Ausgabe 10/2013 - Was Wirtschaft treibt

Nachernte

• Seit es gute Smartphones gibt, knipsen Menschen an Orten, an die sie nie eine normale Kamera mitgenommen hätten. Sie fotografieren und filmen mehr denn je, der beliebteste Fotoapparat der Welt ist ein Handy mit einem Apfel auf dem Rücken. Nun die Preisfrage: Für welches Fabrikat entscheidet sich ein typischer Premium-Käufer, der die Wahl hat zwischen einer 41-Megapixel-Kamera mit einem Tessar-Objektiv – für dessen Qualität die Carl Zeiss AG bürgt – und irgendeiner ominösen 8-Megapixel-Kamera, deren Herstellerfirma womöglich Wonderful Saigon Electrics heißt? Antwort: natürlich für Letzteres. Denn das Telefon, dessen No-name-Optik angeblich aus dem Hinterland von Ho-Chí- Minh-Stadt stammt, ist ein iPhone von Apple, das andere ein deutlich billigeres Lumia 1020 – und das kommt bloß von Nokia und Microsoft.

Als die Apple Computer Inc. 2007 den Computer aus ihrem Namen strich und die Macbooks endgültig zum Randsortiment herabstufte, war das iPhone der Inbegriff der Innovation. Dem großen Außenseiter aus der IT-Branche war etwas gelungen, woran die etablierten Mobiltelefonhersteller von Siemens über Nokia bis Blackberry allesamt gescheitert waren: ein intuitiv nutzbares Smartphone zu konstruieren, das reif war für den Massenmarkt. Binnen zehn Jahren hatte Steve Jobs den von ihm einst mitgegründeten Konzern nicht nur saniert, sondern zur ultimativen Kultfirma stilisiert. Wenn jemand verstand, wie Technik aussehen muss, damit die Menschen sie lieben, waren es er und seine engsten Mitarbeiter.

Im Sommer 2013, knapp zwei Jahre nach Jobs’ Tod, waren die beiden spannendsten Fragen für die Fachwelt rein modischer Natur: Ob es stimme, dass ein iPhone mit goldfarbenem Gehäuse komme (ja) und eine Billigversion in bunten Plastikhüllen (ebenso). Ferner fachsimpelten die professionellen Kaffeesatzleser noch darüber, was für und was gegen eine iArmbanduhr oder einen iFernsehapparat spreche. Niemand traute Jobs’ Nachlassverwalter Timothy Cook jedoch The Next Big Thing zu: die spektakuläre Neuheit, die es wert wäre, eine Nacht lang vor einem Flagship Store zu kampieren, um zu den ersten Besitzern eines Produktes zu gehören, mit dem man schon bald nicht mehr auffallen würde, weil es so toll wäre, dass es irgendwann jeder hätte.

Die Auguren behielten recht. Die einzige technische Neuerung, die Cook Mitte September präsentierte, ist in Wahrheit keine, denn Konkurrenten bieten sie schon lange an: ein Fingerabdruck-Sensor. Er soll das Eintippen des Passworts überflüssig machen. Apple, einst die Speerspitze des Fortschritts, setzt auf Modellpflege und Blingbling. Im ganzen Sortiment des Konzerns aus Cupertino ist kein relevantes Produkt, kein Service mehr wirklich konkurrenzlos. Der Ausnahmeerscheinung Apple droht der Abstieg in die Normalität.

