Ausgabe 01/2013 - Schwerpunkt Neugier

Berliner Start-up-Szene

Die Suche nach dem weißen Fleck

Lucas von Cranach ist Fußballfan mit Leib und Seele. Das ist auch die Basis seiner Geschäftsidee.

iLiga-App

"Der Kern unseres Produktes ist es, die Neugier von Fußballfans zu bedienen. Wie steht es im Spiel meiner Mannschaft gerade? Welcher Spieler hat sich im Training verletzt? Wen hat mein Verein gerade gekauft und wen verkauft? Welche Torquote hatte der Neuzugang bei seinem alten Club? Diese Neugier befriedigt unsere App mit Live-Tickern, Meldungen, Tabellen, Statistiken, egal wo sich der Fan gerade befindet. Ob im Stadion oder im Bus oder auf dem Sofa zu Hause. Wir haben zurzeit rund 2,7 Millionen aktive Nutzer und 600 Millionen Seitenaufrufe im Monat. Aktive Nutzer rufen durchschnittlich 250 Seiten im Monat auf.

Vielleicht ist Neugier ein zu schwaches Wort für das, was ihre Suche antreibt: Es gibt eine emotionale Abhängigkeit des Fußballfans von der Information. Darauf haben wir inhaltlich alles abgestellt. Kein Fan darf zu uns kommen und dann nichts Neues finden. Bei einem Live-Ticker muss nach spätestens drei Minuten ein neuer Statusbericht erscheinen, auch wenn auf dem Spielfeld nichts passiert. Bei den redaktionellen Inhalten bemühen wir uns, pro Tag mindestens 100 Meldungen zu bringen.

In unserem Produkt spiegelt sich meine eigene Abhängigkeit von Fußballnachrichten wider - meine Frau würde wohl 'leider' sagen. Ich bin Fußballjunkie, solange ich denken kann. Schauen und spielen. Eigentlich wollte ich Profi werden und war da auch auf einem guten Weg, aber mein Vater hat seine Unterstützung verweigert. Schließlich habe ich Betriebswirtschaft studiert und wollte machen, was alle in meinem Umfeld gemacht haben: Unternehmensberatung, Vorstandsassistent in einem Dax-Konzern, Investmentbank. Mein Examen war ziemlich gut, aber ich habe mir 60 Absagen eingefangen, was mich ziemlich frustriert hat, zumal ich es mir auch nicht recht erklären konnte. Durch ein Feedback bei J. P. Morgan nach einem Vorstellungsgespräch sah ich etwas klarer. Die sagten mir: 'Wir finden das alles interessant, was Sie bisher gemacht haben, aber wir brauchen hier leider keine Leute, die sich als Kreative verstehen und in Wahrheit ihr eigenes Ding machen wollen.' Eigentlich lustig, dass mich eine Investmentbank darauf aufmerksam machen musste, dass ich in deren Welt kein bisschen passe.

Ich hasse es zu planen. Wenn ich bei Daimler für den Außenspiegel der E-Klasse verantwortlich wäre, würde ich eingehen. Meine Eltern sind beide Unternehmer. Unter dem Strich waren sie erfolgreich, haben aber auch die Tiefen des Unternehmertums erlebt. Bei uns in der Familie gab es keine Konstanz. Wir waren dauernd unterwegs, in fast allen Erdteilen. Das bringt natürlich auch ein paar Nachteile mit sich, aber eine unstete Kindheit lehrt, offen zu sein. Und optimistisch. Optimismus und Neugier hängen für mich sehr eng zusammen. Damit meine ich nicht den Zweckoptimismus, den viele Gründer vor sich hertragen, um Kapital einzusammeln. Nur wer fest daran glaubt, dass die Dinge gut laufen werden, kann etwas wirklich Neues wagen. Ich bin stolz darauf, dass iLiga kein Copycat ist, also keine Kopie eines Geschäftsmodells, das in Amerika oder sonstwo schon funktioniert hat.

Ich habe in den ersten Jahren viele Fehler gemacht. So ziemlich jeden, den man als Gründer machen kann. Aber wir wussten immer, dass die Produktidee stimmt. Meine Haltung beim Start 2008 war: Ich habe keine Ahnung von Technologie, keine Ahnung von diesem Markt und keine Ahnung von Geschäftsmodellen. Aber ich war mir sicher, dass ich nicht der Einzige war, der immer alles über Fußball wissen wollte, und ich war überzeugt, dass dieses Bedürfnis zu stillen sein müsste. Seit diesem Jahr stimmen auch die Umsätze.

