Ausgabe 03/2013 - Schwerpunkt Grenzen

Auf der Schwelle

• Dank digitaler Technik können wir immer und überall zusammenarbeiten und uns weltweit vernetzen. Gleichzeitig eröffnen sich immer neue Einsparmöglichkeiten, Prozesse lassen sich optimieren, die Effizienz steigern. Als Folge werden Jahr für Jahr neue Umsatzziele ausgegeben. Von vielen wird das als Beschleunigung wahrgenommen. Sind das Einzelfälle oder Signale für eine strukturelle Veränderung? Und wenn es Signale sind – woran merkten wir, wenn wir uns einer Grenze nähern?
Eine Spurensuche. 

Freud und Leid der Technik

Jeder gibt immer sein Bestes. Das klingt gut. Das klingt nach motiviertem Team und spontaner Zustimmung: Natürlich. Was sonst? Jeder gibt immer sein Bestes.

Aber was heißt das genau? "Jeder", also alle. "Immer", also zu jeder Zeit. "Sein Bestes", also die höchste Qualität, zu der jeder Einzelne imstande ist. Der Satz, der da in seinem nahezu drohenden Imperativ steht, besteht in allen Bestandteilen aus Maximierung und scheint keinen Widerspruch zu dulden.

Im Zusammenhang mit dem technischen Fortschritt entfaltet er zudem eine besondere Brisanz. Es ist inzwischen tatsächlich möglich, dass jeder immer erreichbar, ansprechbar, verfügbar ist. Informationen und Kommunikationswege sind nicht mehr an Raum und Zeit gebunden, ungeheure Datenmengen können verarbeitet werden. Kein Angestellter kann sich inzwischen darauf zurückziehen, dass ihn eine Nachricht nicht erreicht habe. Jeder gibt immer sein Bestes. Es ist klar, dass es nicht die Technik ist, die hier eine Grenze setzt. Die Technik kann immer ihr Bestes geben. Aber kann der Mensch das auch?

Einer ist immer schlechter

Im vergangenen Jahr geriet ein System in den Fokus der Medien, das auf die ständige Leistungssteigerung der Angestellten setzt. Thomas Radermacher, Betriebsrat bei Microsoft, spricht im August 2012 in der ZDF-Sendung "Frontal 21" über das firmeninterne Bewertungssystem: Die Leistung jedes Mitarbeiters werde mit Schulnoten klassifiziert – wobei allerdings in jedem Jahr ein vordefinierter Prozentsatz schlechte Noten bekommen müsse, unabhängig von der tatsächlichen Leistung. Dieses führe, sagt er, zu einer starken Belastung und einem starken Anstieg von Ausfallzeiten auch bei leistungsbereiten und an sich belastbaren Menschen. Warum? Weil von Jahr zu Jahr mehr erwartet wird. Weil die Leute niemals das Gefühl haben können, gut genug zu sein.

Rank and yank, up or out

Stack Ranking heißt diese Methode, die es nicht nur bei Microsoft gibt. Auch im Bankenwesen wird sie beispielsweise angewandt. Jack Welch, der mehr als 20 Jahre lang Vorstandschef von General Electric war, machte sie populär. Jährlich entließ er zehn Prozent seiner Manager; sie waren nach einem vorab festgelegten Proporz in top, good und poor Performer eingeteilt worden und wurden entsprechend aussortiert: "rank and yank". Das System soll zu einer kontinuierlichen Leistungssteigerung führen, eine Art Survival-of-the-best-Performer auslösen.

Der amerikanische Autor Kurt Eichenwald, der sich mit Büchern wie "Der Informant" einen Namen gemacht hat, bezweifelt, dass das gelingt. Für einen Bericht in "Vanity Fair" interviewte er ehemalige und gegenwärtige Mitarbeiter von Microsoft, die sich in einem einig waren: Das Stack Ranking sei das destruktivste Element der Managementkultur.

Gemeint war damit nicht einmal die negative Auswirkung auf die Gesundheit der Mitarbeiter, sondern die destruktive Wirkung auf das Unternehmen selbst. Der interne Konkurrenzkampf behindere eine konstruktive Zusammenarbeit. Je besser das Team, umso schlechter das eigene Ranking. Projekte von Kollegen würden sabotiert statt unterstützt, Informationen zurückgehalten. Der Anreiz, mit anderen brillanten Programmierern zusammenzuarbeiten und brillante Ideen zu realisieren, gehe verloren. Eichenwalds Fazit: "Unterm Strich hat Stack Ranking die Innovationskraft von Microsoft zerstört."