Dafür, dass ihm das Charisma des von Fans nur halb ironisch als „iGod“ verehrten Jobs abgeht, schlägt sich Cook als Konzernchef allerdings noch wacker. Als dessen rechte Hand war er fürs Operative zuständig, für die effiziente Umsetzung der Visionen des Meisters. Die Aura des Besonderen, die Jobs ihm hinterlassen hat, ist einstweilen groß genug, um die Profanität des Alltagsgeschäfts samt schlechter Presse zu überstrahlen. Bislang hat sich die Kundschaft jedenfalls nicht daran gestört, dass grundsätzlich Apple in die Schusslinie der Medien gerät, wenn der (auch für Samsung, Nokia & Co. tätige) Auftragsfertiger Foxconn seine Belegschaft schlecht behandelt. Auch die Nachricht von den Fotomodulen aus Vietnam verhallte im April: Die Zahlungsbereitschaft der Zielgruppe litt nicht unter dem Eindruck, dass Apple wie jeder x-beliebige Billigproduzent von Land zu Land zieht, um bei den Lohn-Stück-Kosten noch ein paar Cents herauszuquetschen.

Im zweiten Quartal erlöste das Unternehmen mit den drei parallel lieferbaren Generationen 5, 4S und 4 im Durchschnitt rund 580 Dollar pro Gerät (ohne Umsatzsteuer), nur viereinhalb Prozent weniger als 2012. Von so stabilen Zahlen auf derart hohem Niveau träumt die Konkurrenz. Und obwohl bekannt war, dass bald ein verbessertes Modell auf den Markt kommen würde, verkaufte Apple sogar noch 20 Prozent mehr iPhones als im Vorjahreszeitraum: mehr als 30 Millionen Stück. Hinter diesem Plus steckt keine Abverkaufsaktion, das alte Modell wurde nicht verramscht.

Das iPhone ist aber nur die gute Hälfte des Geschäfts. Die andere Hälfte entfällt auf ältere Produkte, mit denen Apple vor Jahren immer wieder neue Märkte schuf und jeweils eine Zeit lang den „First Mover Advantage“ auskosten konnte. Doch irgendwann gerät jeder neue Markt unter Druck:

– Die Nachfrage nach iPod-Musikspielern hat schwer gelitten, weil deren Funktionen im iPhone und in anderen Smartphones ab Werk enthalten sind.

– Musik kann man nicht mehr nur aus dem iTunes Store legal herunterladen, sondern auch (und oft billiger) per Handy-App bei Google und Amazon; die MP3-Dateien lassen sich sogar bequem in die persönliche iTunes-Mediathek importieren.

– Der PC-Markt ist gesättigt; auch bei den einstigen Trendsettern iMac, Mac mini und Mac Book unterscheiden sich neue Modelle erst auf den dritten Blick von ihren Vorgängern, etwa durch verfeinerte Displays, dünnere Gehäuse und die High-end-Buchse Thunderbolt für schnelleren Datenaustausch.

– Selbst beim iPad ist die Luft raus: Der Absatz des Tablet-Computers ging zuletzt um 14 Prozent zurück, weil eine Flut billigerer Nachahmerprodukte in verschiedensten Formaten den Markt überschwemmt.

Tanz ums Goldene Kalb

„Der Zauber ist verflogen“, sagt Richard Gutjahr. Der Münchner Journalist hatte vor dreieinhalb Jahren in Manhattan das allererste iPad gekauft und dabei eine surreale Erfahrung gemacht. Er stand in der Nacht vor dem Verkaufsstart vor dem New Yorker Apple Store in der Schlange, um aus der Perspektive eines Kunden online von dem aberwitzigen Rummel zu berichten. Dort erfuhr er, dass er sich als erster via Internet in die Interessentenliste eingetragen hatte und wurde nach vorne gebeten. Die Szene, in der er am Morgen mit dem iPad in der Hand den Laden verlässt, ging um die Welt.

Gutjahr war ungewollt zum Hauptdarsteller eines Apple-Werbefilms geworden, den CNN und Fox TV kostenlos ausstrahlten. Sein Blog wurde durch die per Twitter weiterempfohlenen Live-Berichte so populär, dass es ihm heute als zweites journalistisches Standbein dient. Als Gutjahr dann allerdings im Sommer die Nachricht las, eine der herausragenden Neuerungen am iPhone 5S sei eine goldfarbene Rückseite, schüttelte er nur noch den Kopf: „Jetzt ist der Tanz ums Goldene Kalb perfekt.“

