Ausgabe 11/2012 - Schwerpunkt Zweite Chance

Jost Stollmann Porträt

Das Unmögliche möglich machen

- So sieht die Aufsichtsratssitzung einer Bank Down Under aus: ein Loft in Sydney, Backsteinwände, viel Stahl und Holz. Packer, die lautstark Schreibtische und Computer durch die Gegend wuchten, weil umgebaut wird. An der Fensterfront ein Konferenztisch, darum acht Leute, die Aufsichtsräte. Einige tragen Anzug. Ein junger Typ mit Vollbart, Baseball-Kappe und verwaschenem Kapuzenshirt liegt mehr im Stuhl, als dass er sitzt. Und dann ist da noch ein hochgewachsener Blonder in Chinos, Hemd und Segelschuhen. Das ist der Vorstandschef. Sie diskutieren angeregt gut eine Stunde lang. Dann löst sich die Runde auf.

Es war eine hochkarätige Besetzung, die sich bei Tyro Payments, so nennt sich die Bank, Mitte September dieses Jahres zusammenfand. Einige sind einflussreiche Vertreter der lokalen Finanzbranche. Der im Kapuzenshirt ist Mike Cannon-Brookes, preisgekrönter Gründer und Star der australischen Hightech-Szene. Der große Blonde ist ein Deutscher, seit acht Jahren in Sydney. Er hat sie alle für diesen Job gewonnen: Jost Stollmann.

Jost wer? Nicht viele hierzulande erinnern sich an ihn. Stollmann ist der Gründer von Compunet, dem ersten deutschen Start-up, das die Ideen der New Economy verkörperte, dabei in der Spitze 1,5 Milliarden D-Mark jährlich erlöste und 3000 Mitarbeiter beschäftigte. 1996 verkaufte er die Firma für einen dreistelligen Millionenbetrag an den US-Konzern General Electric (GE). Zwei Jahre später berief ihn Gerhard Schröder in sein erstes Schattenkabinett. Als designierter Wirtschaftsminister sollte er mit seinem unternehmerischen Drive 1998 der SPD die bürgerliche Mitte zutreiben. Oskar Lafontaine bremste ihn aus, weshalb Stollmann trotz gewonnener Wahl den Regierungsjob nicht antrat.

"Warum sich mit Mittelmaß begnügen, wenn man etwas Großartiges machen kann?"

Er war damals über Jahre hinweg in allen Medien präsent. Doch über die Zeitungsarchive hinaus ist zehn Jahre nachdem er Deutschland verließ, nichts so recht von ihm geblieben - was vielleicht Teil der Antwort auf die Frage ist, die sich aufdrängt, wenn man seine Geschichte verfolgt: Warum steht ein Mann wie er, der alles erreicht hat im Leben, unternehmerischen Erfolg, finanzielle Unabhängigkeit, öffentliche Anerkennung, mit 57 Jahren noch voll im Geschirr? Er müsste sich ja nicht gleich zur Ruhe setzen. Könnte sich - um den Geist wachzuhalten und da er über einiges Kapital verfügt wie andere wohlhabende Ex-Unternehmer, Dietmar Hopp von SAP etwa - aufs Investorendasein verlegen, hier und da Geld und Rat geben, sodass er noch das schöne Gefühl hätte, gebraucht zu werden. Oder wie viele ehemalige Topmanager Multi-Aufsichtsrat werden. Aber Tyro - das war und ist eine Ochsentour.

Stollmann kehrt nach der Sitzung zurück an seinen Schreibtisch. Er ist in seinem Element, telefoniert, mailt, beobachtet, führt Gespräche. Wie alle anderen der 72 Mitarbeiter sitzt er im Großraumbüro, ihm gegenüber seine Frau Fiona, eine gebürtige Griechin, apart und natürlich, mit dunklem Wuschelkopf. Sie organisiert den Umzug, der nötig wurde, weil Tyro so schnell wächst. Sie haben eine dritte Etage dazugemietet, eine Treppe durchgebrochen, damit alle eng zusammenbleiben. Der Geschäftsbetrieb darf nicht eine Sekunde unterbrochen werden. "Wir sind die Anti-Bank, müssen aber genauso perfekt wie eine normale Bank funktionieren", sagt Stollmann, und seine Augen blitzen vor Freude, berichten zu können, wie dieses Kunststück gelingt.

