Ausgabe 04/2013 - Schwerpunkt Handel

Kundenbeziehung

Zerrüttete Beziehungen

• Beim Schreiben kam er wieder hoch, der Zorn des Düsseldorfer Mediaberaters Thomas Koch. Er ist Autor eines Kommentars, der auf der Website des Fachmagazins "Absatzwirtschaft" erschien. Es ist eine Abrechnung mit der Fluggesellschaft Air Berlin. Die, schreibt Koch, habe ihn als Kunden endgültig verloren und sei "zum Scheitern verurteilt".

Er war laut eigener Schilderung zwei Wochen zuvor mit seiner Frau nach Abu Dhabi geflogen. Gebucht hatte er bei Air Berlin, geflogen ist er mit der arabischen Partner-Airline Etihad. Bei der Ankunft wurde Kochs Freude auf den Urlaub jäh getrübt. Man ließ ihn nicht einreisen, weil er kein Visum hatte, das von kanadischen Staatsbürgern wie ihm neuerdings verlangt wird. Dass er auf der Homepage von Etihad veraltete Informationen zu den Einreisebestimmungen gefunden hatte und zudem vom Personal am Air-Berlin-Schalter in Düsseldorf nicht auf das fehlende Visum hingewiesen worden war, fand er ärgerlich. Richtig wütend wurde er, als er versuchte, den Rückflug umzubuchen. Binnen 24 Stunden, so hatte ihm der Beamte bei der Passkontrolle erklärt, müsse er das Land wieder verlassen haben. Koch ging zum Etihad-Schalter, wo man aber mit seiner Buchungsnummer nichts anfangen konnte. Koch rief die Topbonus-Hotline von Air Berlin an, doch die Dame am Telefon bedauerte, ebenfalls keinen Zugriff auf die Daten zu haben. Ihm bleibe daher keine andere Wahl, als neue Tickets zu kaufen – für 2400 Euro.

Verständlich, dass Koch sauer ist: Air Berlin, schimpft er, behandele seine Kunden wie "lästiges Gepäck". Warum aber tut die Firma das? Warum verprellt sie Menschen, von deren Geld und Loyalität sie lebt? Die Mitarbeiterin der Hotline tat vermutlich das, was ihr Arbeitgeber von ihr erwartete. Was Koch an den Rand der Verzweiflung trieb, war für sie Routine. Weiter voneinander entfernt waren Dienstleister und Kunde wohl nie.

"Nie wieder Sixt", sagt zum Beispiel die Hamburger Journalistin Cornelia Schwitters*. Sie nahm sich vor einigen Monaten am Frankfurter Flughafen einen Mietwagen. Kosten für drei Tage: 134,53 Euro. Auf den ersten 30 Kilometern versuchte sie unentwegt, das Navigationsgerät zum Laufen zu bringen. Dann fand sie heraus, warum das nicht gelingen konnte: Die dazugehörige CD fehlte. Das monierte sie, als sie den Wagen zurückgab. Der Sixt-Mitarbeiter entschuldigte sich, die 21,56 Euro Gebühren für das Navigationsgerät erstattete er ihr jedoch nicht. Weil sie vorab über Paypal bezahlt und er keinen Zugriff auf das System habe, so seine Begründung. Er werde das Erstattungsgesuch aber weiterleiten.

Wenige Tage später erhielt Schwitters eine E-Mail, in der Sixt sie um Feedback bat. Sie wiederholte ihre Beschwerde, worauf ihr eine Mitarbeiterin versprach, die Mietkosten für das Navigationsgerät von der Rechnung abzuziehen. Was aber nicht gelang. Stattdessen bekam Schwitters reichlich Post: erst eine Rechnung über 6,94 Euro, dann eine Gutschrift über denselben Betrag. Sechs Tage später eine Rechnung über 7,46 Euro. Schließlich buchte Sixt von ihrer Kreditkarte nicht nur den vollen Mietbetrag von 134,53 Euro ab, sondern zusätzlich 6,94 Euro.

