Ausgabe 04/2013 - Schwerpunkt Handel

Wandel lohnt sich

• Erst verschwinden die Fachgeschäfte in den Innenstädten, dann die Kaufhäuser. Danach die Elektronikfachmärkte und schließlich die großen Supermärkte in den Randlagen. Der Preis regiert. Und weil das Internet die Märkte transparent gemacht hat, nehmen die Chancen des stationären Handels stetig ab. Im besten Fall degenerieren Geschäfte zu Showrooms internationaler Marken.

Online gewinnt, offline verliert – diese Formel prägte in den vergangenen zehn Jahren die Diskussion über die Zukunft des Handels. Jeder kennt eine Handvoll Beispiele, die sich zu einem unumkehrbaren Trend formen lassen. Doch davon unbeirrt trotzen innovative Händler dem vermeintlichen Trend: mit klassischen Geschäften, durch deren Türen Kunden hindurchgehen können, um sich beraten zu lassen, um Produkte anzufassen oder auszuprobieren und direkt vor Ort zu kaufen und sie mit nach Hause zu nehmen.

Wer genau hinschaut, wird feststellen: Der Kampf des Einzelhandels gegen Amazon, Zalando und Notebooksbilliger.de ist keineswegs so aussichtslos, wie es die Wachstumsraten des Onlinehandels vermuten lassen. Vorausgesetzt, Händler besinnen sich auf ihre traditionellen Stärken und schaffen es, die Vorteile des Internets für sich zu nutzen.

I. Den Verkauf inszenieren

"Handel kann Theater sein. Dabei muss die Aufführung nicht allen gefallen – aber einigen richtig gut", sagt der Trendforscher Andreas Steinle, er ist Geschäftsführer des von Matthias Horx gegründeten Zukunftsinstituts.

Dort erschien 2009 die Studie: "Sales Design – vom Point of Sale zum Point of Interest", deren Fazit Steinle so zusammenfasst: "Natürlich ist das Theater bei Hollister oder Abercrombie & Fitch für mich persönlich nicht von Interesse. Aber die Zielgruppe steht Schlange, um in den Laden zu dürfen."

Wer älter als 30 Jahre ist und jemals durch die Türen der genannten Modeläden gelinst hat, weiß, was Steinle meint: Die Musik dort ist so laut, dass ein Verkaufsgespräch zum Verkaufsgeschrei würde. Aber zur Beratung sind die hübschen, halb nackten Store-Models, so heißt dort das Verkaufspersonal, auch gar nicht da. Sie freuen sich, wenn sich Kunden mit ihnen fotografieren lassen, auch wenn das bei der in den Läden herrschenden Dunkelheit und dem beißenden Trockennebel nicht ganz einfach ist. "Das ist eine extreme Inszenierung für eine Zielgruppe, die Extreme mag", stellt Steinle fest.

Extrembeispiele, sagt er, zeigten besonders gut, worum es eigentlich gehe: dem Kunden eine für ihn überdurchschnittlich attraktive Umgebung zu bieten. So wendet sich Hollister an 14- bis 18-jährige Jugendliche, die sich in den Geschäften fühlen wie in einem besonders angesagten Club, in den sie eigentlich nicht hineindürfen.

Einen ähnlich hohen emotionalen Anreiz für die Kunden einer Haushaltswarenabteilung zu schaffen ist zweifellos eine Herausforderung. Die Galeria Kaufhof lud in Kooperation mit dem Topfhersteller Fissler zu einer Kunstausstellung, in der Kochgeschirr und Bratpfannen zu riesigen Skulpturen zusammengebaut wurden – in Frankfurt am Main zog das Massen an. Und weil es nur auf wenige Einzelstücke Rabatte gab, stimmte am Ende auch die Kasse. Dabei muss die emotionale Inszenierung des Verkaufs nicht immer Event-Charakter haben. Sie kann auch dezentes Handwerk sein, wie in den dm-Drogeriemärkten (siehe brandeins 04/2012). Dank einem warmen, wechselnden Licht, passender Musik, angenehm wirkender Innenarchitektur und lächelnder Mitarbeiter fühlen sich Kunden im Laden wohl. Zu Ikea wiederum kommen viele ältere Kunden, weil sie gern Rentier-Ragout essen, und Eltern, weil sie ihre Kinder im Bällebad parken können. In Apple Stores (siehe Seite 120) werden unter anderem Computerkurse für kreative Freiberufler angeboten, die viel Zeit allein vor dem Rechner verbringen.