Das Geschäftsmodell in Kürze: Tyro macht das Bezahlen mit Kreditkarten schneller, verlässlicher und billiger. Die Firma stellt ihren Kunden - Einzelhändlern, Restaurants, Arztpraxen, insgesamt 7000 in ganz Australien - über eigene Terminals ein den Bankangeboten deutlich überlegenes System zur Abwicklung von Kartenzahlungen zur Verfügung und kassiert dafür eine Provision. Drei Jahre, schätzt Stollmann, sei Tyro den großen Instituten technisch voraus. Das liege unter anderem am sogenannten Extreme Programming, einer Form des Programmierens in schnellen, kleinen Schritten statt wie früher in monatelangen Prozessen. Diese Technik wird derzeit heiß diskutiert in der Softwareszene. "We walk the talk", sagt Stollmann, solche kurzen, knackigen Slogans liebt er. Tyro setze um, worüber andere nur reden. Versteht er, wie das funktioniert? Er lacht. "Keine Ahnung. Ich werde auch nie Ahnung davon haben."

Das ist Koketterie. Natürlich weiß Stollmann im Grundsatz, worum es geht. Aber er weiß auch: Das ist nicht sein Job. Er muss die Firma führen. Und das ist stressig genug, seit er 2004 einstieg. Erst musste er eine Banklizenz besorgen. Ohne die durfte die Firma keine Zahlungen abwickeln, konnte also kein Geld verdienen. Gleichzeitig kam es zu heftigen Konflikten im Gründerkreis. Die Männer, Top-Programmierer, aber keine Manager, wussten, dass sie einen wie Stollmann brauchten, klebten trotzdem an ihren Anteilen. "Das war Kramer gegen Kramer'", witzelt er in Anspielung auf das Hollywood-Scheidungsdrama. Danach kam die Finanzkrise. "Das war das Tal des Todes."

Er ist in Erzähllaune, berichtet mit ausholender Gestik, wie er ständig das Aus vor Augen hatte. Die strengen Auflagen der Bankenaufsicht zu erfüllen war immens teuer, die Entwicklungskosten für das Tyro-System hoch. Die Großbanken legten ihnen Steine in den Weg, wo sie konnten. Stollmann war ständig auf der Suche nach Geld. "Jedes Jahr Verluste, jedes Jahr wieder das Kapital neu auffüllen, Rückschläge, Enttäuschungen, drei Schritte vor, zwei zurück. Das war anstrengend." Da war ein Gespräch mit einem Investor im Herbst 2008 kurz nach dem Börsencrash. Der Mann philosophierte über Pferderennen, bis Stollmann ihn unterbrach und seine Bitte um ein Investment vorbrachte. Die Antwort war ein Lachen - und der Rat, ins Wettbüro zu gehen. Wenige Wochen später saß Stollmann wieder im Büro des besagten Finanziers - und bekam sein Geld. 33 Millionen australische Dollar (heute etwa 26 Millionen Euro) hat er auf diese und ähnliche Weise in acht Jahren eingesammelt, acht Millionen davon stammen von ihm selbst.

Es ist eine besondere Mixtur, die bei diesem Mann zusammenkommt: unternehmerisches Talent, gepaart mit der Prägung durch starke Vorbilder; berufliche Erfolge in Deutschland, die auf den ersten Blick groß, vielleicht aber nicht ganz so groß waren, wie er sie sich erträumte; und eine Frau, die ihm nicht nur erlaubt auszuleben, was ihn treibt, sondern seine Ziele übernimmt und ihren Mann in puncto Ehrgeiz und Energie "irgendwann von links überholt", wie ein Freund schmunzelnd berichtet.

