Ausgabe 11/2012 - Schwerpunkt Zweite Chance

Auf dem Boden der Tatsachen

Es kann ganz schön anstrengend sein, sein Leben nicht komplett der Arbeit zu widmen, haben Klaus Schwab und Jan Pechmann von der Strategieberatung Diffferent gelernt. Hier sieht man die beiden Herren auf dem Dachgarten ihrer Agentur in Berlin-Kreuzberg - Vor ein paar Wochen postete Amir Kassaei, weltweiter Kreativchef der Werbeagentur DDB, ehemaliger Sprecher des Art Directors Club Deutschland, hochdekorierter und viel zitierter Vertreter seiner Zunft, auf Twitter ein Foto. Darauf ist eine Art Motto zu sehen - sein Verständnis von Verantwortung, in elf Sätzen auf Englisch formuliert, gesetzt, gedruckt, gerahmt und an die Wand gehängt. Es geht um Sinn für Details, darum, alles immer noch besser machen zu wollen, denn nur so erreiche man das beste Ergebnis für den Kunden. Darum, morgens der Erste zu sein und abends der Letzte. Den Schmerz zu genießen. Es ist ein Pamphlet über Perfektion, eine Ode an die Exzellenz, aber eben auch eine unzeitgemäße Polemik gegen Werte wie Work-Life-Balance.

Die Geschichte illustriert das Selbstverständnis einer Branche, in der exzessive Überstunden selbstverständlich sind. In der Berufsanfänger Jahre mit mieser Bezahlung, barbarischen Arbeitszeiten unter manchmal despotischen Chefs durchstehen müssen. Und in der auch ältere Arbeitnehmer nicht mehr so recht ins System passen, denn sie haben womöglich Familie, mögen keine Nachtschichten mehr schieben oder sind einfach ausgebrannt.

Ja, dies ist ein Klischee, und es ist unfair, so wie alle Verallgemeinerungen. Es hat seit einigen Jahren die Idealisierung der Werbung aus den Achtzigerjahren abgelöst, als sogenannte Lifestyle-Zeitschriften wie "Max" diesem angeblich glamourösesten aller Berufe huldigten - den schönen Menschen, schnellen Autos, den weißen Stränden beim Fotoshooting, dem vielen Geld. Einen Wendepunkt markierte "Neununddreißigneunzig", der 2001 erschienene Roman des französischen Autors Frédéric Beigbeder, in dem Werber als bemitleidenswerte Narzissten mit Drogenproblemen karikiert werden.

Heute ist die Szene entzaubert, aber das finden die meisten, die dort arbeiten, ganz gut so. "In den Agenturen spricht man oft noch von der guten alten Zeit in den Achtzigern, als der Kreativdirektor mit dem Jet zum Abendessen nach Paris flog", sagt Anke Landmark, bei Scholz & Friends für die Personalentwicklung zuständig. Doch das sei lange vorbei, und junge Bewerber hinterfragen solch glamouröse Klischees heute sowieso. "Die nachwachsende Generation schaut eher nüchtern, wo sie die besten Möglichkeiten findet."

Werbung ist also immer weniger Traum und immer mehr Job. Einer mit speziellen Anforderungen. Wer Schornsteinfeger wird, weiß, dass er abends schwarze Hände hat. Wer in die Werbung oder PR geht, ahnt, dass er sein Recht auf pünktlichen Feierabend verwirkt hat. "Die Kommunikationsbranche unterliegt einem besonderen Zeitdruck", so Landmark. "Wenn man die großen Agenturen in der Vita haben und persönlich weiterkommen will, gehört Engagement einfach dazu. In der Werbung sind tolle Entwicklungsschritte möglich, und man hat sichtbare kreative Ergebnisse. Aber es ist eben kein Nine-to-five-Job."