"Im Idealfall werden Ladenflächen zu Treffpunkten, zu sogenannten dritten Orten", sagt Steinle. Also zu Orten, die weder Zuhause noch Arbeitsplatz sind und an denen Menschen gern Zeit verbringen, weil sie dort die Chance auf Begegnung, Austausch und Überraschung haben. "Dort kaufen wir dann, weil wir uns so wohlfühlen", sagt Steinle. "Und der Preis rückt in den Hintergrund."

Sein Lieblingsbeispiel hierfür ist eine Art Gegenentwurf zu Hollister. Das "Kauf dich glücklich" in Berlins Prenzlauer Berg begann als Secondhand-Möbelladen - nur kam leider keiner und kaufte. Also backten die Betreiber Waffeln, und der Duft zog die Kunden vom Bürgersteig ins Ladenlokal. Die Leute setzten sich an die Tische im Laden, aßen ihre Waffeln, waren glücklich – und kauften nun auch Möbel.

II. Beratung, Verfügbarkeit, Sortiment

Wenn hier in Deutschland mal wieder ein Kaufhaus schließt, lautet die erste Frage: Wo? Wenn dann der Ort genannt und das Problem analysiert ist, sind sich schnell alle einig: An solch einem Standort lässt sich ein Kaufhaus heute gar nicht mehr profitabel führen. In den Vereinigten Staaten und in Großbritannien hingegen lautet die erste Frage: Warum? Denn die angelsächsischen Kaufhausketten haben trotz Online-Booms überdurchschnittlich gute Jahre hinter sich.

Wie so oft hat wirtschaftlicher Erfolg bei scheinbar ungünstigen Rahmendaten auch hier mehrere Gründe, aber einer der wichtigsten dürfte sein: Die Kaufhäuser dort investieren stark in ihr Verkaufspersonal und stellen sicher, dass Kunden, die gute Beratung suchen, diese auch bekommen. Die Kontaktanbahnung zwischen Kunden und Kaufberatern kann dabei gern auch online erfolgen.

Mit der App der US-Kaufhaus-Kette Neiman Marcus können Stammkunden kostenlos einen sogenannten Personal Shopper buchen. Das sind besonders geschulte Verkäufer mit gutem Überblick über das gesamte Sortiment. Der Kunde kündigt an, wann er kommt, sein persönlicher Einkaufsassistent wartet dann am Eingang und begleitet ihn beim Einkauf durch alle Abteilungen. Zumindest in der Theorie bereitet sich der Personal Shopper mithilfe der Kundendatei vor. Er weiß, was der Kunde bisher bei Neiman Marcus gekauft hat, und wenn er seinen Job gut macht, wird ihn der Kunde beim nächsten Einkauf wieder buchen. Dann kennt er ihn persönlich, kann noch besser beraten – und verkaufen.

"Der Unterschied zum Onlinehandel ist der: Hier läuft nicht nur eine CRM-Logik (Custumer-Relationship-Management) über den Kunden. Hier verbindet sich die Datenanalyse mit der persönlichen Kompetenz, dem Stilempfinden und Charme", so der Kommentar von Lars Luck, Partner bei der Unternehmensberatung Roland Berger. Der Spezialist für Marketing und Handel hat den Eindruck, dass so mancher Händler aus Angst vor dem sogenannten Showrooming – der Kunde lässt sich im Geschäft beraten, kauft dann aber billiger im Netz – vergisst, was er zu bieten hat. Gute Verkäufer, so Luck, sollten in der Lage sein, Kunden besser an sich zu binden als Algorithmen.

