Ausgabe 11/2013 - Schwerpunkt Trennung

BenQ Siemens Insolvenz

Das Trauma von Kamp-Lintfort

Zugesperrt: vor den Toren des einstigen Handywerks in der Kleinstadt am Niederrhein

• Über die Trennung von Siemens erzählt man sich in Kamp-Lintfort Geschichten, die nicht aufgeschrieben werden können, ohne dass man umgehend Post von den Rechtsanwälten des Münchner Konzerns bekommt. Obwohl die Mitarbeiter der einstigen Siemens-Mobilfunksparte, die erst an BenQ weitergereicht und dann arbeitslos wurden, heute fast alle wieder in Lohn und Brot sind und sich ihr einstiger Arbeitgeber am Ende durchaus großzügig zeigte, ist kaum einer gut auf ihn zu sprechen. Warum?

„Weil wir uns hintergangen fühlen“, sagt Peter Bachmann. Er geht über das ehemalige Werksgelände in der niederrheinischen Kleinstadt. Zehn Jahre hat er hier in der Handyproduktion gearbeitet. Ende 2006 war Schluss, doch bis heute hat er keinen Frieden geschlossen mit der Art, wie Siemens sich der Mobilfunksparte samt aller Mitarbeiter entledigte.

Es begann im Juni 2004 mit den Verhandlungen über eine Ausnahmeregelung vom Tarifvertrag der Metaller. Die Siemens-Führung wollte die Kosten senken, und darum sollten die Mitarbeiter an den Standorten Bocholt und Kamp-Lintfort künftig 40 statt bisher 35 Stunden in der Woche arbeiten, bei gleichem Lohn. Zudem sollten sie auf Weihnachts- und Urlaubsgeld verzichten. Sollten sich die Arbeitnehmervertreter weigern, so die Drohung der Konzernleitung, würden 2000 Arbeitsplätze nach Ungarn verlegt werden.

Um dieses Horrorszenario zu verhindern, lenkten die Vertreter der Gewerkschaft IG Metall schweren Herzens ein – zum Unmut vieler Mitarbeiter, bedeutete die Einigung für die meisten doch rund 25 Prozent weniger Lohn. Und es kam noch schlimmer. Die Kürzungen waren nur der Anfang einer Ereigniskette, die im Nachhinein wie ein abgekartetes Spiel anmutet.

Nur ein Jahr später, im Juni 2005, trat Siemens seine Mobilfunksparte inklusive aller Patente an den taiwanesischen Hightech-Produzenten BenQ ab. Der Münchner Konzern verkaufte die Sparte nicht, sondern zahlte sogar noch drauf – mehr als 400 Millionen Euro betrug die Mitgift. Die Taiwanesen führten ihre unter dem Namen BenQ Mobile (Markenname BenQ-Siemens) firmierende Deutschlandtochter ein knappes Jahr weiter – dann beantragte das Unternehmen Insolvenz.

Kurz vor Ablauf der Beschäftigungsgarantie, die ihnen Siemens als Gegenleistung für die Lohneinbußen 2004 gegeben hatte, verloren somit rund 3300 Mitarbeiter ihren Job: 1400 aus der Verwal- tung und der Entwicklung in München, 300 aus der Reparatur- einheit in Bocholt, 1600 aus der Produktion in Kamp-Lintfort.

„Das war wie ein Schlag ins Gesicht“, sagt Bachmann. Er ist an diesem Septembertag zum ersten Mal wieder am Ort des Geschehens, dreht jetzt schon die dritte Runde um die fußballplatzgroße Halle, in der früher die Handys gefertigt wurden. Unkraut erobert zunehmend das Terrain. Keine Menschenseele weit und breit. Bachmann erinnert sich genau, wie Joe Kaeser, damals Finanzchef der Mobilfunksparte, heute Vorstandschef von Siemens, nach Kamp-Lintfort kam, um den Verkauf an BenQ zu verkünden. „Eiskalt war der“, sagt Bachmann. Er selbst sei damals ans Mikrofon gegangen, um Kaeser zu fragen, auf welcher Münchhausenkugel er eigentlich hierhergeflogen sei. „Man muss sich das einmal deutlich vor Augen führen: Erst verzichten wir auf viel Geld, und dann werden wir kurz darauf abserviert. Das stinkt doch zum Himmel.“