Eine aufschlussreiche Szene: Die Stollmanns sitzen am Ende des Umzugstages gegen elf Uhr im Restaurant. Sie hat wenig gegessen, musste zwischen Büro und Dinner noch eine Zahnwurzelbehandlung einschieben. Er zahlt. Sie sagt: "Ich muss noch mal für zwei bis drei Stunden ins Büro." Es klingt, als wolle sie auf dem Weg nach Hause nur noch kurz tanken. Er guckt leicht überrascht, murmelt etwas von: Er habe nicht mehr ganz so viel zu tun. Dann gehen sie gemeinsam.

Auch seine Eltern waren ein ungewöhnliches Paar. Beide waren verheiratet und hatten Kinder, als sie sich kennenlernten. Sie, die erste Frau in Deutschland, die ein Autohaus leitete; er, Ministerialrat im Düsseldorfer Finanzministerium. Man kann sich vorstellen, was in der Mittelstadt Düren im katholischen Rheinland los war, als die Frau Unternehmerin 1955 einen Jungen gebar - der nicht von ihrem Ehemann stammte. Jost, so scheint es, nahm's locker, verkündete als Junge in der Schule selbstbewusst, er habe "zwei Väter".

Bis wenige Jahre vor dem Abitur sah der Junge von seinen mittlerweile verheirateten Eltern zwar nicht viel. Beide waren voll berufstätig, er verbrachte die Jahre im Internat und, als er jünger war, in einer Pflegefamilie. Geprägt haben sie ihn trotzdem. Stollmann formuliert das in seinem von Anglizismen durchzogenen Deutsch knapp so: "Vision - der Vater. Execution - die Mutter." Frei übersetzt: Der Senior gab ihm die Vision fürs Leben, seine Mutter die Durchsetzungskraft.

Eine Verpflichtung, Großes zu leisten, so empfand es der Junge. Er sah sich, auch wenn es ihm an familiärer Wärme mangelte, als Wunschkind zweier herausragender Persönlichkeiten und "Produkt einer großen Liebe". Sein Vater habe ihm alles zugetraut, stets vermittelt, er sei das "Tollste und Beste". Reinhard Abels, langjähriger PR-Berater und Freund, bestätigt das. Stollmann habe etwas "von einem Jung-Siegfried. Da ist dieser unerschütterliche Glaube, dass für ihn nichts unmöglich ist. Man kann das naiv nennen oder verrückt. Andererseits: Wie will man ohne diesen Glauben wirklich etwas verändern? Vielleicht sind wir Normalen die Verrückten." "Warum sich mit Mittelmaß begnügen, wenn man etwas Großartiges machen kann?"

Stollmann würde Letzteres mit ziemlicher Sicherheit unterschreiben. Gelang ihm doch mit 21 bereits, was viele andere wegen Aussichtslosigkeit gar nicht erst versucht haben würden: der erfolgreiche Abschluss eines Jurastudiums an der renommierten Universität im französischen Aix-en-Provence - obwohl er zunächst kein Französisch sprach. Sein Vater hatte ihm diesen Weg empfohlen, ohne den Hauch eines Zweifels, dass der talentierte Filius es schaffen würde. Der wollte den Senior um nichts in der Welt enttäuschen, sann auf einen Ausweg - und lernte zwei Jahre lang einfach alles auswendig. "Eine gute Bestätigung, dass dieses erste schwierige Projekt gelang", so Jost Stollmann im Rückblick.