Diese Hoffnung stützt er unter anderem auf eine Studie von Roland Berger und dem Betreiber der Einkaufs-Zentren ECE. Demnach muss der stationäre Handel nämlich keineswegs zum Schaufenster für die Onlinepreisdrücker verkommen – die meisten Menschen verhalten sich anders: Die Umsätze von Konsumenten, die über Produkte im Internet recherchieren, in der Regel auch den Onlinepreis kennen, aber dann in die Innenstadt oder ins Einkaufszentrum fahren und dort kaufen, sind elfmal höher als umgekehrt. "Die Kombination aus Beratung, der Möglichkeit, anzufassen und Ware sofort mitnehmen zu können, ist den meisten Kunden deutlich wichtiger als der Preis", fasst Lars Luck zusammen. "Händler müssen erkennen, bei welchen Kundentypen und Warengruppen es sich wirklich lohnt, in Beratung zu investieren."

Bei den Warengruppen sind das Artikel mit hoher Marge wie Mode und Schuhe, bei denen besonders Kundinnen zu Impulskäufen neigen. Mit Einschränkungen gilt das auch für erklärungsbedürftige Produkte, die viele Händler allerdings schon länger vernachlässigen und dem Netz überlassen.

Sinnvoller wäre nach Einschätzung von Lars Luck, auf jene Kundentypen zu schauen, die für Beratung offen sind. Und das sind der ECE-Berger-Studie zufolge mehr als gedacht. Nicht nur die große und kaufkräftige Gruppe der Senioren bevorzugt wie erwartet nahezu ausschließlich den stationären Handel. Auch junge Leute favorisieren reale Läden. Die Autoren der Studie nennen sie Mainstream Offline-Shoppers, die sich beim Kauf vor allem Event, Inspiration und Spaß wünschen. Und dann wären da noch die sogenannten Well-off Shopping Enthusiasts, also gut situierte Vieleinkäufer, die ohnehin nicht auf den Preis achten. Diese drei Gruppen sorgen zusammen für rund zwei Drittel der Einzelhandelsumsätze. Obwohl sie, so Luck, sehr genau wissen, "dass sie es online günstiger bekommen könnten. Hier muss der Handel ansetzen und Sortimente, Inszenierung und Beratung auf diese Zielgruppen hin optimieren." Das verspreche jedenfalls mehr Erfolg als viel beschäftigte Familienväter um die vierzig zu umwerben, denen Einkaufen noch nie richtig Spaß gemacht habe.

Auch wenn es paradox erscheinen mag: Einige kleine spezialisierte Anbieter ziehen längst Nutzen daraus, dass ihre Kunden viel im Internet unterwegs sind – und deshalb schon diverse Erfahrungen mit Fehlkäufen gemacht haben. Wie das geht, zeigt Decorazioni in Hamburg. Die Gründer wussten: Ein kleiner Möbelladen kann weder beim Sortiment mithalten noch beim Preis. Aber er kann mit hochpreisigen Designermöbeln zu seinen Kunden nach Hause kommen. Die können dann schauen, wie der Eames-Chair in ihrem Wintergarten wirkt. Und der Händler kann auch gleich noch ganz unverbindlich zwei, drei Stehlampen mitbringen und danebenstellen. Decorazioni nennt das nicht "Möbel verkaufen", sondern "interior guiding". Das klingt gut. Und dürfte bei ein wenig Einfühlungsvermögen und Sachverstand deutlich häufiger zum Verkauf führen als der Computerrat: "Andere Kunden haben dieses oder jenes auch gekauft."

