Ausgabe 06/2012 - Schwerpunkt Risiko

Krankheit als Weg

brand eins: Herr Brinkmann, in den vergangenen Monaten konnte man den Eindruck gewinnen, der Arbeitsplatz sei zum psychischen Krisengebiet der Deutschen geworden. Wer nicht gerade unter Burn- oder Bore-out leidet, so scheint es, der hat es mit Mobbing oder Bossing zu tun.

Ralf Brinkmann: Dass einige dieser Phänomene, wie etwa das Burn-out-Syndrom, so viel Aufmerksamkeit durch die Medien bekommen, scheint eher der Quote beziehungsweise der Auflage geschuldet zu sein. Ich finde diese inflationäre Berichterstattung nicht gut.

Warum?

Weil sich auf diese Weise vermeintliche Krankheitsbilder in der öffentlichen Wahrnehmung verselbstständigen, obwohl sie wissenschaftlich noch nicht ausreichend erforscht sind. Speziell das Burn-out Syndrom muss kritisch gesehen werden, da es weder im aktuellen ICD-10, dem Katalog der Krankheiten, der von der Weltgesundheitsorganisation geführt wird, noch im DSM-IV-Verzeichnis der psychischen Störungen definiert ist. In der neuesten Version des ICD wird Burn-out als ein Problem der Lebensbewältigung gesehen und nicht als Krankheit.

Bezweifeln Sie, dass immer mehr Menschen hierzulande am Burnout-Syndrom leiden?

Es ist unstrittig, dass immer mehr Menschen Symptome psychischer Beanspruchung zeigen, die dann allerdings häufig ohne eine differenzialdiagnostische Betrachtung mit dem Schlagwort Burnout umschrieben werden, und es kann auch sein, dass es immer mehr werden. Die steigende Zahl der Frühverrentungen, etwa bei Lehrern, oder auch die zunehmende Zahl der Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen mit der Diagnose Burn-out scheint diese Annahme zu bestätigen. Doch ist das kein seriöser Beleg, weil es eben keine anerkannten Diagnosekriterien gibt. Ich bin sehr dafür, mit dem Begriff Burn-out zurückhaltend umzugehen.

Welche Bezeichnung ist wissenschaftlich angebracht?

Letztlich reden wir beim Burn-out in einem Großteil der Fälle über eine klassische Erschöpfungsdepression, und die sollte man nicht kleinreden. Das ist eine sehr ernste Krankheit, die in vielen Fällen stationär behandelt werden muss. Doch der schwammige Begriff Burn-out scheint leider eine Modediagnose zu werden, die oftmals vorschnell gestellt wird. Viele Psychiater hierzulande beklagen das bereits. Ich sehe das genauso.

Wir haben es also mit einer Übertreibung zu tun?

Wenn man es nur genauer wüsste. Es ist sicherlich so, dass die Arbeitsverdichtung und der Stress zunehmen, und niemand wird ernsthaft bestreiten, dass der Arbeitsalltag für viele Menschen belastender ist als früher. Aber nicht jeder, der gestresst oder zeitweise mit seinen Aufgaben überfordert ist oder mit einem schlechtem Gefühl im Büro sitzt, hat gleich eine Erschöpfungsdepression. Außerdem wäre es viel zu kurz gegriffen, die Arbeit als alleinigen Auslöser für einen Erschöpfungszustand oder eine Depression zu begreifen. Beides kann viele Auslöser haben. Das beginnt bei genetischen Faktoren, geht über private Schwierigkeiten und muss natürlich auch von einer klassischen Trauerreaktion, etwa beim Verlust eines geliebten Menschen, unterschieden werden. All das kommt mir bei der Betrachtung des Burn-out zu kurz. Meine Sorge ist, dass der Begriff trivialisiert wird, wenn - und ich überspitze jetzt ganz bewusst - alle auf einmal Burn-out haben. Bei Mobbing verhält es sich genauso.

Inwiefern?