Was seine Studien anbelangt, war danach das Beste gerade gut genug: erst eine der Grandes Écoles in Paris, wo er Fiona traf, später die Harvard Business School. Er schwamm, wie er formuliert, "im Strom derjenigen, die etwas draufhaben". Das klingt überheblich, was ihm nicht bewusst ist. Stollman bringt es auch fertig, normalen Menschen Fragen wie diese zu stellen: "Warum sich mit Mittelmaß begnügen, wenn man etwas Großartiges machen kann?" Tja, warum eigentlich? Nach Aix-en-Provence jedenfalls war er für ein durchschnittliches Leben verloren. Oder, wie Günther Lamperstorfer, Partner bei Compunet und sein engster Freund, formuliert: "Für Banalitäten ist der Jost nicht zu haben."

Nichts belegt diese Einschätzung so nachdrücklich wie die Gründung von Compunet. Das Geschäftsmodell an sich - der herstellerunabhängige Vertrieb von Computern - war zwar neu in Deutschland, aber unspektakulär. Es ging ums Verkaufen. Was Compunet zur Ikone der frühen Neunzigerjahre erhob, war die ungewöhnliche Unternehmenskultur: flache Hierarchien, Mitarbeiterbeteiligung in großem Stil, Transparenz für alle, offene Kommunikation, hohe ethische Standards. So wurden, um passende Mitarbeiter zu identifizieren, Bewerbungsgespräche stets in großen Runden geführt - und es gab von allen Beteiligten ein unmittelbares Feedback an den Bewerber, egal ob er genommen wurde oder nicht. "Weil das so ehrlich war, redeten selbst die gut über uns, die abgelehnt wurden", so Stollmann. Heute mag Derartiges üblich sein; 1984, als Compunet begann, glich es einer Revolution. Der Zusammenhalt sei "eng wie bei einer Sekte" gewesen, so Reinhard Abels, Stollmann spricht von einer "evangelistischen Organisation. Bei uns konnte jeder Unternehmer sein, das war viel wichtiger als die Computer."

Die Glaubensbotschaft einte die Mitarbeiter, trieb das Wachstum, allein ein irdisches Problem vermochte sie nicht zu lösen: Die Banken spielten nicht mit. Von Anfang an hatten sie "alle Ampeln auf Rot", wie sich Lamperstorfer erinnert. Ohne Sicherheiten keine Finanzierung, lautete ihr Grundsatz. Die Compunet-Gesellschafter, 45 am Ende, mussten unter anderem Lebensversicherungen abschließen und verpfänden, um Kredit zu bekommen - für eine Firma von der Größenordnung Compunets eine absurde Finanzierungsform. Die hohe persönliche Verschuldung empfanden viele Partner irgendwann als nicht mehr tragbar. So kam es zwölf Jahre nach der Gründung zum Verkauf. Ausgerechnet an GE, das damit seine Europa-Präsenz im schnell wachsenden PC-Markt zu stärken hoffte. Aus Sicht der Amerikaner keine schlechte Idee. Doch hatte Stollmann geglaubt, ein Konzern, Inbegriff strenger Hierarchien und institutionalisierter Intransparenz, werde die Kultur seiner Schöpfung erhalten?

Freimütig gibt der Gründer heute zu: Er hatte. Jung-Siegfried war von Jack Welch eingefangen worden, damals GE-Chef und ehrlich genug, zuzugeben, dass der Erhalt fremder Kulturen nicht GEs größte Stärke sei. Aber gerade darum brauche man Compunet und seine Resourcen, "the soul of a small enterprise", die Seele des Mittelständlers. Jost vertraute Jack, wie er, so berichten Freunde, jedem Menschen bis zum Beweis des Gegenteils vertraut. Und er glaubte wie immer an das Unmögliche, das ihm ja auch schon das ein oder andere Mal gelungen war. Warum sollten er und Compunet nicht die Ersten sein, die GE veränderten?

Die Anwort ist offen. Fest steht: Sie sollten es nicht sein. Stollmann bekam nach einer weiteren Übernahme GEs in den USA einen Manager vor die Nase gesetzt, den er für einen Idioten hielt. Kompromisslos wie er ist, flog er in die USA, um das GE-Topmanagement - in Gegenwart übrigens des seiner Meinung nach unqualifizierten Vorgesetzten - nachdrücklich um dessen Ablösung zu ersuchen. Eine unerfüllbare Forderung.