III. Verkaufskanäle verbinden

"Ihr müsst multikanalfähig werden." Mit dieser Botschaft verdienen Berater von Einzelhandelsorganisationen seit rund zehn Jahren gutes Geld. Die Botschaft ist so einfach wie einleuchtend: Wenn der Kunde online einkaufen will, muss das möglich sein. Allerdings gibt es da ein Missverständnis, das sich nun langsam aufzulösen scheint - Multikanalhandel heißt nicht, dass ein stationärer Händler auch noch Onlinehandel betreiben und damit in direkte Konkurrenz zu den großen Konzernen im Netz treten muss.

Das war bisher oft der Weg: Etablierte Geschäftsleute bauten einen Internet-Ableger auf und führten ihn wie eine separate Filiale. Viele haben nicht einmal die Daten ihrer Stammkunden mit den Onlinedaten zusammengeführt – und sich gewundert, dass die reinen Onlinehändler besser verkaufen können als sie.

"Für uns heißt multikanalfähig, dass unser Online-Angebot mehr Kunden zu uns ins Kaufhaus führt. Und dass umgekehrt unsere Marke und physische Präsenz in den Innenstädten den Onlinehandel befruchtet", sagt Thomas Storck, für Einkauf und Multichannel-Vertrieb verantwortlicher Geschäftsführer bei der Warenhauskette Galeria Kaufhof. Er wirkt nicht eingeschüchtert, wenn er über den Aufstieg des Onlinehandels im Allgemeinen und das "sogenannte Kaufhaussterben" im Speziellen spricht. Stattdessen sagt er: "Das Internet ist eine zusätzliche Infrastruktur, die uns näher an den Kunden bringt. Wenn wir das Thema Multikanal richtig angehen, haben Traditionsmarken wie wir einen Wettbewerbsvorteil." Denn sie können im Unterschied zu reinen Onlineverkäufern "einen echten 360-Grad-Service anbieten".

Das klingt zwar wie eine Unternehmensberaterphrase, ist jedoch eine richtige Idee und könnte konsequent umgesetzt aus Kundensicht bedeuten: Ich finde abends auf der Couch, den Tabletcomputer auf dem Schoß, einen schwarzen Schuh, der mir gefällt. Ich gehe beim nächsten Einkaufsbummel in die Filiale und probiere ihn an. Er ist bequem, aber in meiner Größe leider nur in Braun vorhanden. Ich schaue mir den Schuh in Schwarz in einer anderen Größe an. Und lasse ihn mir in meiner Größe am nächsten Tag nach Hause liefern. Zur Not kann ich den Schuh zurückschicken oder im Geschäft doch gegen den braunen umtauschen.

"Multichannel hört sich nach einem technischen Konzept an", sagt Storck. "In Wirklichkeit geht es darum, alle Kontaktpunkte durch guten Service zu verbinden." Der Kunde wiederum kann dadurch endlich einkaufen, wann und wie er will: ohne Rücksicht auf Ladenöffnungszeiten, mit Beratung und der Möglichkeit, an- beziehungsweise auszuprobieren, direkt zum Mitnehmen oder bequem mit Lieferung nach Hause.

Für den Händler steigt dabei die Chance, die Kunden an sich zu binden und einen größeren Anteil ihres Geldes zu ergattern. Konkret: Bei Galeria Kaufhof kauften mehr als zehn Prozent der online-affinen Stammkunden innerhalb einer Woche sowohl online als auch in einer der realen Filialen ein. Zudem steigerten viele neue Onlinekunden, die bisher nur stationär eingekauft hatten, ihre Gesamtausgaben um mehr als 25 Prozent. Das Warenhausunternehmen konnte seinen Online-Umsatz im vergangenen Jahr verdoppeln; auch der Umsatz im stationären Handel entwickelte sich erfreulich.

