Ausgabe 11/2013 - Schwerpunkt Trennung

Lenovo

In guten Händen

• Was sagt Lenovo jemandem, der das Wort zum ersten Mal hört? Das neue Lenor, jetzt novemberfrisch? Ein Auto aus Korea? Der neueste Online-Klamottenladen der Samwer-Brüder aus Berlin? Wer häufiger in Elektronikmärkten ist, dürfte immerhin wissen: Es handelt sich um eine Computermarke. Dass die neuerdings die deutsche und weltweite Verkaufs-Hitliste anführt, ahnt kaum jemand. Der unauffällige Branchenprimus aus China kommt selten in den Medien vor. Und steht übrigens auch hinter der Aldi-Technikmarke Medion, die ebenfalls keine Schlagzeilen braucht, um gute Geschäfte zu machen.*

Die International Business Machines Corporation (IBM) – jener multinationale Konzern, der vor 32 Jahren zwar nicht den PC erfand, wohl aber den Gattungsbegriff Personal Computer prägte – hat einen ganz anderen Charakter. Zu Weltrang aufgestiegen war die IBM als Maschinenbauer für die Bürowelt. Das Unternehmen tickte lange im gemächlichen Takt der Mechanik. Nachdem die Kunden 1981 angefangen hatten, ihre Briefe auf dem PC zu schreiben, baute der IT-Riese noch fünf Jahre lang seine uralte Kugelkopfschreibmaschine „Selectric“ weiter. Doch als der Konzern vor 20 Jahren am Abgrund stand, verordnete ihm der Sanierer Lou Gerstner eine neue Identität. IBM wurde zu einer IBS: S wie Software oder Service. Die PCs sind Geschichte; Großcomputer gibt es noch, doch zum Kerngeschäft gehören sie nicht mehr.

Dass IBM so weit gekommen ist, liegt auch an Lenovo. Die beiden Unternehmen sind wie Tag und Nacht. Und ergänzen sich daher perfekt. Lenovo ist geworden, was die IBM nie sein konnte – ein erfolgreicher PC-Anbieter – und half der IBM, das zu werden, was sie längst sein wollte: ein Dienstleister ohne Altlasten. Ende 2004 schloss Gerstners Nachfolger Sam Palmisano mit Lenovos starkem Mann Yang Yuanqing einen Pakt, wie ihn sich Tausende bei BenQ und Nokia Networks gestrandete Siemensianer wohl gewünscht hätten. Die Personal Computing Division, bei IBM seit je das fünfte Rad am Wagen, bekam nach 24 verlorenen Jahren einen neuen Eigentümer, der wirklich etwas mit ihr anzufangen wusste.

Die Trennung war ein Segen für alle Beteiligten, denn die PC-Sparte steckte schlichtweg im falschen Firmenkörper. Die Mitarbeiter bekamen einen neuen Arbeitgeber, der klare Ziele hatte und eine Vorstellung, wie er diese erreicht. Der chinesische Partner bekam eine gut geteerte Auffahrtsrampe zum Weltmarkt. Palmisano konnte sich auf das lukrative Kerngeschäft mit Software und IT-Dienstleistungen konzentrieren, ohne jene Stammkunden zu verärgern, die Wert auf One-Stop-Shopping legten, also Software, Hardware und Service aus einer Hand. Die PC-Produkte blieben lieferbar, nur war IBM nun Vertriebspartner und nicht mehr Hersteller.

Dass die Sache wirklich funktionieren würde, war damals vor neun Jahren keineswegs klar. Beobachter in Europa und in den USA, die sich nicht sehr gut mit chinesischen Elektronikfirmen auskannten, konnten mit dem Namen des Käufers nichts anfangen. Schnell sprach sich herum, dass es sich um einen Hersteller aus der zweiten Liga handelte, der kurz zuvor noch als Legend firmiert hatte. Mit diesem Allerweltsnamen hatte der Vorstand keine Chance gesehen, auf dem Weltmarkt voranzukommen, und sich deshalb die Marke Lenovo ausgedacht, ein Kunstwort für „Legende neu“.