Der Fall macht eines ganz klar: Dem Kunden auf kurzem Wege das Geld für eine nicht erbrachte Leistung zu erstatten – so viel Spielraum haben die Servicemitarbeiter offenbar nicht. Sie können, so scheint es, nicht eigenhändig in den Abrechnungsprozess eingreifen oder haben, wie es der Sixt-Mann am Frankfurter Flughafen ausdrückte, in bestimmten Fällen "keinen Zugriff auf das System".

Anne Schüller kennt das Problem. Kundenunfreundliche Prozesse seien in der Unternehmenswelt allgegenwärtig. Schüller ist Buchautorin, Beraterin und Dozentin. Ihre Themen: Loyalitätsmarketing und kundenfokussiertes Management. Sie sagt: "Wie viel eine Geschäftsstrategie wirklich taugt, entscheidet sich überall da, wo ein Kunde mit einem Unternehmen und seinen Mitarbeitern, Produkten und Dienstleistungen in Berührung kommt." Ob Verkaufsgespräch im Laden, Information per E-Mail oder Reaktion auf eine Reklamation via Hotline, alle diese Kontakte seien Momente der Wahrheit – "sie können eine Kundenbeziehung stärken oder zerstören". Leider geschehe allzu oft Letzteres.

Das Ungemach droht sich mit dem Aufstieg des elektronischen Handels noch auszuweiten. Von der Produktpräsentation über das Kassieren bis zur Zustellung: Onlinehandel ist eine technische und logistische Herausforderung. Da geht vor lauter Prozessoptimierung der Blick für den Kunden leicht mal verloren.

Es ist schon paradox: Einerseits kannten Unternehmen ihre Kunden noch nie so gut wie im Internethandel von heute. Andererseits scheint das beiderseitige Verhältnis gestörter denn je.

Dank der Spuren, die jeder Einkaufsbummel im Netz hinterlässt, wissen die Händler um die Vorlieben, Pläne und Familienverhältnisse ihrer Kunden. Darüber hinaus treten sie häufiger denn je mit ihnen in Kontakt. Wer etwa ein Paar Schuhe beim Onlinehändler Zalando bestellt, erhält anschließend eine Bestellbestätigung, eine Versandbestätigung, eine Aufforderung zum Feedback sowie das Angebot, mit einem Fünf-Euro-Gutschein belohnt zu werden, falls man sich für den Newsletter anmeldet.

Diese Art der Beziehungspflege ändert jedoch nichts daran, dass sich Händler und Kunden immer häufiger bekriegen. Mit Rheinland-Pfalz hat jüngst das fünfte Bundesland eine Schlichtungsstelle eingerichtet – in der Hoffnung, die zahlreichen Streitigkeiten im E-Commerce auf außergerichtlichem Weg beilegen zu können. Die Facebook-Seiten der Unternehmen sowie viele andere Foren im Netz wimmeln nur so von den Erlebnis berichten zorniger Kunden.

Einer ist empört, weil er Schuhe, die er im Onlineshop von Görtz gekauft hat, nicht problemlos in einer Filiale an seinem Wohnort umtauschen konnte. Ein anderer erfährt erst Tage nach einer Bestellung bei Jako-o, einem Händler für Kinderbekleidung und Spielzeug, dass die gewünschte Ware nicht verfügbar ist. Ein Dritter hat im Frontline-Shop erworbene Kleidung zurückgehen lassen und wartet nun seit mehreren Wochen auf die Rückerstattung seines Geldes. Sein Kommentar auf der Facebook-Seite des Modehändlers: "Ich freue mich zwar, dass ihr immer die neuesten Waren habt und versucht, einen auf hip zu machen, aber guter Service ist mir viel wichtiger! Ich werde bei euch definitiv nichts mehr bestellen."

Warum bieten Firmen so viel Angriffsfläche? Welchen Zwängen unterliegt der Internethandel? Warum beschwichtigen Service-Mitarbeiter in aller Regel nur, können aber selten wirklich weiterhelfen? Und: Wie kriegt man die Probleme im E-Commerce künftig in den Griff?