Ob ich mit iLiga reich werde, weiß ich nicht. Ich hätte nichts dagegen, aber die Chance auf viel Geld ist für Gründer erstens mathematisch sehr gering und zweitens die falsche Motivation. Es geht darum, einen weißen Fleck auf der großen Landkarte der Kundenbedürfnisse zu entdecken. Das wird übrigens nur funktionieren, wenn es dem Gründer gelingt, seine eigene Neugier auf seine Mitarbeiter zu übertragen. Das ist schwer, aber vermutlich die wichtigste Voraussetzung, um Erfolg zu haben."

Maru Winnacker liebt die Unberechenbarkeit. Und kann selbst einer Fastpleite etwas abgewinnen.

www.project-oona.com

"Eigentlich wusste ich schon als kleines Mädchen, dass ich Unternehmerin werden möchte. Neugier hat dabei immer eine große Rolle gespielt - ich wollte lernen, wie ich anderen etwas verkaufen kann. Ich habe damals den Nachbarn Blumen verkauft, die ich bei ihnen im Garten gepflückt hatte. Das fanden die charmant. Auf dem Schulbasar probierte ich aus, wie ich irgendeinen Bastelkram an den Elternbeirat verkaufen konnte. Wie hoch kann ich mit dem Preis gehen und dennoch verkaufen?

Nach der Schule habe ich Betriebswirtschaft an der European Business School studiert. Spätestens zu dem Zeitpunkt war mir klar, dass ich irgendwann eigene Produkte unter einer eigenen Marke verkaufen wollte. Meine großen Brüder rieten mir, dass ich zunächst 'richtig Vertrieb lernen sollte'. Den Ratschlag habe ich befolgt und einen Vertriebsjob bei einem der größten Spirituosenkonzerne der Welt angenommen. Das waren wunderbare Lehrjahre für mich, als einzige junge Frau unter lauter 50-jährigen Männern. Ich durfte vieles ausprobieren. Man hat mich gewissermaßen ermutigt, neugierig zu sein, ich bin sehr gefördert worden. Aber nach drei Jahren war mir klar: Jetzt muss etwas Neues kommen, die Zeit ist reif, mich selbstständig zu machen.

Ich wusste nur noch nicht, welches Produkt ich erfolgreich vertreiben sollte. Ich habe gedanklich in alle Richtungen gestöbert. Mode, Design, Beauty. Dann erzählte mir ein Freund von hochwertigen Teesorten, die es zwar in Großbritannien und Frankreich gab, aber nicht in Deutschland. Da wusste ich, dass es Tee sein würde. Ohne groß nachzudenken, gründete ich dann die Firma Seasons Tea und nahm dafür einen Bankkredit auf.

Das Geschäft ließ sich wunderbar an. Dann tappte ich in die übliche Liquiditätsfalle kleiner Handelsunternehmen. Meine Abnehmer, darunter große Warenhäuser, ließen sich sehr viel Zeit damit, ihre Rechnungen zu bezahlen. Meine Lieferanten forderten aber ihr Geld schnell ein. Die Bank wurde nervös und stellte den Kredit fällig. Das Ganze passierte kurz vor Weihnachten. Was mich damals bewegte? Vor allem die Frage, wie man mit einer solchen Situation fertig werden und das Beste herausholen kann. Im Guten wie im Schlechten.

Mein Vater ist Professor für Physik, aber ich bin nicht für ein berechenbares Leben gemacht. Unternehmertum bedeutet Unberechenbarkeit. Du weißt nie genau, was am nächsten Tag passiert. Eigentlich finde ich sogar schlaflose Nächte gut, zumindest gehören sie dazu. Bei dem Spirituosenhersteller hätte ich wohl Karriere ohne schlaflose Nächte machen können, und ich verstehe jeden, der diesen Weg vorzieht. Aber mich hält die Unberechenbarkeit neugierig, und das genieße ich.

Du weißt als Gründer nie, was der richtige Weg ist. Das sagt dir niemand, es bietet dir auch niemand eine Fortbildung an, wie in einem Konzern. Du kannst dich nur selbst vortasten und brauchst einen inneren Antrieb, Dinge ausprobieren zu wollen. Den habe ich auch privat. Ich wollte zum Beispiel einmal wissen, wie man eine Kunstausstellung organisiert. Ich habe mir einen unbekannten Künstler gesucht, dessen Arbeiten ich gut fand. Dann habe ich das einfach mal in unseren Geschäftsräumen ausprobiert, und es hat geklappt. Der Künstler hat einige Bilder verkauft. Und weil ich mich dadurch intensiv mit Kunst auseinandergesetzt habe, verstehe ich heute meine Designerin besser.