Die alte Legend hatte gerade mit der Produktion von Notebooks angefangen und war immerhin Marktführer bei Tisch-PCs in China. Da sich erst wenige Chinesen Computer leisten konnten, hieß das aber nicht viel. Die harten Zahlen waren ernüchternd: Der Umsatz lag bei drei Milliarden Dollar, IBMs PC-Sparte war fast viermal so groß. Auf dem Weltmarkt vertrieb Legend unter der Marke QDI Motherboards – Hauptplatinen für PCs – an kleinere Hersteller. Der Neuling hatte also nicht viel vorzuweisen: Ein kleiner Fisch sollte einen großen schlucken. Und dann waren da noch die unterschiedlichen Firmenkulturen – keine gute Voraussetzung für eine fruchtbare Zusammenarbeit.

Wer so dachte, unterschätzte Yang. Mit dem chinesischen Staat als Anteilseigner hatte der damals 40-jährige Lenovo-Chef nicht nur die nötige Kreditwürdigkeit für die Transaktion, bei der er zum Schnäppchenpreis von 650 Millionen Dollar plus 18,9 Prozent der Lenovo-Aktien zugreifen konnte. Yang, dem Protégé des Legend-Gründers Liu Chuanzhi, war auch amerikanisches Denken vertraut. So bewunderte er nicht nur den in den USA üblichen Managementstil, sondern praktizierte ihn bereits vor der Fusion im eigenen Unternehmen. Als die Sache perfekt war, verlegte er die Zentrale seiner neuen Computerfirma nicht nach Peking oder Hongkong, sondern zog selbst um nach North Carolina zu seinen Ex-IBMlern. Bewährte Führungskräfte tauschte er nicht aus, wenn er sie zu Verbündeten machen konnte. In Interviews mit westlichen Medien nahm Yang – sehr untypisch für einen chinesischen Geschäftsmann – kein Blatt vor den Mund. So machte er keinen Hehl daraus, dass ihn die Angewohnheit vieler seiner Landsleute störe, auf Anweisungen zu warten, statt selbst die Initiative zu ergreifen.

Chinas erster globaler Konzern

Die internationale Expansion hatte der Sohn eines Ärzte-Ehepaars von langer Hand vorbereitet. Der Mann, dessen Devise „protect and attack“ heißt, wartete nur auf eine gute Gelegenheit, groß einzusteigen. Der erste Schritt war das Rebranding 2003. Auf der Cebit 2004 hatte die Marke Lenovo dann ihren ersten Auftritt vor großem Publikum. Yangs Mann fürs Internationale, Mike Chan, verriet der Fachpresse, man werde sich mit Notebooks als „A-Brand aufstellen“ – und wurde prompt so missverstanden, dass nun noch ein zusätzlicher Fernost-Anbieter auf den bereits rappelvollen PC-Markt drängen werde und sich dabei auch noch anmaßt, als x-ter No Name gegen IBMs Thinkpad und Apples Macbook anzutreten. Offenbar war die Show in Hannover aber als Signal an potenzielle Partner gedacht, dass es da jemanden gibt, der es ernst meint mit dem Weltmarkt und gern auch per Akquisition oder Fusion wachsen würde. Dass die Pekinger Staatsführung Yang gewähren ließ, konnte Sam Palmisano als Wohlwollen deuten.

Wer gefürchtet hatte, das chinesische Unternehmen sei nur scharf auf IBMs Notebook-Marke Thinkpad und die Kundenkontakte, rieb sich bald die Augen: Statt die um den Erdball verstreuten Aktivitäten so weit wie möglich in China zusammenzuziehen, nutzte Lenovo die globale Präsenz, um sich als erster echter multinationaler Konzern zu positionieren, der nur eben seine Wurzeln in China hat. Der ehemalige IBM-Standort für Forschung und Entwicklung in Raleigh (North Carolina) fungiert als Zweit-Hauptquartier. Das Unternehmen produziert viel in eigenen Fabriken. Thinkpads werden nicht nur in China gebaut, sondern auch in den Hochlohnländern Japan und USA. In Deutschland kaufte Lenovo Medion, in Brasilien den Unterhaltungselektronik-Hersteller CCE.

Das US-Magazin »Fast Company« druckte Ende 2011 eine Weltkarte mit den Arbeitsplätzen der Lenovo-Führungsriege. Nur die Hälfte von Yangs zehnköpfigem Team waren Chinesen mit Büro in Peking oder Hongkong. In den USA arbeiteten (neben Yang) je ein Australier, Israeli und Kanadier, in Singapur ein Amerikaner, in Paris ein Niederländer, der Europachef Milko van Duijl. Dieser habe binnen eines Jahres mehr als eine halbe Million Flugkilometer zurückgelegt, weit mehr als Yang selbst. Die Belegschaft wuchs seit 2005 von 19 000, davon mehr als die Hälfte ehemalige IBMler, auf 35 000 Mitarbeiter an. „IBM and Lenovo – New Leadership in Global PCs“ hatte IBM bei Abschluss des Deals im Dezember 2004 mutig verkündet. 2013 ist dieses Ziel erreicht, was allerdings auch daran liegt, dass die Ex-Champions Hewlett-Packard und Dell Chinas erstem Multi bei dessen Aufstieg entgegenstolperten.