Wenn man von dieser Enttäuschung absieht, hätte es für Bachmann nicht besser laufen können. Er hat längst einen neuen Job, in dem er mehr Verantwortung trägt als früher und auch mehr Geld verdient. In Trennungen, das hat Bachmann selbst erfahren, liegt auch eine Chance. Das ändert jedoch nichts an seiner tief sitzenden Verbitterung, eine Verbitterung, die viele Kamp-Lintforter mit ihm teilen. Obwohl am Ende BenQ das Geschäft gegen die Wand fuhr, richtet sich der Groll der ehemaligen Mitarbeiter allein gegen Siemens. Der Konzern war ihr Leben, für ihn aber waren sie am Ende nichts als ein lästiger Kostenfaktor.

Ihr Schicksal bewegte die gesamte Republik und beschädigte das Image von Siemens nachhaltig. „Es darf kein zweites BenQ geben“ lautet bis heute ein geflügeltes Wort.

Wenn Loyalität in Wut umschlägt

Für Loyalitäten gebe es in der modernen Arbeitswelt immer weniger Platz, lautet eine These des Saarbrücker Organisationsforschers Christian Scholz. Unter Renditedruck stehende Manager scheuten sich nicht, Mitarbeiter bei nachlassender Konjunktur oder internen Umstrukturierungen zu feuern. Umgekehrt gingen gefragte Mitarbeiter kurzerhand von Bord, sobald ein besserer Job winkt. Egoismus auf beiden Seiten. Hatten die Kamp-Lintforter also schlicht unzeitgemäße Erwartungen, als sie sich im Herbst 2006 im Stich gelassen fühlten? „Nein“, sagt Scholz. Betrogen fühlen sich gefeuerte Mitarbeiter immer dann, wenn ihnen vorher vonseiten des Arbeitgebers Loyalität abverlangt und im Gegenzug auch versprochen worden ist. Das Problem besteht kurz gesagt darin, dass nicht mit offenen Karten gespielt wird.

Bachmann heuerte 1996 bei Siemens an. Er hielt seinen Arbeitsvertrag für ein Treuebekenntnis auf Lebenszeit. „Unser Personalleiter pflegte bei Neueinstellungen immer zu sagen: ,Wenn du keine goldenen Löffel klaust, wirst du hier alt‘.“ Dass er, ein gelernter Stuckateur, im Werk binnen acht Jahren vom Verpacker zum Materialbereitsteller, zum organisatorischen Unterstützer und schließlich zum Verantwortlichen für eine der 24 Produktionslinien aufsteigen konnte, war einer der Gründe, warum er sich gegenüber Siemens so verpflichtet fühlte. Er ließ sich in den Betriebsrat wählen – nicht um den Leuten an der Konzernspitze Paroli zu bieten, sondern weil er sich stärker einbringen wollte für die Firma, bei der auch seine Frau, sein Bruder, seine Schwägerin und sein Patenonkel arbeiteten.

Kamp-Lintfort war von 1963 an Siemens-Produktionsstandort. Im Laufe der Jahrzehnte wechselten immer mehr Bergleute von der Zeche zum Konzern. Hier verdiente man besser, hier fühlte man sich auf der sicheren Seite – und gut behandelt. Wenn Bachmann als Betriebsrat zu einem mehrtägigen Arbeitsrechtsseminar an den Tegernsee fuhr, wohnte er in noblen Hotels. Er wurde von Siemens mit einer grünen American-Express-Karte ausgestattet, die kein Ausgabelimit hatte und für einen betuchteren Kundenkreis geschaffen wurde. Alle privaten Ausgaben, die Bachmann damit bezahlte, wurden später von seinem Konto abgezogen. Dennoch erzielte das Statussymbol die erhoffte Wirkung: „Wenn ich die Karte auf den Tresen legte, um meine Tankrechnung zu begleichen, fühlte ich mich privilegiert.“

Ein stolzer Siemensianer, das war lange Zeit auch Manfred Kant. Der 40-jährige Halbspanier sitzt auf einem Hocker im Café „Madrid“, zwei Kilometer vom alten Werksgelände entfernt im Zentrum von Kamp-Lintfort. Stierkämpfer an den Wänden, Schalke-04-Schals auf den Sofalehnen. Das Café ist seins. Die ganze Abfindung steckt darin. „Mit der Firma bin ich durch“, sagt er. Seit seiner Entlassung hat er kein einziges Siemens-Produkt gekauft.