Seasons Tea hat die Liquiditätskrise überlebt. Ich konnte viele meiner Lieferanten zur Stundung meiner Schulden bei ihnen überreden. Wir haben uns radikal verkleinert, den Bankkredit abgelöst und nach und nach alle offenen Rechnungen beglichen. Seitdem läuft alles ziemlich rund. Ich habe viele Freunde in der Berliner Internet-Start-up-Szene. Und viele, die in der Modebranche tätig sind. Ich führe unendlich viele Gespräche mit ihnen, wie sie ihre Geschäftsmodelle angehen. Mein Eindruck ist, dass sich viele Gründer nicht die Zeit nehmen, über den Tellerrand der eigenen Branche hinauszusehen. Ich fand es immer viel spannender, mich mit Leuten aus der Automobilbranche zu unterhalten als mit Teevertriebsleuten. Von anderen Industrien kann man viel mehr lernen. Auch in diesem Sinne zahlt sich Neugier für Unternehmer aus.

In einem der vielen Gespräche kam die Idee auf, Internetvertrieb, Individualisierung von Produkten und Mode miteinander zu verbinden. Die Idee zu meiner neuen Firma für selbst konfigurierbare, hochwertige Taschen war geboren. Auch da wusste ich sofort, dass ich das jetzt machen muss. Diesmal gründete ich mit Wagniskapitalgebern. Das war für mich wieder ein vollkommen neues Feld, auf dem ich mit wenig Wissen begann und in sehr kurzer Zeit sehr viel lernen durfte. Doch nicht nur die Finanzierung mit Venture Capitalists ist eine komplexe Sache. Ein Taschen-Konfigurator im Netz ist technisch ebenfalls komplex. Produktion, Qualitätssicherung, Pricing, Online-Marketing, Logistik, alles muss in einandergreifen und stimmen, damit ein Geschäftsmodell wie unseres funktionieren kann.

Jetzt bin ich natürlich wahnsinnig neugierig, wie unsere Taschen im Markt ankommen werden. Auch das kann einem im Vorhinein leider niemand sagen. Aber was heißt leider? Wenn man es vorher wüsste, wäre die Welt zu berechenbar. Und das wäre langweilig."

Tom Kirschbaum war auf dem besten Weg zur Vorstandsetage. Bis die Neugier siegte.

www.waymate.de

"Ich spüre ständig eine innere Unruhe. Im Urlaub kann ich nicht lange am Pool liegen und ein Buch lesen. Ich möchte immer los und die Gegend erkunden. Meine Frau nervt das natürlich völlig zu Recht. Es nervt sie auch, wenn ich beim Spazierengehen dauernd irgendwo stehen bleibe und bei irgendetwas zuschaue.

Schon als Kind wollte ich immer alles genau verstehen - und ausprobieren. Ich gehörte zu den Jungen, die den kaputten Kassettenrekorder auseinandergeschraubt haben, in der vagen Hoffnung, ihn wieder reparieren zu können. Das hat nur selten geklappt. Im Grunde setzt sich dieses Verhaltensmuster bis heute fort. Kürzlich habe ich versucht, das kaputte Display meines Smartphones auszutauschen. Im Geschäft hätte das 100 Euro gekostet. Ich dachte, das müsste man doch auch selbst machen können, und habe mir ein neues Display für 30 Euro im Internet bestellt, eines dieser Nerd-Reparatur-Anleitungsvideos angeschaut und bin dann an irgendeiner Schraube hängen geblieben, die ich nicht wieder reinbekommen habe. Ich habe das Video immer wieder angehalten, mir die Stelle noch einmal angeschaut und es wieder versucht. Aber es ging nicht, und ich musste das Gerät schließlich doch zum Händler bringen. Übrigens: Der Typ im Video hat es auch nicht hinbekommen und zertrümmert am Ende des Films das Smartphone. Ich hatte das Video nur leider nicht bis zum Ende angesehen. Geduld gehört nicht zu meinen Stärken.

Ich glaube, dass viele Gründer eine Mischung aus Neugier und Hybris antreibt. Sie wollen wissen, wie etwas besser funktionieren könnte als der Status quo. Und die Hybris oder Selbstüberschätzung besteht darin, zu glauben, man selbst könne es besser als die meisten anderen. Das mag einen negativen Beigeschmack haben - aber ohne Neugier und Selbstüberschätzung betritt niemand Neuland. Für wie verrückt haben die Zeitgenossen wohl die Gebrüder Wright oder andere Flugpioniere gehalten? Aber die wollten in die Luft, und sie waren davon überzeugt, dass sie es schaffen konnten. Natürlich will ich die Innovationskraft eines digital getriebenen Start-ups nicht mit der von Flugpionieren gleichsetzen. Aber es gibt eine Parallele: Auch Gründer müssen Neugier und eine milde Form der Hybris mit Hartnäckigkeit verbinden. Nur dann haben sie eine Chance auf Erfolg.