Seit seinen Anfängen als kleiner, lokaler Importeur hat Lenovo einen langen Marsch hinter sich. Eine starke Heimatbasis hat Lianxiang, so der chinesische Name, noch immer. 43 Prozent des Umsatzes von fast 34 Milliarden Dollar macht das größte Elektronikunternehmen Chinas in dem Riesenreich, wo es sich als Luxusmarke etabliert hat. Allein der Inlandsumsatz mit PCs übertrifft mit knapp zwölf Milliarden Dollar bereits das weltweite Geschäft von IBMs PC-Sparte zur Zeit des Zusammenschlusses. Das gemeinsame Asiengeschäft hat sich – wie auch das globale Geschäft – mehr als verdoppelt.

Trotz der hohen Preise für seine Notebooks und Tablets liegt das Unternehmen in China auch nach Stückzahlen an der Spitze. Den Erfolg verdankt der Konzern unter anderem seinem weitverzweigten Vertriebsnetz und eigenen Ladengeschäften. Dass Lenovo Chinas Platzhirsch ist, sieht man auch bei Dazhong Electronics, einer großen Handelskette, auf den ersten Blick. Das Tablet „Ideapad“ wird mit roten Schleifen und Feuerwerksbildern beworben. Aufsteller zeigen ein Rentnerpaar, das sich über das in alle Richtungen faltbare Touchscreen-Gerät „Yoga 11“ freut. Und auf großen Postern hält US-Basketballstar Kobe Bryant ein Smartphone in die Kamera, das auf dem übersättigten europäischen Handymarkt nicht erhältlich ist.

Mit seinen mehr als 40 Android-Modellen hat Lenovo es in China schon auf Platz zwei hinter dem Weltmarktführer Samsung geschafft. 50 Millionen Exemplare will er dieses Jahr dort absetzen, außerdem zehn Millionen Tablets. Mit einer Fabrik, die derzeit im zentralchinesischen Wuhan gebaut wird, soll die Produktionskapazität verdreifacht werden.

Seit 2008 verkauft der Konzern auch kleinere Server an den Mittelstand. Sie tragen die von IBM lizenzierte Marke Think. Im Frühjahr machte das Gerücht die Runde, Lenovo verhandle mit IBM über den Kauf der schwächelnden Abteilung für Intel-Server. Als sich abzeichnete, dass ein solcher Deal wohl nicht zustande kommen werde, kommentierte der Fachdienst Tecchannel dies mit Bedauern: „Beide Hersteller hätten von dem Deal profitiert.“

Tatsächlich dauerte es nur wenige Wochen, bis eine Bloomberg-Meldung diese Einschätzung bestätigte: Die IBM-Chefin Virginia Rometty habe den nordamerikanischen Beschäftigten der Hardware-Sparte STG (Systems and Technology Group) für den August eine Woche Kurzarbeit verordnet. Der Grund: ein zweistelliger Umsatzrückgang, besonders bei den kleineren Servern, für die sich Lenovo interessiert haben soll. Diese sind technisch eng mit PCs verwandt.

Es regiert das Baukastenprinzip

Damit holt IBM ein altes Dilemma ein: Die Firma ist seit Lou Gerstners Zeiten strikt marketing-getrieben. So hatte Romettys Vorgänger Sam Palmisano den Verkauf der PC-Sparte auch damit begründet, IBM wolle nicht im Geschäft mit Endkunden mitmischen, sondern sich auf Firmen konzentrieren. Aber es wird immer schwieriger, eine Grenzlinie zwischen Geräten für Profis und solchen für Amateure zu ziehen. Der Trend heißt Consumerization. Der Fortschritt wird von jungen Technik-Enthusiasten getrieben, die immer das Neueste kaufen, ohne auf Abschreibungstabellen zu schauen. Apple macht keinen Unterschied mehr zwischen Macbook und Macbook Pro, es gibt auch nur ein iPad. Büroangestellte bringen oft ihre eigenen Mobilgeräte mit zur Arbeit, denn ein aktuelles Produkt für Privatleute ist einem drei Jahre alten für Geschäftsleute fast immer überlegen. Die Zeit, in der es sich rechnete, Geräteserien für kleine Zielgruppen zu entwickeln, geht zu Ende. Fast jedes Bedürfnis lässt sich mit Standardkomponenten erfüllen. Bei Elektronik sind Skaleneffekte alles – die Masse macht’s.