Bei Air Berlin sieht man anscheinend keinen Handlungsbedarf. Die Online-Services würden generell "sehr gut angenommen", schreibt eine Pressereferentin auf Anfrage und fügt hinzu: "Viele Gäste nutzen auch die Gelegenheit, über unsere Social-Media-Kanäle mit uns in den Dialog zu treten, wenn sie Fragen haben." Auch bei Sixt will man von Service-Mängeln nichts wissen. Und der Fall Schwitters? "Offenbar ein Systemfehler", sagt der Pressesprecher und verspricht der enttäuschten Kundin eine Gutschrift. Bei drei Millionen Anmietungen im Jahr könne das schon mal passieren.

Torsten Lange, Gründer und Geschäftsführer von Frontline, hält nichts von solchen Ausflüchten. Er kennt die Beschwerden in den Onlineforen und räumt Probleme mit der Abwicklung von Retouren ein. Er sitzt im Besprechungsraum der Firmenzentrale am Elbufer in Hamburg. Der 49-Jährige mit dem grauen Vollbart und der großen Brille ist im E-Commerce ein alter Hase. Er erzählt, wie er in den Neunzigern mit unbekannten Mode-Labels und einer neuen Bildsprache frischen Wind in den Katalogversand brachte und die Firma bereits vor zehn Jahren zum Internethändler umbaute. "Wir haben damals schon 500 neue Produkte pro Woche online gestellt, alle bebildert und betextet. Eine solche Dynamik auf der Seite war absolut outstanding."

Frontline avancierte schnell zu einem der größten deutschen Onlinehändler für Mode. Heute ist das Geschäft schwieriger geworden, "mehr sophisticated", wie Lange sagt. Dann beschreibt er die Veränderungen in der Branche. So sei in den vergangenen zwei Jahren der Konkurrenzdruck enorm gestiegen – und mit ihm die Anforderungen an einen guten Onlineshop. Immer kürzere Lieferzeiten, immer großzügigere Rückgaberegelungen, immer mehr Bezahlformen und immer niedrigere Portofreigrenzen – "das ist die Benchmark, die kreiert wurde und auf der du als Händler fahren musst", sagt Lange. Das funktioniere aber nur mit großen Investitionen in IT, Logistik und Personal.

Hinzu komme, dass man heute viel mehr werben müsse, um im Netz Aufmerksamkeit zu erzeugen. "Die Budgets für Onlinemarketing sind explodiert." 2010 hat Lange einen Kapitalgeber ins Boot geholt. Ohne finanziellen Rückhalt, sagt er, könne man das Geschäft gar nicht mehr sinnvoll betreiben. Zumal das Tempo der Entwicklung noch zunehmen werde. Künftig gehe es um eine stärkere Emotionalisierung des E-Commerce. Nur wem es gelinge, Shopping auch im Internet zum Erlebnis zu machen, werde überleben, davon ist Lange überzeugt.

Der Frontline-Chef zeichnet das Bild eines Geschäfts, das sich pausenlos wandelt. Dessen Dynamik den Unternehmen keine Zeit lässt, ihre Prozesse zu stabilisieren. Und dessen Kostendruck ihnen verbietet, den Kunden so individuell zu betreuen, wie er es aus dem stationären Handel kennt.

Ein Riesenproblem: die Retouren

Wer nach einer Retoure beim Frontline-Kundendienst anruft, um zu erfahren, wann er mit der Rückerstattung seines Geldes rechnen kann, bekommt den Mitarbeiter eines outgesourcten Callcenters im oberfränkischen Burgkunstadt an die Strippe. Zwischen acht und elf Leute bearbeiten dort jede Woche rund 4000 Anfragen, so eine Frontline-Sprecherin.

Glaubt man den Beschwerdeführern im Netz, sind die Antworten oft unbefriedigend. Warum etwa die Retourenbearbeitung stockt und wann genau das Geld kommt, erfährt man laut den Berichten zahlreicher Kunden nicht. Torsten Lange weiß, dass er den Missstand beheben muss. Den Kundendienst massiv ausbauen will er aus Kostengründen aber nicht. Ziel sei es vielmehr, die Prozesse so zu verbessern, dass Probleme gar nicht erst auftreten.