Nahezu alle großen Handelskonzerne, die als stationäre Händler begannen, suchen zurzeit nach Lösungen, wie sie ihre oft mäßig erfolgreichen Online-Angebote besser mit ihren Offline-Shops verzahnen können. Vielversprechend sind die Ansätze von Walmart, Tesco (siehe auch Seite 80) und den großen französischen Handelsketten, die ihren Kunden beim Lebensmitteleinkauf den Weg mit dem Einkaufswagen durch das Geschäft ersparen. Registrierte Stammkunden klicken sich durch das Sortiment und bezahlen auch direkt im Netz. Ein oder zwei Stunden später fahren sie beim Markt vor, und ein Mitarbeiter stellt den Einkauf direkt in den Kofferraum.

Während deutsche Supermarktketten vergleichbare Ideen bestenfalls in Pilotprojekten testen, hat ein Düsseldorfer Start-up den Mehrkanal-Verkauf zum Kern des eigenen Geschäftsmodells gemacht. "Emmas Enkel" nennt sich ein kleiner Innenstadtsupermarkt, gut sichtbar an einer Hauptverkehrsstraße gelegen. Dort findet der Kunde eine Café-Lounge mit hauseigenen iPads vor, auf denen er seinen Einkaufszettel einfach digital abarbeiten kann. Ist der Kaffee ausgetrunken, überreicht ihm ein Mitarbeiter an der Kasse die Tüte mit den Bestellungen. Kunden können aber auch am Rechner einkaufen und dann mit dem Wagen vorfahren. Oder sie bestellen gegen Gebühr mit Lieferung: Dann kommt am selben Tag zu einem fest vereinbarten Zeitpunkt ein Lieferwagen vorbei, und der Fahrer schleppt die Ware bis zur Haustür oder, wenn gewünscht, auch mal bis zum Kühlschrank.

"Als wir vor zwei Jahren an dem Konzept herumdachten, war uns gar nicht so richtig klar, wie stark das Thema die ganze Branche bewegt", sagt der Mitgründer Sebastian Diehl. Gut ein Jahr nach der Eröffnung freut er sich nun über "Umsätze, die deutlich über den Erwartungen aller Beteiligten liegen". Der 30-Jährige bekommt inzwischen reihenweise Anfragen von Kaufleuten, die in anderen Städten eine Filiale eröffnen möchten. Den Begriff Franchise mag Diehl nicht so gern, er nennt das lieber "privilegierte Partnerschaft". Gerade eröffnet in Essen der zweite Laden.

Auch Kommunen, in denen vorwiegend Ältere leben, fragen regelmäßig nach, ob Emmas Enkel nicht zu ihnen an den Ort kommen wollen. Im Grunde regionalisiert das Konzept den Onlinehandel und macht damit den Vertrieb von Lebensmitteln über das Netz für ganz neue Kundengruppen attraktiv.

IV. Online mit eigenen Waffen schlagen

"Die Nutzung von PCs zu Hause am Schreibtisch geht zurück. Die Nutzung von mobilen Tablets und Smartphones nimmt stark zu. Das ist eine Riesenchance für den stationären Handel", sagt Carsten Linz. Der Wirtschaftsingenieur ist Business Development Officer beim Software-Riesen SAP und beschäftigt sich mit der Frage: Wie werden Händler künftig Geld verdienen? Denn alle großen in der westlichen Welt sind SAP-Kunden. Wenn Linz durch deren Brille schaut, sieht er Menschen in großen Supermärkten, die ein Smartphone in der Hand halten, das sie beim Kauf berät. "Wir haben die technische Möglichkeit, in das physische Geschäft zu tragen, was Onlinemarketing und -verkauf erfolgreich macht", sagt er. Ziel müsse es sein, die Anonymität des Kunden im Supermarkt aufzuheben: "Der Händler kennt die Bedürfnisse und berät jeden einzelnen Kunden im Gang so individuell, wie das früher Tante Emma gemacht hat."