Lenovo beherrscht dieses Geschäft. Mit dem Know-how von IBMs Thinkpad-Konstrukteuren entwickelte die Firma zwei weitere Modellreihen – die Lifestyle-Serie Ideapad und eine billige namens Essential, die sich ausdrücklich auch an Kleinunternehmer richtet. Die Produkte unterscheiden sich in Design, Ausstattung und Preis, haben aber im Innern viel gemeinsam. Lenovo leistet sich auch skurrile Geräte wie den „Horizon“, ein 1800 Euro teures Jumbo-Tablet im Format eines mittleren Fernsehers, mit dem die ganze Familie gemeinsam elektronische Brettspiele spielen kann. Aufrecht gestellt, dient es als Windows-8- Computer mit Touch-Bedienung.

Unter IBM-Regie wäre solch ein Produkt undenkbar gewesen. Der Konzern hätte nicht gewusst, wie man es vermarktet. Das war von Anfang an das Problem der PC-Sparte. Der „persönliche“ Computer IBM 5150, mit dem im August 1981 der Siegeszug des PC begann, war eine holterdipolter aus konzernfremden Bauteilen zusammengelötete Notlösung. Erstmals war eine IBM-Maschine „Not Invented Here“ – ein Sakrileg. Schlimmer noch: Sein einziges Alleinstellungsmerkmal war das Renommee seiner Marke, das konservativen Kunden die Angst vor dem Rechner nahm. Er war leicht kopierbar, es entstanden neue Hardware-, Software- und Zubehörhersteller, und mit der dominierenden Stellung von IBM war es vorbei.

Diese Probleme hat der Konzern hinter sich, und er hat aus der guten Erfahrung mit Lenovo gelernt. 2012 trennte man sich wieder von einer Sparte. Die Kassensysteme für den Einzelhandel gingen an Toshiba. Die Konstellation ist ähnlich: Die beiden Unternehmen kommen sich nicht in die Quere, deshalb sind die Kassencomputer genau wie die Thinkpads nach wie vor auf der Website von IBM zu finden. Das Verbindende ist stärker als das Trennende. ---

Computer-Geschichte

1911 Die spätere IBM entsteht durch die Fusion der Tabelliermaschinenfirma von Herman Hollerith mit Konkurrenten.

1935 IBM baut elektrische Schreibmaschinen.

1954 Der erste programmierbare Rechner als Massenware kommt auf den Markt. Er arbeitet mit Röhren, Transistoren gibt es noch nicht.

1961  IBM präsentiert das Produkt, das die Wahrnehmung der Marke prägen wird: die Selectric mit Kugelkopf statt Typenhebeln. Sie bleibt bis 1986 im Programm, fast unverändert bis auf eine kleine, lukrative Innovation, die Wegwerf-Farbbandkassette.

1964 Die Großrechner-Familie System/360 begründet die Dominanz der IBM in den EDV-Abteilungen von Industrie und Behörden.

1976  Während IBM mit voluminösen, teuren Text- und Datensystemen den Mittelstand anpeilt, erfinden Jungunternehmer in den USA, allen voran die Apple-Gründer Steve Jobs und Steve Wozniak, den kompakten Mikrocomputer. IBMs Entry Systems Division (ESD) schafft es in vier Jahren nicht, ein marktfähiges Gerät zu entwickeln.

1980 Apple, Commodore und Radio Shack (in Europa: Tandy) machen den Mikro-computer zum Milliardenmarkt. Eine Task-force der ESD entwickelt den PC. IBM hat weder Know-how noch billige Komponenten. Das Innenleben des persönlichen Computers kommt deshalb von Newcomern wie Intel und Microsoft.

1981 Der PC kommt auf den Markt und verkauft sich recht gut. IBM bringt weitere Modelle, und versucht eine Kette mit eigenen Ladengeschäften und Shop-in-shop-Dependancen in Warenhäusern zu etablieren. Das misslingt. Neue Konkurrenten wie Compaq und später Dell bringen IBM-kompatible Geräte heraus, die besser und billiger sind. Mit Abstand am meisten verdienen aber die Exklusiv-Zulieferer Microsoft und Intel.