Er kam 1996 vom Bergbau in die Handyproduktion, er konnte sich fortbilden und machte an der Abendschule eine Ausbildung zum Technischen Betriebswirt. Zuletzt arbeitete er als kaufmännischer Angestellter im Qualitätsmanagement. „Ich habe mich für die Firma zerrissen.“

Bis heute macht es ihn wütend, wie der Konzern rund 3300 Mitarbeiter „einfach so verschachert hat“. Als er hörte, dass die Sparte an BenQ gehen sollte, war er noch hoffnungsfroh. Er wusste ja nicht, dass Siemens dafür noch Geld auf den Tisch gelegt hatte. Ebenso wenig war ihm bewusst, dass er und seine Kollegen gar nicht in den BenQ-Mutterkonzern übergehen sollten, sondern in eine Tochtergesellschaft fast ohne Eigenkapital. Wie sollte er ahnen, dass schon wenige Monate danach die Not so groß werden würde, dass die Taiwanesen offene Rechnungen nicht mehr beglichen? „Das Ding wird fliegen“, hatten Siemens-Manager vor dem Betriebsübergang behauptet. Und der damalige Konzernchef Klaus Kleinfeld hatte die Verbindung mit BenQ als „weitsichtige Lösung“ für Kunden, Mitarbeiter und Aktionäre gepriesen. Viele Mitarbeiter glaubten daran. Heute sind sie überzeugt, dass der Deal einem einzigen Zweck diente: ihrer Entsorgung.

Tränen, Ratlosigkeit, Verzweiflung

Den Organisationsforscher Scholz würde das nicht wundern. „Personalabbau“, sagt er, „gilt in den meisten Unternehmen generell als gut und wird entsprechend kreativ angegangen.“ Absurderweise habe man dabei ausschließlich die Kosten, die Mitarbeiter verursachen, im Blick – als hätten deren Wissen und Können keinen Wert. Ihm zufolge gehört zu einem guten Trennungsmanagement, dass Unternehmen bei der Aufgabe eines Geschäftszweigs prüfen, wie sie das Potenzial der Mitarbeiter an anderer Stelle nutzen können. Das sei auch betriebswirtschaftlich sinnvoll. „Weil man sonst – wie etwa Siemens bei der Abgabe seines Handygeschäftes – Humankapital versenkt.“

Hinzu kommt der Imageschaden, der nach der BenQ-Insolvenz für Siemens entstand. Er war auch deshalb so immens, weil man bei der Abwicklung des Unternehmens die Mitarbeiter weder frühzeitig informierte noch angemessen betreute.

Am Freitag, dem 29. September 2006, gegen 10 Uhr hatte BenQ für sein Deutschlandgeschäft Insolvenz beantragt, um 14 Uhr traf sich Insolvenzverwalter Martin Prager in der Münchner Zentrale zur Geschäftsübergabe mit dem BenQ-Siemens-Chef Clemens Joos. Um 17 Uhr traten beide in der Betriebsversammlung in München auf, die live in die Werke Bocholt und Kamp-Lintfort übertragen wurde. Die Mitarbeiter erfuhren, dass die versprochene Finanzspritze in Höhe von 400 Millionen Dollar von der Muttergesellschaft in Taiwan ausgeblieben war und jetzt die Suche nach Investoren beginne.