Vor allem große Unternehmensberatungen praktizieren das "up or out" oder "grow or go": Wer in einer festgelegten Zeit nicht befördert worden ist, soll das Unternehmen verlassen. Auch Zielverträge im Gesundheitswesen werden zunehmend konzipiert wie Staffelmietverträge: Jeder zweite Chefarzt arbeitet laut der ARD-Filmdokumentation "Vorsicht Operation" mit einem Zielleistungsvertrag, zum Teil mit vereinbarten Fallzahlsteigerungen. Und es gibt immer mehr Ärzte, deren Verträge befristet sind.

Immer mehr. Immer besser?

Die Steigerung wird zum Normalzustand – ohne Plan für das Erreichen der Optimierungsgrenze. Das aber wäre nötig, wenn die stetige Verbesserung nicht zum teuren Abenteuer werden soll. De facto wird das Problem derzeit mit immer neuem Nachschub an Mitarbeitern gelöst, ein gewisser Verschleiß wird einkalkuliert. Das ist bei Unternehmensberatungen nicht anders als in Werbeagenturen.

Eine Zeit lang funktioniert das System, bis irgendwann die Kosten den Nutzen übersteigen. Auf der einen Seite wird immer weiter optimiert, auf der anderen bilden sich unberechenbare Brüche und Risse. Etwa, wenn ein Unternehmen seine Arbeitsabläufe immer stärker strafft und das irgendwann mit zunehmender Unzufriedenheit, Fluktuation und hohen Ausfallzeiten bezahlen muss. Wenn Abteilungen ausgelagert werden, aber die Beauftragung, Verwaltung und Betreuung externer Firmen die Einsparung wieder auffrisst. Oder wenn ein Logistikunternehmen die Reviere seiner Kuriere immer weiter ausdehnt, über den neuralgischen Punkt hinaus. Dann kann es schon einmal vorkommen, dass ein Bote kurzerhand eine Unterschrift fälscht, um ein Paket zu quittieren und das Auslieferungsziel zu erreichen.

Kultur der Überforderung

Die Filmemacherin Carmen Losmann hat diese neue Arbeitswelt in ihrem Film "Work Hard Play Hard" dokumentiert, unkommentiert und mit nüchternen Bildern. Es sei ihr nicht darum gegangen, sagt sie, einzelne Unternehmen an den Pranger zu stellen; es gehe um eine generelle Entwicklung, für die sie exemplarisch seien. Keiner der gefilmten Mitarbeiter oder Führungskräfte spricht über Belastung oder gar Burnout. Und doch zeigt die Dokumentation, auf welchem Nährboden Überforderung gedeihen kann: Im Outdoor-Training gelobt ein Angestellter, von jetzt ab Prozesse und Aufgaben schneller und zielführender zu erledigen, um für mehr Umsatz zu sorgen. Ein Konzernleiter gibt in seiner Neujahrsansprache unter Applaus der Belegschaft eine "Mega-Wachstums-Mentalität" als Devise aus. Es ist von operationalen Spitzenleistungen die Rede, die "täglich" angestrebt werden sollten. Eine Change-Management-Expertin erklärt ihre Vision der ständigen Verbesserung, die sie "wirklich nachhaltig in die DNA jedes Mitarbeiters verpflanzen" möchte.

Irgendwann liest ein Mann aus einem exemplarischen Teamkodex vor und verspricht sich in bezeichnender Weise: "Jeder ist verpflichtet, sein Bestes zu geben. Jeder übernimmt sich ..." (hier stockt er und setzt neu an): "... übernimmt für sich und andere Verantwortung und sucht nach Schwachstellen und Verbesserungsmöglichkeiten." Der Versprecher ist tatsächlich so passiert, die Regisseurin hat ihn nicht herausgeschnitten.

Schneller wachsen

Ständig besser werden. Wer könnte dagegen etwas haben? Allerdings zeigen Erfahrungen aus dem Qualitätsmanagement: Aus jedem Einzelnen das Maximum herauszuholen bedeutet nicht automatisch, dass sich in der Summe auch das Optimum für das ganze Unternehmen ergibt. Der amerikanische Physiker William Edwards Deming gilt als Pionier des prozessorientierten Qualitätsmanagements und hatte nach 1950 großen Einfluss auf Japans Automobilindustrie. Für ihn sind zwei der "sieben tödlichen Krankheiten eines Managementsystems": performance-orientierte Mitarbeiter-Rankings wie das Stack Ranking und die Fixierung auf kurzfristigen Gewinn.

Der einstige GE-Chef Jack Welch, der die Methode populär gemacht hat, bekannte sich auch früh zum Shareholder Value als Unternehmensziel. 1981 hielt er in New York eine berühmt gewordene Rede: "Growing Fast in a Slow-Growth Economy". 2009, Welch war inzwischen mehr als 70 Jahre alt, sagte er in einem Interview mit der "Financial Times" zur Finanzkrise: "Bei Licht betrachtet ist Shareholder Value die dümmste Idee der Welt – Shareholder Value ist ein Ergebnis, keine Strategie ... Um es zu erreichen, musst du dich auf deine Angestellten konzentrieren, auf deine Kunden und deine Produkte." Den Managern rät er nun - ob aus Altersweisheit oder aus feinem Gespür für Humor - statt auf "quarterly profit" auf eine Zunahme der "longterm values" der Unternehmen zu achten.