Mein Lebenslauf passt auf den ersten Blick allerdings nicht sonderlich gut zu einem solchen Gründerbild. Nach dem Abitur habe ich eine Banklehre gemacht, Jura studiert und noch eine Promotion drangehängt. Dann wurde ich Vorstandsassistent in einer großen Landesbank. Im Grunde sah alles nach einer klassischen Konzernkarriere aus. Aber nach drei Jahren wechselte 'mein' Vorstand zu einer anderen Bank, und genau zu diesem Zeitpunkt bekam ich das Angebot, im Präsidium bei der Sanierung der Privatuniversität Witten/Herdecke mitzuwirken.

Das war eine echte Herausforderung. Aber dann stiegen tatsächlich neue Stifter ein, und alle finanziellen Probleme der Uni waren gelöst. Mein Job dort war nach kurzer Zeit obsolet geworden. Man bot mir und meinem engsten Kollegen sehr faire Ausstiegskonditionen an, und da dachten wir uns: Hey, wir sind smarte Typen mit Sanierungserfahrung - warum gründen wir nicht eine Art Turnaround-Beratung für schlecht laufende Projekte? So viel zum Thema Hybris.

Das lief überhaupt nicht, aber wir stießen auf ein Geschäftsmodell, das uns sehr interessant erschien. Wir gründeten in Düsseldorf eine Firma, die günstige E-Bikes aus China über einen schwedischen Zwischenhändler importierte und mit hoher Marge weiterverkaufte. Es kam, wie es kommen musste: Die Qualität der Fahrräder stimmte nicht, wir hatten hohe Kosten für Garantieleistungen, und dann ging auch noch der Schwede pleite. Günstig E-Bikes einzukaufen und zu hoffen, der Rest werde sich schon ergeben, war kein guter Plan.

Scheitern macht klug, zumindest klüger. Bei unserer neuen Firma Waymate sind wir deutlich analytischer und strategischer vorgegangen, haben Investoren ins Boot geholt. So perfektionierten wir die Idee, Reiserouten zu optimieren und dabei Tickets, Übernachtungen und Mietwagen zu verkaufen. Aber der Drang, es besser als andere zu machen, ist geblieben. Ohne ginge es auch nicht.

Wenn ich zurückblicke, fällt mir auf: Mein Wechsel aus der Festanstellungswelt ins Unternehmertum hat nicht meinen Job verändert, sondern mein Leben. Es ist nun ein Leben ohne Netz. Als unsere E-Bikes nicht mehr liefen, konnten wir uns anderthalb Jahre kein Gehalt zahlen - wenn ich vorher gewusst hätte, wie hart es wird, wäre ich diesen Weg möglicherweise nicht gegangen. Aber im Rückblick bin ich dennoch froh über die Entscheidung: Ich habe viele Freunde, die in Konzernen oder großen Beratungen arbeiten; materiell liegen die vorn. Sie haben deutlich mehr Geld, größere Wohnungen, bessere Autos. Aber ihr Blick auf die Welt erscheint mir doch oft bewahrend. So wie ihre Organisationen das Ziel haben zu bewahren - und eben nicht zu erkunden. Die individuellen Maßstäbe verschieben sich. Einige halten es schon für revolutionär, wenn sie den Neuwagen in Braun-Metallic und nicht in Schwarz bestellen.

Und wo wir gerade vom Geld sprechen: In Neugier steckt der Begriff Gier - und ich weiß nicht, ob alle Gründer ehrlich mit sich selbst sind, wenn sie sagen, dass es ihnen eigentlich nicht ums Geld gehe, sondern um die Sache, die Firma, die Mitarbeiter und so. Ich hoffe, dass wir mit Waymate erfolgreich werden, und dazu gehört auch Reichtum im wirtschaftlichen Sinn; den Weg der soliden Prosperität hätte ich im Konzern auch gehen können.

Gier ist wie Hybris ein Wort mit negativem Beigeschmack. Ich halte gesunde Gier für eine wichtige Triebfeder ökonomischen Handelns. Die Neugier braucht die Gier. Und das Neue braucht die Neugier. Allerdings heißt das mehr, als etwas verstehen zu wollen - die unternehmerische Neugier will neu machen. Und das heißt: besser machen." -

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