Auch der Begriff Mobbing wird eher umgangssprachlich verfälscht verwendet. Dabei gibt es, im Gegensatz zum Burn-out, für Mobbing im Arbeitsumfeld seit den Achtzigerjahren eine klare Definition, die auf den Psychologen Heinz Leymann zurückgeht. Von echtem Mobbing kann man nur sprechen, wenn jemand über einen Zeitraum von mindestens einem halben Jahr systematisch einmal in der Woche verunglimpft wird. Leymann hat 45 verschiedene Handlungsweisen des Mobbens herausgearbeitet. Ich bezweifle nicht, dass es viele Menschen gibt, die in ihrem Arbeitsalltag tatsächlich so etwas erleben. Andererseits bin ich davon überzeugt, dass es sich in vielen anderen Fällen nicht um echtes Mobbing handelt, sondern eher um normale Konflikte, die im Beruf immer auftreten können und den Betroffenen auch belasten, aber eigentlich psychisch zu bewältigen wären. Mit Mobbing hat das oftmals nichts zu tun.

Die Begriffe Burn-out und Mobbing werden also missbraucht?

Generalisierend sicherlich nicht. Aber was man sagen kann, ist, dass diese Schlagwörter für viele Menschen - die unter Umständen psychisch weniger belastbar sind und im Arbeitsalltag unter den Anforderungen leiden - eine versöhnliche Umschreibung ihres Problems bereithalten. Wenn es heißt, jemand sei ausgebrannt, dann impliziert das, dass er sich vorher für seinen Arbeitgeber eingesetzt und gebrannt hat. Das klingt besser als etwa die Diagnose Erschöpfungsdepression. Psychische Probleme im Beruf sind in der Regel mit einer negativen Wertung verbunden, man gilt als schwach und nicht belastbar. Der Begriff Burn-out ist sicherlich gesichtswahrender.

Sind die Zahlen echter, berufsbedingter Depressionen gestiegen?

Das ist seriös nicht zu beantworten, und ich möchte nicht spekulieren. Wir können nur von Annahmen sprechen, die wir aus repräsentativen Umfragen ableiten können, wie etwa jene, die die Arbeitszufriedenheit der Deutschen messen. Jeder achte Deutsche fühle sich im Berufsalltag überfordert, heißt es, und ich neige zu der Annahme, dass das ein realistisches Bild zeigt, auch wenn viele andere Umfragen mit zum Teil anderslautenden Ergebnissen aufwarten. Es kommt eben immer darauf an, wen man wie fragt, hundertprozentig objektiv sind die Ergebnisse nie, aber sie zeigen eine Tendenz. Und die, die ich für glaubhaft halte, weist in die Richtung, dass die Arbeitsunzufriedenheit der Menschen hoch ist. Und je höher diese Unzufriedenheit ist, desto wahrscheinlicher ist naturgemäß das Risiko für psychische Beeinträchtigungen. Unter diesen Unzufriedenen finden sich dann auch Menschen, die sich als antriebslos, unmotiviert, vielleicht auch innerlich gekündigt erleben oder sich von ihren beruflichen Idealen verabschiedet haben, die sie einmal zum Brennen für ihre Firma gebracht haben.

Welche Verantwortung tragen die Arbeitgeber für die psychischen Belastungen ihrer Mitarbeiter?

Mit Sicherheit haben sie ihren Anteil. Die Führungskultur in vielen Unternehmen lässt, vorsichtig gesagt, einiges zu wünschen übrig. Ich habe gemeinsam mit Kurt Stapf von der Universität Tübingen das Phänomen der inneren Kündigung untersucht, und immer wieder stellte sich bei der Analyse unserer Befragungsergebnisse heraus, dass viele Arbeitnehmer unter ihren Vorgesetzten leiden und sich als Folge irgendwann zurückziehen, nur noch Dienst nach Vorschrift machen und auf den Feierabend warten. Aber es wäre auch eine vereinfachte Sicht, die Schuld nur bei den Arbeitgebern zu suchen. Es gibt auch Menschen, die übertriebene Erwartungen an ihre Arbeit, Karriere oder das Verhalten von Führungskräften haben und diese enttäuscht sehen. Dann wiederum andere, die ein idealisiertes Selbstbild haben und ihren eigenen Wert für den Arbeitgeber falsch einschätzen, sich nicht erkannt fühlen und letztendlich tief enttäuscht den inneren Rückzug antreten.

Was machen Vorgesetzte falsch?