"Um Hoffnung zu machen, braucht es neue Ideen. Und eine neue Idee, die nicht stört, ist nichts"

Stollmann nahm seinen Abschied, die Umstände waren unschön. Seine Frau Fiona, bei Compunet von Tag eins an dabei, hatte trotz fortgeschrittener Schwangerschaft bis dahin unverändert in der Firma gearbeitet und bekam per Fax spätabends ihre Kündigung. Sie durfte ihr Büro danach nicht mehr betreten. Wenig später verlor sie ihr Kind, es wäre das sechste gewesen. Einen Zusammenhang mit dem Ende bei Compunet bezweifelt sie nicht. "Es war einer der dunkelsten Momente in unserem Leben."

Ob Stollmann Gewissensbisse plagten? "Die Familie", weiß Freund Lamperstorfer, "ist sein Heiligtum. Das war immer schon so." Im Zentrum steht Fiona. Als ein Vertrauter ihrem Mann einmal berichtete, sie sei unglücklich über ihre damalige Aufgabe bei Compunet, fühle sich unterfordert, erschrak er sichtlich, dankte dem Freund und reagierte sofort. Stollmann hat Respekt vor seiner Frau: "Das Wort unmöglich ist keines, das Fiona akzeptiert." Sie ist ihm ähnlich, aber wärmer, emotionaler. Und doch hörte er nicht auf sie, als Gerhard Schröder ihm die Rolle des Wirtschaftsministers in seinem Schattenkabinett antrug. Seine Frau traute Schröder nicht. Stollmann sah nur die riesige Chance, das Land zu verändern. Ein neues Projekt, das die Wunde, die der Verlust von Compunet ihm zugefügt hatte, heilen konnte.

Reinhard Abels erinnert sich gut, wie Stollmann in seinem Düsseldorfer Büro stand und von Schröders Offerte erzählte. "Ich bin rückwärts aufs Sofa gefallen vor Lachen. Das war einer mit 'ner versteckten Kamera, hab' ich gesagt." Als Abels sich beruhigt hatte, entwarfen sie eine Strategie für Stollmann - die voll nach hinten losging. Sein Hoch aufs Unternehmertum, sein Abgesang auf alte Denkstrukturen, seine Aussage, Millionäre brauchten kein Kindergeld - alles inhaltlich richtig, aber völlig falsch kommuniziert. Seine Querelen mit der SPD - Einladungen, die mit "liebe Genossinnen und Genossen" ansetzten, ignorierte er so lange, bis sie mit "lieber Herr Stollmann, liebe Genossinnen und Genossen" begannen -, irgendwie kleinkariert. Der Kandidat kam überheblich, gestelzt, unsympathisch rüber. Das merkte er zwar, war aber intellektuell nach wie vor von seiner Haltung überzeugt, ist es bis heute. "Man muss sagen, was ist - oder schweigen. Ich wollte Hoffnung machen, zeigen: Dieses Land ist gut für Erfolg. Dazu braucht es neue Ideen. Und eine neue Idee, die nicht stört, ist nichts." Hatte er wirklich geglaubt, sich gegen den Widerstand der Genossen durchsetzen zu können?

Er hatte. Dieses Mal war er von Gerhard Schröder eingefangen worden, der ihm versicherte, die SPD brauche Unternehmergeist. Jost vertraute Gerd. Und er glaubte wie immer an das Unmögliche. Warum sollte er nicht der erste deutsche Unternehmer sein, dem es gelang, politisch etwas zu bewegen? Der damalige SPD-Parteivorsitzende Oskar Lafontaine spielte nicht mit. Er zog vom Wirtschaftsministerium wichtige Abteilungen ab. Stollmann forderte sie zurück. "Ich weiß nicht einmal, ob seine Forderung inhaltlich sinnvoll gewesen wäre", sagt der Altkanzler Schröder heute. Und fügt im abgeklärten Tonfall des Profis hinzu: "Sie war auf jeden Fall politisch unerfüllbar."