Amir Kassaei formuliert das noch etwas nachdrücklicher: "Qualität kommt von Qual", schreibt er per E-Mail aus New York. "Das ist keine Plattitüde, sondern nach wie vor nicht nur in den Agenturen Fakt. Wenn man das Glück hat, etwas zu finden, das man liebt, dann ist man automatisch gut in dem, was man tut, und da stellt sich die Frage nach Work-Life-Balance nicht, weil der Job dann kein Beruf, sondern Berufung ist."

Allerdings hat sich in fast allen anderen Unternehmen, die auf hoch spezialisierte Experten angewiesen sind, herumgesprochen, dass man die jungen Arbeitnehmer nicht mehr an den Schreibtisch ketten kann, dass sie neben dem Job noch Interessen haben, Freunde, Hobbys - kurz: ein Leben. Dass sie nach Freiheitsgraden statt Dienstwagen fragen und nach Sinn statt Bonus. Und weil die Zahl dieser jungen Leute wegen der demografischen Entwicklung immer kleiner wird, hat sie einen immer längeren Hebel, solche Forderungen durchzusetzen.

Die Agenturen lernen: Hip geht heute anders

Jannis Tsalikis, Personalchef bei der PR-Agentur MSL Germany mit rund 80 Mitarbeitern in Berlin, Frankfurt am Main, München, Hamburg und Köln, bloggt zum Thema "Arbeitgebermarke" und ist - wie er selbstironisch anmerkt - "der einzige Personaler, den man anskypen kann". Also jemand, der für sich selbst in Anspruch nimmt, die jungen Leute zu verstehen. Und der darum gern offen und geradeaus spricht. Er bestreitet nicht den anstrengenden Arbeitsalltag: "Es gibt noch immer Teams, die ohne Rücksicht auf die Arbeitszeiten ihre Mitarbeiter treiben. Wenn Studenten ein Praktikum in einer Agentur machen, müssen sie viel leisten und bekommen vielleicht 500 Euro im Monat - gerade hier ist der Start für viele eine besondere Herausforderung, und eigentlich hätte sich das schon längst ändern müssen." Er weiß, dass es in der Kommunikationsbranche nicht einfach ist, in Würde zu altern, das zeige ja schon der Altersdurchschnitt in Agenturen, der gefühlt bei knapp über 30 Jahren liege.

Tsalikis würde all das ändern, wenn es denn so einfach ginge. "Wir haben bei MSL Germany bis in den Leitungskreis Teilzeitmütter", sagt er. "Wir versuchen, auf Mitarbeiter in jeder Lebenslage Rücksicht zu nehmen." Das zu organisieren sei nicht trivial: "Da ruft der Kunde um 18 Uhr an, dass er bis morgen früh noch etwas braucht. Das muss dann auch gemacht werden."

Doch die Geschäftsführer in den Agenturen hätten in den vergangenen Jahren verstanden, "dass das Generieren von Topkräften keine Selbstverständlichkeit mehr ist". Es finde ein Umdenken statt, aber die Personalbudgets und das Engagement um die Mitarbeiter seien noch ausbaufähig: "Die Realität wird die Arbeitgeber einholen, denn schon bald werden sie sich bei Kandidaten bewerben müssen", sagt Tsalikis.

Inzwischen mahnt selbst der Zentralverband der deutschen Werbewirtschaft (ZAW), es müssten Konzepte für attraktive Arbeitsplätze weiterentwickelt werden. Und dabei gehe es nicht nur um Entlohnung, sondern auch um weiche Faktoren wie flexible Arbeitszeiten oder Familienfreundlichkeit. "Heute ist der Kampf um die Nachwuchstalente heftiger denn je. Uni-Absolventen überlegen es sich dreimal, ob sie in eine 'hippe' Agentur oder doch lieber in ein gesetzteres Unternehmen gehen, in dem mit vermeintlich weniger Arbeit ein höheres Gehalt zu erzielen ist", sagt Uli Geiger, der selbst nach Jahren bei Scholz & Friends "auf Kundenseite gewechselt" ist, wie das in der Branche heißt, und nun als Head of Advertising sowie Head of Consumer- & Trade-Marketing der Schweizer Uhrenmanufaktur IWC arbeitet.