Führungskräfte sind heute, insbesondere auf der mittleren Ebene, oft selbst Getriebene und von psychischen Belastungen bedroht, was häufig unreflektierte und reflexartige Verhaltensweisen provoziert, die auf Kosten der Mitarbeiter gehen. Leider werden immer wieder die klassischen Führungsfehler gemacht, es wird nicht ausreichend miteinander gesprochen, zu wenig aktiv zugehört und wertgeschätzt. Oft ist auch ein Mangel an Einfühlungsvermögen erkennbar, wenn es darum geht, sich in die Situation von Mitarbeitern hineinzuversetzen, die vielleicht Unterstützung oder nur Zuspruch benötigen, um den gestiegenen Arbeitsdruck zu bewältigen. Aber auch die Hilfe zu einer realistischen Selbsteinschätzung eines Mitarbeiters kommt leider zu kurz, im Sinne des Abgleichs von Selbst- und Fremdbild.

Das sind doch alles Binsenweisheiten. In jedem dritten Managementbuch und in jedem zweiten Artikel über die Zustände in Unternehmen ist das zu lesen.

Das stimmt. Umso fataler ist es, dass diese Führungsfehler trotzdem immer wieder gemacht werden. Aus den Erkenntnissen der Sozialpsychologie wissen wir, dass der Zusammenhang zwischen dem, was wir wissen, und dem, was wir tun, sehr gering ist.

Woran liegt das?

Einer der Gründe dafür ist, dass man mit dem Verhalten Erfolg hat und dadurch bestärkt wird, es wieder so zu machen, unabhängig davon, wie dies auf andere wirkt. Wer als Chef mit der Faust auf den Tisch haut und klare Ansagen macht und damit erfolgreich ist, zeigt damit immer noch ein sehr gängiges Führungsverhalten, egal, was in irgendwelchen wohlklingenden Firmenleitbildern nett ausformuliert ist. Diese sind meist nicht mehr als ein Teil der nach außen gerichteten Selbstdarstellung. Sie haben wenig mit der täglichen Praxis im Betrieb zu tun, auch wenn es offiziell heißt, dass der Mitarbeiter als Mensch im Mittelpunkt der Bemühungen stehe, weil er das Wichtigste für den Unternehmenserfolg sei. Es gibt neben der offiziellen immer auch eine inoffizielle, versteckte Agenda. Die ist nicht geschrieben, aber sie wird gelebt und steckt in den Köpfen der Handelnden. Ich erlebe das bei meiner Arbeit mit Führungskräften immer wieder. Man hat gemeinsam eine Unternehmensleitlinie erarbeitet, doch wenn man dieselben Führungskräfte nach Monaten fragt: "Und, lebt ihr danach?", bekommt man oft sehr ernüchternde Antworten.

Zum Beispiel?

Führungskräfte geben in vielen Fällen unumwunden zu, dass sie diese Leitlinien nicht ernst nehmen, und sie sehen, dass ihre eigenen Vorgesetzten es ebenso halten. Schon aus diesem Grund haben sie keinen Anlass, das zu ändern. Manchmal wird das Ganze mit beißendem Humor garniert, etwa wenn sie hören, dass auf das neue Leitbild die drei Gs zutreffen: gelesen, gelacht, gelocht. Das ist ein sehr realistisches Bild, wenn es um die bewusst gestaltete Kultur in vielen Unternehmen geht. Brüche zwischen offizieller und tatsächlicher Unternehmenskultur erzeugen bei Mitarbeitern Unbehagen. Eine Firmenkultur ist ein sich selbst erhaltendes Prinzip, das schwer aufzubrechen ist, weil es über Jahrzehnte gewachsen ist und gelebt wird und in vielen Fällen in hierarchisch strukturierten Unternehmen auch erfolgreich ist.

Wie groß ist hierzulande der Anteil innerlich Gekündigter?

Wir gehen von etwa einem Drittel der Arbeitnehmer aus.

Das klingt gewaltig.