Stollmann ging, die Familie litt. Monatelang hatte sie mit Personenschützern und Fotografen leben müssen. Hinzu kamen immer negativere Presseberichte. Fiona, die Kosmopolitin, hatte Jahre zuvor miterlebt, wie ihre ersten beiden Kinder wegen ihres fremdartigen Aussehens gemobbt wurden. Nun quälten sie die Angriffe auf ihren Mann. Die Nacht vor seinem Rücktritt war für sie ein Albtraum. Sie war wieder schwanger, wieder verlor sie das Kind. Die Weltumseglung, zu der sich die Stollmanns kurz darauf entschlossen, war die Erfüllung eines Traumes, aber auch eine Flucht.

Kann Jost Stollmann, der Anspruchsvolle, mit all dem zufrieden sein? Ein Blick auf die Tyro-Website zeigt, wie er gern gesehen werden möchte. Compunet? Eine "Eine-Milliarde-Dollar-Company". Die Zusammenarbeit mit GE? Er leitete die "Integration und Expansion in Europa". Der Wahlkampf? In seiner Rolle als "Schatten-Wirtschafts- und Technologieminister" leistete er einen "signifikanten Beitrag zum erdrutschartigen Sieg Gerhards Schröders". Den krönenden Abschluss der Vita bildet der Bau einer "preisgekrönten Hochleistungs-40-Meter-Segelrennyacht" und eine Weltumseglung, an deren Ende Sydney steht. Ein Leben wie eine Perlenschnur.

"Genesung kommt durch neue Projekte. Alles andere ist Geschichtsunterricht"

"Ein Leben in Kapiteln", nennt es Stollmann und klingt, angesprochen darauf, ob er Fehler gemacht habe in Deutschland, ein bisschen trotzig. Das hat er nicht und blickt nach vorn. "Genesung kommt durch neue Projekte. Alles andere ist Geschichtsunterricht." Es ist so eine Sache mit den Projekten bei den Stollmanns. Freunde witzeln darüber, weil, so sein Freund Abels, "bei ihnen alles ein Projekt ist". Vom Reitunterricht der Tochter über den täglichen, per Internet an Hunderte von Freunden übermittelten Logbucheintrag während der Weltumseglung (verfasst vom Skipper höchstselbst, also Stollmann) bis hin zu Unternehmensgründungen. Und jedes dieser Unterfangen zeichnet sich durch zwei Merkmale aus: Es wird mit dem höchsten Qualitätsanspruch betrieben; vor allem aber ist es zeitlich begrenzt.

Das klingt ambitioniert. In Wahrheit macht es vieles leichter. Beispiel Compunet: Es wäre ungleich schwerer gewesen, das Unternehmen im eigenen Besitz zu halten, als es an einen Konzern zu verkaufen. Käufer waren rar, ein Börsengang wurde geprüft und verworfen. Keine Frage, hier hätte Unmögliches möglich gemacht werden müssen. Aber ist das nicht Stollmanns Spezialität? Vielleicht wäre die Kultur von Compunet erhalten geblieben, das am Ende von GE durchgereicht wurde an eine britische Firma. Was wird vom früheren Charakter heute übrig sein? Viele Familienfirmen haben Angst vor diesem Schicksal. Für sie heißt verkaufen meist aufgeben. Nicht für die Stollmanns. Der Abschied von Compunet war das Ende eines Projekts. "Wir wollen kein Unternehmen für die nächste Generation schaffen, sodass unsere Kinder Anspruch oder Verpflichtung fühlen, einzusteigen", sagt Fiona Stollmann. "Daran glauben wir nicht."