Angelika Scheer, 56, wird diesen Tag „nie vergessen“. Sie sitzt heute in Kamp-Lintfort am Empfang des Rathauses. Ihre zuvorkommende Art und eine Fortbildung in Sachen Büromanagement haben ihr diesen Job beschert. Zuvor hatte sie, eigentlich eine ausgebildete Friseurin, viele Jahre an einer der Linienstationen im Werk Handys montiert. Später stieg sie zur Qualitätsprüferin auf. „Die Arbeit hat unheimlich viel Spaß gemacht.“

Umso schlimmer war das Ende. Tränen, Ratlosigkeit und Verzweiflung, so beschreibt Scheer das Aus im September 2006. Sie blättert in einem dicken Aktenordner, in dem sie Zeitungsartikel zu dem Ereignis wie einen Schatz aufbewahrt. Von der Insolvenz erzählte ihr ein Kollege, der die Nachricht im Radio gehört hatte. In der Woche darauf musste sie von einem auf den anderen Tag ihren Spind räumen.

„Unternehmen lassen bei Trennungen allzu oft Anstand und Respekt vermissen – mit schweren Folgeschäden für die Gesundheit der Entlassenen, das Image der Unternehmen und die Motivation der verbleibenden Mitarbeiter.“ Das sagt Laurenz Andrzejewski, Managementberater und Autor des Standardwerks „Trennungs-Kultur und Mitarbeiterbindung“. Das Wichtigste sei, dass man Entlassene nicht wie eine Nummer behandle, sondern persönlich auf sie eingehe. Darum müsse der Vorgesetzte das Trennungsgespräch führen und nicht – wie in der Praxis üblich – irgendein Personaler, der den Mitarbeiter kaum kennt. Bei einer Insolvenz müsse eine funktionierende Kommunikation von oben nach unten sichergestellt sein, sodass jede Abteilung von ihrem Leiter davon erfahre, bevor die Medien berichteten.

Das schlechte Trennungsmanagement kann man Siemens nicht vorwerfen. Das lag in den Händen von BenQ. In den Tagen danach aber geriet der Konzern in Verdacht, sich aus der Verantwortung stehlen zu wollen, auch wenn Joe Kaeser sich fürsorglich gab: „Wir sind wirklich betroffen von der Entwicklung und wollen uns jetzt darauf konzentrieren, wie wir die deutschen BenQ-Mobile-Beschäftigten unterstützen können.“

Die Mitarbeiter hatten vor dem Werkstor ein Zelt der Solidarität errichtet. Drei Monate lang kamen sie täglich dorthin – „um zu zeigen, dass wir uns nicht einfach abschieben lassen, und um uns gegenseitig zu trösten“, sagt Angelika Scheer.

Der Druck auf Siemens wurde immer größer. Politiker aller Parteien solidarisierten sich mit den Entlassenen, bei Spiegel Online war von einem „Drecksjob“ zu lesen, den die Taiwanesen für Siemens erledigt hätten.

Betriebsräte fanden heraus, dass man den Mitarbeitern im Juni 2005 fälschlicherweise mitgeteilt hatte, dass sie in den BenQ-Mutterkonzern übergehen würden – die Entdeckung sorgte dafür, dass ein Großteil der Mitarbeiter nachträglich Widerspruch einlegte. Siemens drohte zur Wiedereinstellung von rund 2000 Beschäftigten verpflichtet zu werden. In dieser Situation machte der Konzern großzügige finanzielle Zusagen.

Bachmann, Scheer und alle ihre Kollegen konnten für ein Jahr in eine Transfergesellschaft (siehe Kasten) wechseln, sie bekamen währenddessen einen Großteil ihres letzten Nettogehalts, professionelle Beratung und die Möglichkeit, sich weiterzuqualifizieren. Wer vor Ablauf des Jahres einen neuen Job fand, wurde mit einer sogenannten Sprinterprämie in Höhe von 24 000 Euro belohnt. Wer hinterher noch arbeitslos war, bekam eine Abfindung. Das alles kostete Siemens einen dreistelligen Millionenbetrag.