Es sind viele, ja. Man darf aber nicht den Fehler machen, diese Zahl mit dem Anteil psychischer Erkrankungen gleichzusetzen, obwohl es natürlich Korrelationen gibt. In vielen Fällen ist die innere Kündigung auch eine Art geglückter Anpassung und somit sogar eine gesunde Reaktion auf die Belastungen des Arbeitsalltags. In vielen Unternehmen, vor allem in den sehr hierarchisch geführten, aber auch in Behörden, sind innerlich Gekündigte oftmals die besten Mitarbeiter, so bizarr das auch klingen mag. Sie funktionieren, sie machen zuverlässig, was man ihnen sagt, und begehren nicht auf. Viele dieser Menschen machen mit dieser Arbeitseinstellung sogar Karriere.

Woran liegt es, dass bestimmte Berufsgruppen besonders stark von seelischen Leiden betroffen sind?

Es gibt bestimmte Berufe, die Menschen anziehen, die ein größeres Risiko haben, berufsbedingt psychisch zu erkranken. Nicht ohne Grund tauchte der Begriff Burn-out in den Siebzigerjahren in den USA erstmals bei der Betrachtung von gehäuft auftretenden psychischen Problemen von Sozialarbeitern auf. Auch Pflegekräfte sind besonders betroffen. Diese Menschen wählen ihren Job eher wegen bestimmter Idealvorstellungen aus. Es geht ihnen weniger um Geld als anderen, und es sind Menschen, die nicht in erster Linie an sich denken, sondern eher prosozial sind, helfen wollen, dafür im Austausch aber auch Anerkennung erwarten. Das unterscheidet sie von den reinen Altruisten, die nur geben. Eine andere Frage mag sein, ob es reinen Altruismus tatsächlich gibt. Die Prosozialen kommen in der Realität ihres Arbeitsalltags eher als andere an einen Punkt, an dem sie ihren Einsatz nicht gewürdigt und erwidert sehen, und geraten dann schneller in psychische Probleme als Menschen, die ihre eigenen Interessen stärker im Auge haben.

Also ist Egoismus gesund?

Das wäre eine verkürzte Beschreibung, ein Teil an Wahrheit ist jedoch darin enthalten. Derjenige verhält sich gesund, der erkennt, dass er seine egoistischen Ziele am ehesten erreicht, indem er andere unterstützt. Der Egoist also, der kooperiert. Das mag paradox klingen, ist aber aus der Entwicklungsgeschichte des Menschen schlüssig. Es ist tief in unserer Biologie angelegt, den Wert und die Vorteile der Zusammenarbeit mit anderen als sinnvoll zu begreifen. Der Egoist kooperiert, weil er weiß, dass er allein Nachteile gegenüber dem Kollektiv hat. Das ist auch in Unternehmen nicht anders. Wobei die westliche Firmenkultur dieser Theorie oftmals entgegensteht.

Inwiefern?

Die Kultur des Westens ist eher auf Individualismus angelegt. Der Einzelne steht viel stärker im Vordergrund als etwa in asiatischen Kulturen, in denen das Gemeinschaftliche stärker betont wird. Europäische und nordamerikanische Zivilisationen erheben die Freiheit des Individuums zum Ideal, und in der Tendenz betrachten wir unseren Job als Mittel zur Selbstverwirklichung. Es geht uns stärker darum, unsere eigenen Ziele zu erreichen. Der Teamgedanke ist uns nicht so sehr gegeben wie etwa den Asiaten. Diese wiederum können auf der anderen Seite auf die Probleme eines übertriebenen Kollektivgedankens stoßen, denken Sie an die berühmt gewordenen Karoshi, also die Todesfälle in Japan, die durch totale Selbstaufgabe und Überarbeitung ausgelöst werden.

Sozusagen das extreme Gegenteil des Bore-out.

Kritiker sehen Bore-out als kein neues Phänomen, sondern als die alte, wohlbekannte Unterforderung, die durch eine falsche Berufswahl oder eine inadäquate Arbeitsumgebung ausgelöst wird und in der Folge zu psychischer Beanspruchung im Sinne von Stress führen kann. Es soll das Gegenstück zur Überlastung sein. Mir sind allerdings keine Studien bekannt, die den sogenannten Bore-out als ein neues Krankheitsbild untermauern könnten. -

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Ralf Brinkmann, 57, ist Professor an der Fakultät für Angewandte Psychologie an der SRH Hochschule Heidelberg und Gründer des dortigen Studiengangs für Wirtschaftspsychologie. Brinkmann ist Autor mehrerer psychologischer Fachbücher.

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