Leicht gesagt, aber auch machbar? Antwort erhält man im Haus gleich neben der Frontline-Zentrale: Hier hat die D-Group einen Standort, eine Firma, die für ihre Kunden E-Commerce-Strategien entwickelt und auch umsetzt. Marcus Krekeler, einer der Geschäftsführer, ist Experte für die Technik und Logistik. Er hat früher für den Otto-Versand und Ebay gearbeitet und kennt die Tücken des Onlinehandels genau. Er sagt: "E-Commerce ist ein komplexes Geschäft, das ein perfektes Zusammenspiel von Mensch und Maschine erfordert."

Shop, Warenwirtschaftssystem, Lagerverwaltung und Versand müssten präzise aufeinander abgestimmt sein. Wolle man vermeiden, dass der Kunde ein ausverkauftes Produkt bestellt, müsse beispielsweise das Warenwirtschaftssystem den Shop stets über den aktuellen Lagerbestand informieren.

Eines der größten Probleme sei die Rücksendung von Waren. Manche Händler hätten mit einer Retourenquote um die 50 Prozent zu kämpfen. Wolle man den Kunden nicht zu lange auf sein Geld warten lassen, müsse die Rückabwicklung ebenso perfekt organisiert sein wie der Verkaufsprozess.

Vor einer besonderen Herausforderung stehen laut Krekeler solche Händler, die ihre Ware nicht nur online anbieten, sondern auch in Katalogen und klassischen Läden. Denn dann bräuchten sie ein System über alle Vertriebskanäle hinweg, damit Kunden beispielsweise in einer Filiale auch solche Waren umtauschen können, die sie im Webshop gekauft haben.

Generell sollte der Onlinehandel flexibel sein und zwischen Bestellannahme und Versand Eingriffe in den Prozess erlauben – etwa falls versehentlich etwas geordert wurde. Was einen guten Onlineshop ausmacht, misst Krekeler anhand von 250 verschiedenen Kriterien. "Auf jedes Detail kommt es an", sagt er. Viele Händler seien den heutigen Ansprüchen nicht gewachsen.

Hier liegt die Hauptursache für den Ärger der Kunden. Ob Modeboutique, Autovermieter oder Fluggesellschaft – vielen Firmen fehlt es an der so dringend benötigten Flexibilität. Ihr Geschäft ist lediglich auf den Normalfall ausgerichtet. Geht mal etwas schief, versagen sie. In den Momenten der Wahrheit kommt das Hotline-Personal nicht ins System.

Mit Blick auf die Kundenbeziehung gelte es genau zu überlegen, welche und wie viele Geschäftsprozesse ein Onlinehändler automatisieren und wo er sich lieber auf die Arbeit von Menschen verlassen sollte, gibt Krekeler zu bedenken.

Der den Onlinehandel klar dominierende US-Konzern Amazon (Umsatz 2012: rund 61 Milliarden Dollar) hat sich längst entschieden. Er setzt auf Automatisierung. So gelingt es ihm, schneller, zuverlässiger und erfolgreicher als die Konkurrenz zu sein. Der Marktführer liegt auch in puncto Kundenzufriedenheit meist ganz vorn, wie etwa die Studien des Instituts für Handelsforschung in Köln belegen. Ein Grund: Die Amazon-Maschine läuft sogar dann wie geschmiert, wenn es mal nicht nach Schema F läuft. Will der Kunde etwa nachträglich die gesamte Bestellung stornieren oder nur einzelne Produkte aus dem Warenkorb nehmen, kann er das noch so lange tun, wie die Ware das Lager nicht verlassen hat.

Liegt also in der reinen Prozess-Effizienz, wie sie auch dem Frontline-Chef Lange vorschwebt, das Geheimnis einer guten Kundenbeziehung? Krekeler ist skeptisch. Das Phänomen Amazon sei nur zu begreifen, wenn man wisse, dass das Unternehmen allein im Jahr 2011 mehr als eine Milliarde Dollar in Technik investiert habe. Doch wer außer dem Onlineriesen aus Seattle, fragt der Fachmann, kann sich das leisten?