Die Kreativ-, Strategie- und Kommunikationsagenturen, die PR-Häuser, Marketingbuden und Trend-Institute merken also, dass sie nicht mehr allein dank der einstigen Strahlkraft talentierten Nachwuchs rekrutieren können. Blut-, Schweiß- und Tränengeschichten ziehen immer weniger. Die kreativen Einpeitscher und genialen Despoten werden nach wie vor bewundert - und doch setzt sich langsam die Einsicht durch, dass mehr Druck vielleicht nicht die beste Strategie ist.

Anders als Großkonzerne wie Google oder IBM, die Deutsche Telekom oder Siemens, die sich den Luxus eines Imagewandels hin zum freundlich-flexiblen Arbeitgeber leisten können, kommt bei den Agenturen erschwerend hinzu, dass sich das Geschäft seit einigen Jahren grundlegend zum Schlechteren verändert: Früher gab es Honorarvereinbarungen, bei denen die Werber pauschal Anteil X vom Media-Budget bekamen, zum Beispiel 15 Prozent. Bei einer Fernsehkampagne im Volumen von 20 Millionen also drei Millionen Agenturleistung - und zwar unabhängig vom Aufwand. Solche Deals gibt es heute fast nicht mehr. Ein Grund ist das wachsende Online-Marketing, bei dem sich Wirkung nachweisen lässt und das darum nicht pauschal, sondern nach Performance bewertet wird.

Agenturen kämpfen heute um jeden Cent und jeden Kunden. Der ZAW rechnet damit, dass 2012 mit 30,18 Milliarden Euro nur ein Prozent mehr für Werbung ausgegeben wird als im Vorjahr. Für eine wachstumsverwöhnte Branche gilt das als Problem. Die schwierige Lage werde noch weiter anhalten, so der Verband. "Viele Agenturen sind wirtschaftlich so stark von ihren Auftraggebern abhängig, dass sie sich nur selten die Freiheit leisten können, auch einmal ein Mandat abzulehnen", sagt Uli Geiger über seine ehemalige Branche. Und der Preisdruck führe zu "Verschlechterungen in allen Bereichen: Margen, Gehälter, Arbeitsumfeld, Incentives". Weil es statt Rahmenverträgen immer mehr Projektgeschäft gibt, tun sich selbst einsichtige Personaler schwer. "Das läuft konträr zueinander. Wir haben ein Geschäft, das immer schneller wird, gleichzeitig muss man perspektivisch und bestenfalls langfristig denken, wenn man sich den von der Generation Y angeführten Wertewandel in der Gesellschaft anschaut", beschreibt Tsalikis die Lage.

Von gestern: die Versprechen

Viele behelfen sich - statt grundlegend neu zu denken - mit den alten Motivationssprüchen. Landmark appelliert an Leidenschaft und Begeisterung. Tsalikis vergleicht Werber mit Profimusikern oder Sterneköchen, die auch harte Lehrjahre brauchten, um irgendwann ganz oben zu stehen. Beide versprechen, dass man als Kreativer nur in einer Werbeagentur die Genugtuung erlebt, seine Idee im ganzen Land plakatiert zu sehen oder gar im Fernsehen.

Nur gibt es solche Belohnungen immer seltener. "Kommunikationsbedürfnisse von Firmen lassen sich nicht mehr allein mit Werbung befriedigen", sagt Ulrike Mayer-Johanssen, Gründerin und Vorstandsvorsitzende der Berliner Branding-Agentur Metadesign. "Doppelseitige Anzeigen gestalten, die in "Stern" und "Spiegel" abgedruckt werden - darum sind Kreative früher zu den Werbeagenturen gekommen und haben zwölf Stunden oder mehr pro Tag dafür gearbeitet. Das gibt es aber immer weniger." Der Markt habe sich gewandelt, so die Grande Dame der deutschen Agenturszene. Heute geht es um Vernetzung und Strategie, um Storytelling oder Brand Narratives. Statt Prime-Time-Platzierung fürs Massenpublikum setzt man auf zielgruppengenaue Ansprache per Social Media - manche Kunden verzichten ganz auf klassische Werbung. So testete Aldi den örtlich begrenzten Rückzug aus der Anzeigenwerbung und sparte mehr als ein Drittel an Kosten ein.