Das ist keine Zukunftsvision, sondern eine neue Cloud- Anwendung namens SAP-Precision Retailing, die bis dato konkurrenzlos ist. Kern ist eine Smartphone-App, über die Stammkunden, die idealerweise schon lange eine Kundenkarte des Händlers haben, ihre Daten herunterladen und mit der sie sich am Eingang identifizieren können. Von diesem Moment an ist die App ein Shopping-Assistent. Der Kunde scannt einen Rotwein, die App beschreibt den Geschmack und weist auf Alternativen hin, der Kunde drückt auf "Kaufen". Und während er die Flasche in den Einkaufswagen legt, schlägt das Handy ihm einen Käse vor, der gut zu dem Wein passen könnte. So wie der Krämer das einst machte.

Nun kennt die hinter der App liegende Datenbank nicht die Lebensgeschichte des Kunden, wohl aber seine Kaufhistorie. Daraus kann sie zum Beispiel ableiten, dass der Kunde gern Kartoffelchips isst, aber noch nie eine bestimmte neue Sorte ausprobiert hat. Die Applikation kann ihm einen Rabatt-Coupon für eine bestimmte Shampoo-Marke zuspielen, wenn er sich Richtung Haarwaschmittel bewegt. Zumal sich bei Stammkunden aus der Kaufhistorie berechnen lässt, wann der Kunde vermutlich wieder ein neues Shampoo braucht. Ebenso kann das System den Kunden darauf hinweisen, dass sein Toilettenpapier in einer Woche verbraucht sein wird.

Carsten Linz nennt das "Up-Selling und Cross-Selling durch gute Vorschläge in Echtzeit" – zu Deutsch: Der Händler verkauft mehr vom Gleichen und zusätzlich Waren, die der Kunde bislang wo anders kaufte.

In einem Pilotprojekt mit Stammkunden des französischen Handelskonzerns Casino konnte SAP nachweisen, dass dies mehr als digitale Theorie ist. Die Umsätze von Stammkunden stiegen in den Testmärkten um zehn Prozent. Aus Sicht von Casino noch erfreulicher: Die Marge stieg noch stärker. Denn die App überzeugte die Kunden, mehr Eigenmarken zu kaufen, an denen der Händler besser verdient. Inzwischen hat ein kanadisches Handelsunternehmen das System bei sich eingeführt.

Onlineberatung wird im stationären Handel allerdings nur dann langfristig Erfolg haben, wenn der Kunde den Eindruck gewinnt: Die App berät mich redlich und verfolgt nicht das Ziel, mir minderwertige Ware zum überhöhten Preis unterzujubeln. Auch da unterscheiden sich digitale Kaufassistenz-Systeme nicht vom lauteren beziehungsweise unlauteren Kaufmann.

Ziel muss sein, dass der Kunde die digitale als gute Beratung empfindet. Die aber ist eine traditionelle Stärke des stationären Handels - wer das bei der Einführung von Smartphone-Einkaufsassistenten bedenkt, hat gute Chancen, die Konkurrenz mit Online zu bestehen. Denn dann verbindet er das Beste aus beiden Welten. Er betreibt datengestützt intelligente Kundenbindung – in einem Laden, in dem ein Kunde alles vor sich sieht und anfassen kann.

Carsten Linz resümiert: "Mit einem solchen Hybridansatz ist ein stationärer Händler klar im Vorteil gegenüber einem reinen Onliner. Wenn man so will, schlägt stationär dann online mit den eigenen Waffen."

Der umgekehrte Fall ist freilich auch denkbar. Der Amazon-Gründer Jeff Bezos teilte im November 2012 im amerikanischen Fernsehen mit: "Wir würden liebend gern stationäre Geschäfte eröffnen." Amazon wisse nur noch nicht genau, wie.

Dann wäre die Frage nicht mehr: Verschwindet der stationäre Handel? Sondern: Wer betreibt ihn? ---

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