Bonprix kann es nicht. Darum folgt die Tochter des Otto-Konzerns mit Sitz in Hamburg einer anderen Linie. Im ersten Stock sitzt Anke Kühne. Seit mehr als fünf Jahren arbeitet sie hier im Kundenservice. Grünpflanzen, Kuchen, Familienfotos – Kunden glücklich machen, so das Motto von Kühne und ihren Kolleginnen, kann nur, wer selbst gut drauf ist. Für den Service setzt Bonprix neben einem Callcenter im Haus einen externen Dienstleister mit diversen Standorten ein. Überall gelte der gleiche Anspruch, so Thomas Campen, der zuständige Bereichsleiter: "Die Kunden sollen nicht bloß vertröstet, sondern wirklich betreut werden."

Eine Anruferin sagt: "Heute sind die Schuhe angekommen. Sie gefallen mir sehr gut, nur haben sie innen einen Fehler." Kühne antwortet ihr: "Schicken Sie die Schuhe einfach zurück. Wir wollen ja nicht, dass Sie sich Blasen laufen." Sie gibt in ihrem Rechner die Kundennummer ein, um zu sehen, welches Modell die Kundin gekauft hat. Dann ruft sie das Warenwirtschaftssystem auf, schaut, ob es im Lager das gleiche Paar noch einmal gibt. "Die Schuhe kriege ich leider erst in drei Wochen wieder rein. Aber ich kann sie gern für Sie reservieren und Ihnen dann versandkostenfrei zusenden."

Persönliche Ansprache zahlt sich aus

Bonprix erwirtschaftet 60 Prozent seines weltweiten Umsatzes (2012: 1,3 Milliarden Euro) im Internet, die übrigen 40 Prozent verteilen sich auf das Kataloggeschäft und den stationären Handel. Wie Amazon belegt auch der Mode-Discounter in den Rankings der beliebtesten Onlinehändler in Deutschland zumeist einen der vorderen Plätze. Anders als der US-Gigant haben die Hamburger jedoch den Anspruch, ein persönliches Unternehmen mit direktem Draht zu seinen Kunden zu sein. "Bei Unklarheiten wünschen sich viele einen kompetenten Menschen als Ansprechpartner. Das bieten wir ihnen", sagt Campen.

Höhere Personalkosten als bei anderen Onlinehändlern sind der Preis. Der Vorteil: Bonprix kann flexibel auf alle Eventualitäten reagieren. Dass es davon eine Menge gibt, offenbart die Facebook-Seite des Unternehmens. "Ich habe nun schon das zweite Mal ein Paket bekommen, in dem nicht das war, was ich bestellt habe!!!", schrieb etwa eine Kundin vor einigen Wochen.

"Im Distanzhandel können solche Dinge passieren", sagt Britta Reggelin. Die 45-Jährige sitzt ein paar Schreibtische von Anke Kühne entfernt. Zusammen mit einer Kollegin bildet sie jenes Zweierteam, das hierzulande auf Kundenanfragen und Beschwerden in den Internetforen reagieren soll – auch spätabends und am Wochenende. Reggelin arbeitet seit 17 Jahren im Kundendienst von Bonprix, sie kennt jeden Winkel des Unternehmens ganz genau. Wenn sie auf eine Anfrage mal keine Antwort weiß, informiert sie sich im Einkauf, im Lager oder in einer der anderen Abteilungen. Sie sagt: "Im schnellen Distanzhandel von heute brauchen die Kunden mehr Aufmerksamkeit denn je."

Wo die aufgebracht werde, weiß sie aus ihrem Alltag, werde aus einer Beschwerde oft Begeisterung und aus dem ärgerlichen ein loyaler Kunde. ---

*Name geändert

Mehr aus diesem Heft

Handel 

Knick in der Optik?

1995 sah niemand, dass ein Onlinehändler den Buchhandel aufrollen kann. Bis auf Jeff Bezos, den Gründer von Amazon. 2008 sah niemand, dass man Brillen im Netz handeln kann. Bis auf den Mister-Spex-Gründer Dirk Graber.

Lesen

Handel 

Wischen, schrubben, fegen

Vogelkot auf Autolack, Malzbierflecken auf Wildleder, Wachsreste auf Birkenfurnier: Bei Putzkult kümmert man sich um jeden Dreck. Den Gründern des Kirchheimer Unternehmens hilft das nicht nur, Reinigungsmittel zu verkaufen, sondern auch ihr eigentliches G

Lesen

Idea
Read