Ob diese Haltung einer tief sitzenden Überzeugung entspringt oder dem Versuch zu legitimieren, was schlicht dumm gelaufen ist, nämlich der Verkauf - schwer zu sagen. Wahrscheinlich spielt beides hinein. Entscheidend ist: Dieser Mechanismus wirkt heilsam. Solange Stollmann immer wieder - und nahezu kompromisslos - Unmögliches versucht, sind Niederlagen und damit Trennungen etwas, womit das Paar umgehen muss. Und das gelingt. Beide sehen jünger aus, als sie sind. Optimismus und Energie sind ungebrochen. Graham Bradley, ein Ex-Topmanager und so etwas wie der Hans-Olaf Henkel Australiens, sagt, er habe noch nie jemanden erlebt, der derart schnell Verbindungen knüpfe. "Einige Wochen nach unserem Kennenlernen lud Stollmann zu einer Dinnerparty. Und wer saß an meinem Tisch? Der Premier von New South Wales und der Zentralbankchef."

Wenige Monate zuvor hatten sich die Stollmanns in Sydney niedergelassen. Die Weltumseglung hatte ihnen gutgetan. Für die fünf Kinder, von denen zwei während der Reise in die Pubertät kamen, war sie beeindruckend, wenn auch nicht immer leicht. Weder der Abschied von zu Hause noch die zwei Jahre auf dem engen Raum des Bootes mit wenig Rückzugsmöglichkeiten. Aber sie haben es überstanden, vier von fünfen studieren mittlerweile in Europa, stehen in gutem Kontakt mit den Eltern.

Auch die Ehe hat es überstanden. Die Stollmanns arbeiten wieder gemeinsam. Auf die Frage, ob er Fiona lieber selbstständig (was sie eine Zeitlang war) oder in seiner Firma sähe, antwortet er ohne zu zögern: "In meiner Firma. Ich mag ihren warmen Atem in meinem Nacken." Für den Verstandesmenschen Stollmann ist das ein Gefühlsausbruch vulkanischen Ausmaßes. Er hat ihr vieles überlassen, seit sie Deutschland verlassen haben, auch die Wahl des Wohnorts. Sydney war Fionas Idee, eine kluge Wahl. Hier standen sie nicht unter Beobachtung. Er konnte sich in Ruhe nach einer neuen Chance umsehen.

Tyro war perfekt. 2002 hatte die australische Zentralbank Innovationen im veralteten elektronischen Zahlungsverkehrssystem der Banken angemahnt und neuen Wettbewerbern Unterstützung versprochen. "Wir hatten mit großen Anbietern aus der Telekombranche gerechnet", so der damalige Präsident Ian Mcfarlane. "Wer antrat, war Tyro." David gegen Goliath, das war die Story. Kein Wunder, dass Jost Stollmann anbiss.

Es ist ihm mit seinem Team gelungen, das Oligopol zu knacken. Tyro hat einen Marktanteil von einem Prozent, in den Arztpraxen, wo sie für die Abrechnung mit dem staatlichen Krankenversicherer Medicare ein spezielles System entwarfen, sogar 50 Prozent. Mcfarlane findet das "extrem beeindruckend". Seit März schreibt die Firma schwarze Zahlen. Im Tyro-Loft feierten sie bei Jazzmusik und Cocktails, denn der Erfolg könnte dauerhaft sein: Wer einmal ein Terminal installiert hat, bleibt dabei. Kündigungen gibt es kaum. Monat für Monat kommen aber 250 bis 350 Neukunden hinzu, das Umsatzwachstum im vergangenen Geschäftsjahr betrug 45 Prozent.

Die Firma hat Potenzial, viel mehr als Compunet. Das Geschäftsmodell ist innovativ, die Finanzierung wird mit dem Erreichen der Gewinnzone künftig kein Problem mehr sein. Aus Tyro könnte etwas Großes, Bleibendes werden. Stollmann weiß das. "Das Ding wird fliegen." Er könnte zufrieden sein. -

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