1988  Der Erfolg kleinerer Computer bremst das Wachstum von IBMs Umsatzbringer, der Großrechnersparte. Der Trend geht weg vom Rechenzentrum, hin zu dezentraler IT.

1991/92  IBM zerstreitet sich mit Microsoft und stattet seine PCs mit dem eigenen Betriebssystem OS/2 aus statt mit Windows. Der Versuch, sich unabhängig zu machen, scheitert. Die Kunden wollen den „Industriestandard“, also Microsoft.

1992/93  Binnen zwei Jahren macht IBM 13 Milliarden Dollar Verlust. Louis Gerstner kommt als Sanierer ins Unternehmen, forciert Investitionen in Software und Service, die PC-Sparte stutzt er zurück. Deren Notebook Thinkpad erweist sich allerdings als Bestseller.

2002 Gerstners Nachfolger Sam Palmisano kauft die Consulting-Sparte von Price Waterhouse Coopers.

2004  Palmisano verkauft die PC-Sparte an Lenovo.

 

1984 Chinas Wirtschaftsreformer Deng Xiaoping fördert Investitionen in Hightech. An der Akademie der Wissenschaften gründet Liu Chuanzhi mit zehn Kollegen die Neue-Technologie-Entwicklergesellschaft, die später zu Legend umfirmiert. Der Staat hält die Anteilsmehrheit. Anfangs importiert die Firma Fernseher, Toshiba-Notebooks und HP-Drucker.

1990  Legend versucht sich am Bau von PCs, schreibt vier Jahre lang Verluste, investiert in eine aufwendige Werbekampagne. Die Regierung stilisiert den Kauf eines Legend-Computers zur staatsbürgerlichen Tugend, Medien pushen die Marke.

1994  Legend geht in Hongkong an die Börse, der Staat behält die Mehrheit.

2003  Legend ist die Nummer eins im Geschäft mit PCs in der Volksrepublik und registriert für die Expansion auf den Weltmarkt die Marke Lenovo.

2004  Lenovo präsentiert sich auf der Cebit. Noch stammt der Umsatz zu 100 Prozent aus dem Raum Asien/Pazifik. Im November wird der Deal mit IBM publik.

<span class="rot">Lenovo</span> <br />im Vergleich mit IBM und dessen Wettbewerber Hewlett-Packard (HP)
<span class="rot">Wie groß? Lenovo IBM HP
Mitarbeiter 35026 434246 331800
Umsatz in Mrd. Dollar 33,9 104,5 120,4
Börsenwert in Mrd. Dollar 9,5 198,7 30,8
<span class="rot">Wie profitabel?
Ergebnis nach Steuern in Mrd. Dollar 0,63 16,6 -12,7
Umsatzrendite* 1,9% 15,9% -10,5%
Eigenkapitalrendite** 23,5% 87,4% -55,7%
Bruttomarge (Gross margin):
Software - 88,7% 17%
Hardware 12% 39,1% 11%
<span class="rot">Wie solide?
Nettoschulden*** in Mrd. Dollar keine 22,9 17,1
Eigenkapitalquote**** 16% 16% 21%
<span class="rot">Wie dominant?
Rang unter IT-Konzernen nach Umsatz 12 4 3
<span class="rot">Wie dynamisch?
Umsatzentwicklung 14,5% -2,2% 5,4%
Gewinnentwicklung 34% 5% -181%
<span class="rot">Wie innovativ?
F&amp;E-Ausgaben in Mrd. Dollar 0,6 6,3 3,4
F&amp;E-Anteil am Umsatz 1,8% 6% 2,8%
<span class="rot">Wie global?
Amerika (Lenovo + HP: Nordamerika) 15% 43% 35%
Europa/Afrika/Nahost 22% 30% k.A.
Asien/Australien (Levoto: mit Lateinamerika) 63% 25% k.A.
davon China 43% k.A. k.A.
*Gewinn nach Steuern als Anteil vom Umsatz
**Gewinn nach Steuern bezogen aufs Eigenkapital
***Gesamtfinanzschulden abzüglich Cash und kurzfristig verkäufliche Wertpapiere
****Eigenkapital als Anteil an der Bilanzsumme
Quellen: aktuelle Geschäftsberichte; das Lenovo-Geschäftsjahr endete zum 31.3.2013, das IBM-Geschäftsjahr zum31.12.2012 und das HP-Geschäftsjahr zum 31.10.2012

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