Auf den wirtschaftlichen Druck und das Imageproblem reagieren die Agenturen unterschiedlich. Die einen versuchen, aus ihren Festangestellten noch mehr Leistung herauszuquetschen, und setzen daneben auf ein Heer kurzfristig buchbarer Freier. "Das Prinzip des Hire and Fire greift immer mehr um sich", berichtet eine freie Texterin, die seit Jahren für verschiedene große Agenturen arbeitet und um künftiger Aufträge willen lieber ungenannt bleiben möchte. Die anderen probieren jene Werkzeuge modernen Personalmanagements aus, die mit dem Business bisher unvereinbar schienen. So wirbt die Hamburger Agentur CE+Co mit einer Vier-Tage-Woche für Kreative, mit Home Office und angeblich freier Zeiteinteilung. Unbezahlte Überstunden werden nicht stillschweigend geduldet, und Urlaubsanträge bewilligt statt des Chefs das Team.

Ein anderes Beispiel ist die Strategieberatung Diffferent mit Sitz in Hannover und Berlin. Klaus Schwab zeigt Besuchern gern den Dachgarten der Agentur im Stadtteil Kreuzberg. Hier können die Mitarbeiter Gurken und Tomaten ziehen, und wenn das Gemüse reif ist, kochen sie daraus zusammen etwas Leckeres. Schwab wirkt entspannt - so sehr das nach der Kita-Eingewöhnung des Kindes möglich ist. Er hat einen Monat Elternzeit genommen, das ist für berufstätige Männer nicht selbstverständlich, in der Branche eher unüblich und bei Führungskräften erst recht. Schwab ist Partner und Geschäftsführer. Und die Auszeit hat bei Diffferent, die so anders sein wollen, dass sie sich mit drei "f" schreiben, Prinzip. Er hatte erst gezögert - konnte er sich das in seiner Position wirklich erlauben? "Aber die anderen Partner haben mich bestärkt, das zu machen."

Und es geht doch: ein Leben neben dem Job

Bei Diffferent wird nicht nur Elternzeit angeblich gern gesehen, es gibt auf Wunsch auch eine Vier-Tage-Woche oder die Möglichkeit, zu Hause zu arbeiten. Dazu kommt die Erfassung von Überstunden und, ganz wichtig: Es werden nicht Tage abgerechnet, sondern Stunden. So haben Projektverantwortliche keinen Anreiz, Mitarbeiter Nachtschichten schieben zu lassen, denn zu viele Überstunden führen dazu, dass ein Projekt unrentabel wird.

"Diffferent will wirtschaftlich erfolgreich und menschlich einwandfrei sein", so Schwab, der erst im vergangenen Jahr zum Unternehmen gestoßen ist. "Die Gesellschafter leben das hier vor - Arbeitskultur wird top down implementiert, das ist das Geheimnis. Und unseren Kunden sagen wir: Jede Marke muss eine Haltung entwickeln und dann auch danach agieren. Da kann es bei uns selbst nicht anders sein. Wir fragen uns oft: Handeln wir noch wertekonform?"

Flexibilität, Teilzeit und Work-Life-Balance bedeute eine organisatorische Anstrengung, könne nicht jedem Kunden immer vermittelt werden und koste Geld, sagt Klaus Schwab. Aber: "Wir haben eine unglaublich geringe Fluktuation. Schon das gleicht es aus kaufmännischer Sicht wieder aus." Niemand ist nur finanziell motiviert, glaubt der Geschäftsführer. "Die Frage ist ja immer auch: Wie glücklich bin ich? Alle hier haben ein Leben neben dem Job, machen Musik oder Kunst, engagieren sich bei NGOs."