Apples Finanzlage spiegelt das wider. Vor allem dank des Smartphone-Geschäfts konnte Nachlassverwalter Cook zuletzt trotz aller Widrigkeiten einen Quartalsgewinn von fast sieben Milliarden Dollar verbuchen. Der Neue scheint aber ein Chef zu sein, der mit dem Geld, das er anhäuft, wenig anzufangen weiß; was er erntet, hat Jobs gesät. Die 146 Milliarden Dollar, die der Konzern an Barmitteln hortet, wirken daher wie ein Magnet auf Investoren wie Carl Icahn. Der Börsenaltmeister, vor rund 30 Jahren der Schrecken aller amerikanischen Airline-Betreiber, stieg im Sommer mit einer Milliarde Dollar ein. Mit einem 0,3-Prozent-Anteil an Apple ist er eigentlich nur ein großer Kleinaktionär, knöpfte sich aber den Vorstandschef vor und kündigte via Twitter an, bei einem Dinner mit „Tim“ darüber zu reden, wie ein Aktienrückkaufprogramm aussehen müsse.

Für diesen Zweck, der letzlich einer Ausschüttung gleichkommt, möchte Icahn den Cash einsetzen, den Jobs und jetzt auch Cook im Unternehmen anhäufen, damit gute neue Ideen nie an Geldmangel scheitern. Dividenden halten sie für überflüssig, Apple-Aktionäre, so ihr Kalkül, verdienen an Kursgewinnen. Allein: Seit einem Jahr kann man mit Apple an der Börse auch Geld verlieren. Nachdem das iPhone 5 mit unausgereifter Software ausgeliefert worden war, machten sich Zweifel an Cook breit und drückten auf den Kurs.

Anders denken – oder nur so tun als ob

Nicht normal zu sein gehört seit mehr als 30 Jahren zur Firmenkultur, doch verantwortlich dafür war ursprünglich eher Bill Gates als Steve Jobs. Und das kam so: Als Microsoft 1981 mit MS-DOS zum Hauslieferanten von IBM aufstieg, war Apple der Platzhirsch für sogenannte Mikrocomputer. IT-Konzerne bauten Großrechner für große Unternehmen. Seit 1979 lief auf dem Apple II die Kalkulations-Software Visicalc, die auch von Nichtprogrammierern bedient werden konnte. Das machte Apple erfolgreich bei all jenen, die die großen Konzerne links liegen ließen: kleine und mittelständische Unternehmen, Selbstständige, Freiberufler, die Masse der Anwender.

Erst dieser große Erfolg Apples brachte IBM auf die Idee, ein preiswertes System namens Personal Computer zu verkaufen. Damit konnte man Textverarbeitung betreiben, Tabellen erstellen, Adressen verwalten. Der IBM-PC war zwar technisch weniger ausgereift als Apples Produkt. Aber er schuf mit Microsofts Betriebssystem „Disk Operating System“ einen Industriestandard, eine Norm. Dass Gates Lizenzen seiner „IBM-kompatiblen“ Software frei verkaufte, schuf die Geschäftsgrundlage für Nachahmer wie Compaq oder Dell und machte es für freie Softwarehäuser leicht, eine kritische Masse an Kunden zu erreichen.

Mit dem Strom zu schwimmen kam für Jobs und seinen Kompagnon Steve Wozniak nicht infrage. 1984 präsentierte Apple den Macintosh, einen Computer mit eigener Software, der vor allem bei Kreativen ankam. Der Star-Regisseur Ridley Scott („Alien“) schuf einen Werbespot, bei dem die düsteren Visionen George Orwells („1984“) als Parabel für den Kampf von gut und anders (Apple) gegen graue Normen (IBM) dienten. Der Clip war ein großer Erfolg. Die „Macs“ indes fielen gegenüber den IBM-Kompatiblen weit zurück.