Was ist in der Zwischenzeit passiert? Vielleicht genau das, was so viele als Beschleunigung wahrnehmen: Was 1981 noch "Growing Fast in a Slow-Growth Economy" war, ist inzwischen zu einem "Growing even Faster in a Fast-Growth Economy" geworden. Das eine geht. Das andere offenbar nicht.

Grenze und Schwelle

Es scheint tatsächlich so, als näherten wir uns einer Grenze. Die Beobachtungen gleichen sich in allen Branchen. Was Kollegen und Freunde erzählen, wovon die Controlling-Abteilungen der Unternehmen berichten, was die Studien der Krankenkassen ermitteln, der Stressreport der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin – all das deutet auf Grenzen der Belastbarkeit hin. Aber was lässt sich mit diesen Beobachtungen anfangen?

Vielleicht hilft es, die Grenze als Schwelle zu etwas Neuem zu sehen. Zwar funktionieren bestimmte Mechanismen nicht mehr, die sich in den vergangenen Jahrzehnten entwickelt und die uns lange begleitet haben, aber es werden sich neue entwickeln. Die Aufgabe für die Zukunft wird sein, sich differenziert mit Wachstum zu befassen und die feinen Unterschiede zwischen einem positiven und nährenden Wachstum und einem Wachstum, das verzehrend und zerstörerisch wirkt, zu analysieren.

Beispiele für ein ständiges Wachsen hin zum Besseren gibt es: In der digitalen Welt ist es der Permanent-Beta-Gedanke von Open-Source-Software, die sich in der Nutzung und ständigen Rückkopplung kontinuierlich weiterentwickelt. Kulturhistorisch lassen sich Erzeugnisse mündlicher Überlieferung wie Volksmärchen als ständige Anpassung an Bedürfnisse und Erwartungen von Erzählern und Zuhörern verstehen. Der Mensch selbst ist mit seinem lebenslangen Lernen und Wachsen ein gutes Vorbild. Ebenso die menschliche Sprache, die die sich verändernde Welt spiegelt. Immer geht es dabei um eine Gratwanderung: zwischen Anpassung und Wahrung von Identität.

Auch Unternehmen können sich als lernenden Organismus verstehen und jeden Tag besser werden, ohne sich selbst aufzuzehren. Dazu bedarf es einer Fehlerkultur, die sich immer wieder an der Wirklichkeit überprüft und rückkoppelt. Verbesserung heißt: ein positives Leistungsklima schaffen. Aufmerksam werden, wenn Fluktuation und Ausfallzeiten steigen und sich in der Belegschaft Resignation breitmacht. Hinhören, wenn gute Mitarbeiter signalisieren: So geht es nicht mehr, wir müssen andere Wege finden. Die Steigerung absolut zu setzen, ohne die Folgen für das Gesamtsystem im Blick zu halten, kann teuer werden.

Wer wachsen will, muss für Dehnungsfugen sorgen. Soll Leistungssteigerung dem Unternehmen langfristigen Erfolg sichern, lohnt es sich, auch die Kunden, die Qualität und die Mitarbeiter mitzunehmen.

 

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Sabria David

ist Mitautorin des Slow Media Manifestes, das in zahlreiche Sprachen übersetzt wurde. Am von ihr mitgegründeten Slow Media Institut forscht sie zu den Möglichkeiten und Auswirkungen des digitalen Wandels.

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Ein Fall von vielen: ein Unternehmen in Berlin, eine qualifizierte, kompetente Frau, die auch bereit ist, Führungsverantwortung zu übernehmen. Für einen langjährigen Kunden musste plötzlich ein Projekt gestemmt werden, in eigentlich viel zu kurzer Zeit mit zu wenigen Leuten. Sie haben es trotzdem geschafft. Sie waren erschöpft und stolz, und das mit Recht. Herausforderungen gehören zum Berufsleben. Das Unternehmen hat dann allerdings den Zeit- und Personalaufwand für alle zukünftigen Projekte an diesem Ausnahmeprojekt gemessen. Es geht doch, hieß es. Das hatten sie ja eindeutig bewiesen. Die Frau hat noch eine Zeit lang versucht, die Arbeit so umzustrukturieren, dass ihr Team den Anforderungen genügt. Dann gab sie auf. Das Unternehmen versuchte, sie mit Geld zurückzuholen: "Was nützt mir Geld, wenn ich nicht mehr kann?"

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