Mehr als 80 Prozent der Menschen, die Anfang des Jahres 2007 in die Transfergesellschaft gewechselt waren, fanden später wieder Arbeit. Die Verzweiflung verschwand, aber ihr Groll blieb. Peter Bachmann hatte sich in der Transfergesellschaft zur Fachkraft für Lagerlogistik ausbilden lassen. Heute ist er Leiter Wareneingang in einem mittelständischen Betrieb. Durch ein verdrecktes Fenster wirft er einen letzten Blick in die verwaiste Produktionshalle. Allein für ihn dürfte Siemens nach der Insolvenz 50 000 Euro hingeblättert haben, sagt er. „Viel Geld – aber von der eigenen Familie will man auch für 50 000 Euro nicht verkauft werden.“ ---

Transfergesellschaften

Drohen in einem Betrieb Massenentlassungen, wird häufig eine sogenannte Transfergesellschaft gegründet. Sie soll die Trennung sozialverträglicher machen, indem sie die betroffenen Mitarbeiter auffängt und in neue Beschäftigungsverhältnisse vermittelt. Im Fall BenQ gab es zwei davon: die PEAG in Dortmund sowie TRAIN in München. 2500 der 3300 von Arbeitslosigkeit bedrohten Mitarbeiter wechselten in eine der beiden Gesellschaften – in ein Arbeitsverhältnis, das laut Gesetz auf maximal ein Jahr befristet ist.

Die Mitarbeiter erhalten während dieser Frist rund 80 Prozent ihres letzten Nettolohns. Den Großteil (60 Prozent bei Alleinstehenden, 67 Prozent ab einem Kind) zahlt die Bundesagentur für Arbeit. Den Rest steuert der alte Arbeitgeber bei.

Transfergesellschaften bringen den Beteiligten allerlei Vorteile. Das Unternehmen, das Mitarbeiter loswerden will, spart sich teure Prozesse vor dem Arbeitsgericht sowie Lohnfortzahlungen während der Kündigungsfrist. Die Betriebsräte können der Belegschaft eine Perspektive aufzeigen. Die Arbeitsagentur vermeidet Zugänge in die Arbeitslosenstatistik. Und auch die Beschäftigten profitieren: Sie gelten nicht als arbeitslos. Mit dem Wechsel in eine Transfergesellschaft verdoppeln sie zudem den Zeitpuffer vor dem drohenden Abstieg in Hartz IV.

Trotzdem sind Transfergesellschaften umstritten. Sie vermittelten nicht effektiver als die Arbeitsagentur, vielmehr würden die Entlassenen darin zulasten der Sozialkassen nur geparkt, sagen die Kritiker. Tatsächlich ist die Qualität der Transfergesellschaften sehr unterschiedlich. Manche bieten kaum mehr als Bewerbungstrainings. In einen neuen Job vermitteln lassen sich die Transferierten aber oft erst nach aufwendigen Qualifizierungsmaßnahmen.

Im Fall BenQ gab es dafür ungewöhnlich viel Geld – weil auch Siemens und der Europäische Globalisierungsfonds (EGF) der EU welches beisteuerten. 90 Prozent der Mitarbeiter, die zu TRAIN gewechselt waren, konnten nach Ablauf der Jahresfrist vermittelt werden. PEAG war mit 61 Prozent weit weniger erfolgreich. Das lag zum einen daran, dass die Belegschaft in Nordrhein-Westfalen zu einem hohen Anteil aus Ungelernten bestand, während in München viele Entwicklungsingenieure und andere Hochqualifizierte gearbeitet hatten, die auf dem Arbeitsmarkt gefragt waren; zum anderen hatten die Gewerkschaften für die in der Produktion in Kamp-Lintfort tätig gewesenen Mitarbeiter hohe Abfindungen ausgehandelt. Die bekam nur, wer nach dem Ausscheiden aus der Transfergesellschaft noch arbeitslos war. Der Anreiz, vorher in ein neues Beschäftigungsverhältnis zu wechseln, wurde dadurch stark gemindert. Dank der EGF-Gelder konnten die Qualifizierungsmaßnahmen um ein halbes Jahr verlängert werden – mit dem Ergebnis, dass am Ende auch in Nordrhein-Westfalen die Vermittlungsquote über 80 Prozent lag.

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