Die Massen wollten preiswerte Computer. Steve Jobs überwarf sich mit dem neuen Vorstandsvorsitzenden von Apple, dem ehemaligen Pepsi-Manager John Sculley. Die Firma hielt am Konzept des Customer Lock-In fest: Wer Mac-Software wollte, musste teure Mac-Hardware kaufen – und bei der Marke bleiben. Eine gefährliche Strategie: Besitzer normaler PCs konnten beim Hardware-Tausch ihre Software weiterbenutzen. Apple verlor weiter Marktanteile. John Sculleys Nachfolger Michael Spindler versuchte schließlich gegenzusteuern und die Apple-Software an andere Hardware-Hersteller zu lizenzieren, scheiterte mit dieser Öffnung zum Markt aber kläglich. Als Microsoft 1995 eine brauchbare Windows-Version präsentierte, war die Alleinstellung des Mac perdu. Gil Amelio, Vorstandschef nach Spindler, holte Steve Jobs zurück und gab auf.

Der Gründer beendete den Versuch Apples, sich dem Mainstream anzuschließen, rasch. 1997, kein Jahr nach seiner Rückkehr, erklärte Jobs die Andersartigkeit zum Programm und startete eine spektakuläre Werbekampagne. Aus „Think!“, dem alten Motto des früheren IBM-Chefs Thomas Watson, machte er „Think Different“. Seine Werbeberater von der Agentur TBWA texteten:

„An alle, die anders denken: die Rebellen, die Idealisten, die Visionäre, die Querdenker, die, die sich in kein Schema pressen lassen, die, die Dinge anders sehen. Sie beugen sich keinen Regeln, und sie haben keinen Respekt vor dem Status quo. Wir können sie zitieren, ihnen widersprechen, sie bewundern oder ablehnen. Das Einzige, was wir nicht können, ist, sie zu ignorieren, weil sie Dinge verändern, weil sie die Menschheit weiterbringen. Und während einige sie für verrückt halten, sehen wir in ihnen Genies. Denn die, die verrückt genug sind zu denken, sie könnten die Welt verändern, sind die, die es tun.“

Gemeinsam mit seinem Lieblingsdesigner Jonathan Ive machte Jobs den Computer zum Lifestyle-Objekt: Notebooks in Weiß-Orange, der erste iMac mit transparentem Gehäuse in Pastellfarben. Die Geräte zu kaufen sollte ein Statement sein. Jobs, jahrelang als Außenseiter belächelt, machte sich selbst zum Teil der Inszenierung. Jede Produktvorstellung wurde zur Bühnenshow, zur Messe des „Cult of Mac“. Während die grauen Kästen anderer PC-Hersteller immer austauschbarer wurden, setzte Jobs, um auskömmliche Preise zu erzielen, auf ein innovatives Äußeres.

In puncto Technik ging er nur scheinbar den gleichen Weg: 2001 ersetzte Jobs die in die Jahre gekommene Mac-Software. Nach außen war OS X ein schickes, radikal neues System, das die Nachfrage nach Apple-Hardware ankurbeln sollte. Die eigentliche Innovation bestand darin, dass unter der Oberfläche ein Code-Kern steckte, der vielen Programmierern vertraut war. Der Bruch mit dem technischen Erbe war das Signal an die Software-Industrie, dass Apple das Anderssein nicht mehr als Selbstzweck verstand. Der Weg aus der Nische zur Masse – sprich: der Erfolg der Macbooks in den Nullerjahren – wäre ohne dieses Zugeständnis an das Normale nicht möglich gewesen.

Im selben Jahr machten sich Jobs und Apple-Technikchef Jon Rubinstein daran, die Unterhaltungsindustrie aufzumischen – mit dem Musikspieler iPod. Der iPod-Entwickler Tony Fadell hatte die Idee, das Gerät mit einem virtuellen Plattenladen zu verknüpfen, in dem man einzelne Songs kaufen konnte – auch solche, die vorher nicht als Singles erhältlich waren. Im Jahr 2003 ging der iTunes-Store online. Für die amerikanische Ökonomin Shoshana Zuboff markiert dieser Schritt mehr als nur eine Innovation. Sie sieht darin den Beginn des „Individual Space“, einer neuen Art von Kapitalismus, in der das selbstbestimmte Individuum die Hauptrolle spiele und nicht mehr große Organisationen, die den Menschen Bedürfnisse einredeten statt ihre bestehenden zu befriedigen.