Sein Mitgeschäftsführer Jan Pechmann hat das Unternehmen zusammen mit Alexander Kiock, dem Dritten im Bunde, nach dem Studium gegründet und wusste schon damals, wie wichtig die Arbeitskultur sein würde: "Viele andere Agenturen laufen gut, weil sie einen Mitarbeiter zahlen, der die Arbeit von zweien macht. Unser Ziel war von Anfang an, einen Laden zu führen, der profitabel ist - aber nicht wegen seines großen Anteils unbezahlter Überstunden. Die hohe Kunst ist, beides zu vereinbaren."

Und konsequent zu sein. Beispielsweise darf, wer drei Jahre lang fest bei Diffferent gearbeitet hat, alle drei Jahre für drei Monate eine Auszeit machen. Klingt gut - nur: "Die Mitarbeiter müssen solche Dinge auch sanktionsfrei umsetzen können. Sonst hält man ihnen eine Mohrrübe vor die Nase, die keiner abbeißt", so Pechmann, der selbst in einer Vier-Tage-Woche arbeitet. Der fünfte Tag ist sein "Papatag" - er hat drei Kinder. "Da will ich dann auch nicht mit dem Smartphone auf dem Spielplatz stehen. Da ist mein Platz an der Schaukel."

So fördern sie eine Kultur der Selbstverantwortung. Zu den Zielvereinbarungen von Führungskräften gehört es, sich einen Stellvertreter aufzubauen. "Du musst es schaffen, dich überflüssig zu machen", sagt Pechmann. Diese Erkenntnis sei zentral: Ich bin ersetzbar, und das ist gut so. Die Vertreter wiederum - manchmal sind es auch zwei oder drei für eine Person - wachsen an der Aufgabe, zeigen oft ungeahnte Qualitäten. "Die beste Form der Personalentwicklung", sagt Pechmann. All das sei - klar - ein Wettbewerbsvorteil im Kampf um gute Mitarbeiter und helfe, Leistungsträger zu halten. Er habe nie durchgerechnet, wie viel seine Personalpolitik koste und was sie einbringe, aber er sei überzeugt: "Auf lange Sicht ist das günstiger."

Dabei ist Diffferent kein kleiner Haufen von Idealisten. Dort arbeiten rund 75 Mitarbeiter an strategischer Beratung für Volkswagen, Ikea oder Walt Disney. 2011 hat die Agentur 7,2 Millionen Euro umgesetzt. "Je mehr Kultur man will, desto professioneller muss man den Laden organisieren", sagt Jan Pechmann. Arbeitsteilung ernst nehmen, bereit sein zu delegieren, Rollen klar definieren. Sein Leben nicht komplett der Arbeit zu opfern kann auch anstrengend sein, hat er gelernt und formuliert es diplomatisch: "Es ergibt sich ein Koordinations- und Logistikaufwand, den nicht jeder als angenehm empfindet."

Zwar tue sich in der Branche insgesamt etwas beim Thema Arbeitskultur, aber auch Anke Landmark von Scholz & Friends sieht das Bewusstsein unterschiedlich weit entwickelt und vor allem Grenzen: "Es gibt keinen Freifahrtschein, wo alle automatisch eine Drei-Tage-Woche bekommen. So funktioniert das Agenturmodell leider nicht."

Ulrike Mayer-Johanssen widerspricht: "Die Branche muss sich grundsätzlich den Umgang mit Kreativität anschauen." Freiheitsgrade für Mitarbeiter würden zunehmend selbstverständlich, damit müsse man umgehen. "Das ist die zentrale Managementaufgabe der kommenden Jahre." Für Jan Pechmann lohnt sich das schon aus Prinzip - weil er nur so eine Firma führen will: Kultur habe man entweder, sagt er zum Abschied, oder man habe sie nicht. -

Mehr aus diesem Heft

Zweite Chance 

Aus Alt mach Neu

Aktuelle Hits klingen oft alt vertraut. Das hat nicht nur musikalisch gute Gründe.

Lesen

Zweite Chance 

Scheitern ist heilbar

Warum das Ende in weiter Ferne liegt.

Lesen

Idea
Read