waren, die es unterzeichneten. Doch auch das ändert nichts an der Tatsache, dass die Konzerne als Verlierer aus den Verhandlungen gingen. Am Ende mussten sie etwas unterschreiben, das sie immer abgelehnt hatten. Während H&M als Vorreiter immerhin einen PR-Coup landen konnte, machten andere von der Entwicklung überraschte Konzerne wie Otto, Ernsting’s Family und vor allem Metro als Spätunterzeichner eine unglückliche Figur. Hätte sich die Wirtschaft nicht besser aus der Affäre ziehen können?

„Doch“, sagt der Verhandlungsexperte Forghani. Allerdings seien sie in einer äußerst schwierigen Position gewesen. „Der Zeitpunkt der Verhandlungen brachte sie ins Hintertreffen.“ Nach der Rana-Plaza-Katastrophe erwartete die Öffentlichkeit Taten. Das bescherte Gewerkschaften und NGOs eine unverhoffte Verhandlungsmacht. „Sie konnten die um ihren Ruf und damit auch um Umsatz fürchtenden Modeunternehmen erpressen.“

Forghani sieht auf Unternehmensseite zwei Fehler. So habe man nicht versucht, die Differenzen zwischen den Gewerkschaften und der CCC für sich zu nutzen. „Möglicherweise hätten sie mit Zugeständnissen an die Gewerkschaften die CCC ausgebootet.“ Schwerer noch wiege das zweite Versäumnis. „Eigentlich“, sagt Forghani, „hätte die bangladeschische Regierung viel stärker in die Verantwortung genommen werden müssen. Sie bestimmt die Regeln in ihrem Land und damit auch die baulichen Vorschriften sowie deren Einhaltung.“ Darum hätten nach der Katastrophe Tausende in Dhaka gegen die Regierung demonstriert.

Im Westen standen die Modeunternehmen im Fokus der Kritik. Manche von ihnen nahmen das schweigend hin, andere verwiesen auf die Schuld der von den Fabrikbesitzern geschmierten Behörden. Beides sei strategisch falsch, so Forghani, weil es wirke, als wolle man sich vor der Verantwortung drücken. „Selbst aussprechen, dass andere die Hauptschuld tragen, darf man in diesem Kontext nicht.“ Man müsse arrangieren, dass Dritte das für einen übernehmen – vor allem die Medien.

So zählt Foad Forghani neben den Gewerkschaften und der CCC die Regierung in Dhaka zu den Gewinnern der Verhandlungen. Allerdings handle es sich um einen Pyrrhussieg, weil sie „mit ihrer Wegduck-Strategie zwar die eigene Haut retten, sachlich gesehen aber viel zu wenig zu einer nachhaltigen Problemlösung im eigenen Land beitragen konnte“.

Insgesamt zeige der Fall vor allem eines: „Durch die digitalen Medien hat sich das Machtgefüge verändert.“ Erst der weltweite Informationsfluss nach der Katastrophe und mit ihm die neuen Möglichkeiten der Mobilisierung hätten die Unternehmen in die Enge getrieben. Früher, so Forghani, hätten sie das Problem noch aussitzen können. „Heute geht das nicht mehr.“ ---

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