Zuboff glaubt zwar nicht, dass Jobs das alles bewusst geplant habe: „Apple ist da hineingestolpert wie Columbus in die Neue Welt. Die Entdeckung war unbeabsichtigt.“ Den Weg ins neue Territorium gefunden zu haben, in dem der Mensch „Unterstützung dabei findet, sein Leben so zu leben, wie er mag“, sei aber dennoch Apples eigentliche Leistung, nicht irgendein Gerät oder das viel zitierte Design.

Viele erwarten jetzt von Apple genau das wieder: die Entdeckung eines neuen Universums. Ein hoher Anspruch. Es sieht nicht danach aus, als sei das Unternehmen in der Lage, ihn zu erfüllen. Der Konzern lebt bis dato von Produkten mit Bildschirm; von Armbanduhr und Fernsehschirm abgesehen, hat er mittlerweile fast alle Display-Größen durch, weshalb über beide Formate gelegentlich spekuliert wird. Doch zum millionenfach verkäuflichen Kultobjekt taugen sie kaum.

Mit den jüngst präsentierten neuen iPhone-Modellen bewegt sich Apple eher zurück in die Zeit nach Steve Jobs’ Rückkehr: Wie beim ersten iMac anno 1998 simulieren Modefarben Vielfalt, ohne dass der Hersteller dafür in der Fertigung Kompromisse machen müsste. Als Anreiz zum Umstieg auf den neuesten Trend-Look bietet das Unternehmen an, das Vorgängermodell in Zahlung zu nehmen. Das hilft dem Absatz. Normalerweise. ---

Auf einen Blick
Apple im Vergleich mit dem Wettbewerber Samsung Electronics

Wie groß?
Mitarbeiter: Apple 76000 / Samsung 235868
Umsatz in Mrd. Dollar: Apple 156,5 / Samsung 187,8
Börsenwert in Mrd. Dollar: Apple 438,2 / Samsung 188,5

Wie profitabel?
Gewinn nach Steuern in Mrd. Dollar: Apple 41,7 / Samsung 22,3
Umsatzrendite¹ in Prozent: Apple 26,7 / Samsung 11,9
Eigenkapitalrendite² in Prozent: Apple 35,3 / Samsung 19,6

Wie solide?
Nettoschulden³ in Mrd. Dollar: Apple keine / Samsung 21,5
Eigenkapitalquote⁴ in Prozent: Apple 67,1 / Samsung 67

Wie dominant?
verkaufte Smartphones 2012 in Mio.: Apple 125 / Samsung 213
verkaufte Tablets 2012 in Mio.: Apple 58 / Samsung 17

Wie dynamisch?
Umsatzwachstum in Prozent: Apple 44,5 / Samsung 21,9
Gewinnwachstum in Prozent: Apple 60,3 / Samsung 73,3
Absatzwachstum Tablets 1. Halbjahr 2013 in Prozent: Apple 18 / Samsung 284

Wie innovativ?
Ausgaben Forschung und Entwicklung in Mrd. Dollar: Apple 3,4 / Samsung 13,7
Anteil F&E am Umsatz in Prozent: Apple 2,2 / Samsung 7,3

¹ Gewinn nach Steuern als Anteil vom Umsatz
² Gewinn nach Steuern bezogen aufs Eigenkapital

³ Gesamtfinanzschulden abzüglich Cash und kurzfristig verkäufliche Wertpapiere
⁴ Eigenkapital als Anteil an der Bilanzsumme

Finanzzahlen: Apple-Geschäftsjahr zum 29.9.2012, Samsung-Geschäftsjahr zum 31.12.2012

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