Ausgabe 03/2012 - Schwerpunkt Relevanz

Eine Frage von Leben und Tod

Ein hell erleuchteter Raum. Der Boden grau, die Wände kahl und weiß. In der Mitte ein Krankenhausbett mit Apparaturen, über dem Patienten schwebt ein Geflecht aus stählernen Armen. Kabel und Scheinwerfer. Auf einem Bildschirm Sinuskurven: die Herzströme. Daneben eine Zahl. Sie pendelt: 171. 174. 171, die Pulsfrequenz. Sollte der Patient sterben, wären die letzten Eindrücke viel Licht und Stille, durchdrungen von einem sanften Piepsen.

Stanislaw Nowak *, 38, Monteur in einem Zulieferbetrieb für die Automobilindustrie, wachte an diesem Morgen mit einem klammen Gefühl in der Brust auf. Sein Hals fühlte sich steif an, ein dumpfer Schmerz über dem linken Rippenbogen, hämmernde Schläfen. Das war um fünf Uhr. Bis sieben Uhr blieb er liegen, in der Hoffnung, die Beschwerden mögen vergehen. Sie vergingen nicht. Aus Angst wurde Panik. Um acht Uhr rief er seinen Hausarzt an. Um kurz vor neun Uhr schleppte er sich in die Praxis, er konnte kaum noch gehen. Der Hausarzt besah sich den Patienten, rief einen Krankenwagen und informierte die Notaufnahme des Klinikums Ingolstadt. Akutes Koronarsyndrom. Man sei auf dem Weg. Wenig später passierte ein Rettungswagen des Bayerischen Roten Kreuzes eine betonierte Auffahrt und verschwand hinter einem grün lackierten Metalltor.

Im Arztbrief der Notaufnahme des Klinikums würde später stehen: 9.48 Uhr: administrative Aufnahme. 9.50 Uhr: Pflegekontakt - Triage. 9.54 Uhr: Arztkontakt Dr. Steger, begleitet von drei Pflegekräften. Patient klagt über brennende Brustschmerzen, Ausstrahlung in den linken Arm. Verdacht auf Herzinfarkt. 9.59 Uhr: Laborabnahme. Blut. EKG. Körperliche Untersuchung. Messung von Troponin und Sauerstoffsättigung des Bluts. Diagnose: supraventrikuläre Tachykardie. Eine Infusion wird gelegt. 10.12 Uhr: Der Patient erhält 450 Milligramm Amiodaron, mit dem die Herzfrequenz eingebremst wird.

Inzwischen ist auch Karlheinz Seidl, Leiter der Abteilung für Elektrophysiologie, im Schockraum 2 angekommen und befragt den Patienten. Nowak wirkt ruhig. Florian Demetz beobachtet das Geschehen durch ein Fenster aus dem Versorgungstrakt des Schockraums. "Das ist keine triviale Sache", sagt Demetz. "Normal wäre ein Puls von 70. Das Herz des Patienten verhält sich wie ein überdrehter Motor. Man kann das allenfalls eine halbe Stunde tolerieren, danach hat man ein ernsthaftes Problem."

Demetz ist Chefarzt der Notfallklinik Ingolstadt. Wenn man ihn bittet, zu beschreiben, welche Herausforderungen sein Arbeitsplatz mit sich bringt, weiß er nicht so recht, wo er anfangen soll. "Wir erleben hier täglich einen Querschnitt durch die Gesellschaft." Behandelt werden alle denkbaren Verletzungen, vom Wespenstich bis zum Multitrauma nach einem Verkehrsunfall. Sie haben Kinder mit Knochenbrüchen, betrunkene Wanderarbeiter, kollabierte Drogenabhängige, verprügelte Ehefrauen, Menschen, die Selbstmord begehen wollten, hysterische Teenager, an erhöhtem Blutzucker laborierende Senioren. Die Patienten kommen allein und zu Fuß, im Privatwagen und in Begleitung von Familienangehörigen, manche bringt die Polizei.

Der Notfall ist eine der größten Herausforderungen des Gesundheitssystems. Nicht prognostizierbar, in der Behandlung nur bedingt planbar, aber immer dramatisch. "In der Notfallversorgung", sagt Demetz, "will jeder alles und sofort. Der Patient muss seine Situation als existenziell empfinden, sonst käme er nicht." Und er ist abhängig von der Qualität und Stringenz eines Systems, das binnen Minuten Entscheidungen trifft und die Menschen dabei möglichst human behandelt. Dabei, sagt Demetz, handle es sich oft um Fälle, "die nicht lustig sind, wenn Sie da nicht menschlich geordnet sind, können Sie daran zerbrechen". Denn es geht immer wieder auch um Leben und Tod. Nicht beim Patienten Nowak, wenn auch nur knapp. "Auf einer Skala von 1 bis 10 liegt er bei 7", sagt Demetz. "In seinem Alter ist das noch nicht lebensbedrohlich, doch einen 80-jährigen Diabetiker könnte ein vergleichbarer Zustand in die Knie zwingen."

56 000 Patienten landen jährlich in der Notaufnahme des Klinikums Ingolstadt. Das sind im Schnitt 150 täglich, in Stoßzeiten halten sich dort bis zu 60 Menschen gleichzeitig auf. Ingolstadt unterhält eine zentrale Notfallklinik, die als eigenständige Abteilung des Klinikums operiert und - was nicht die Regel ist - von einem Chefarzt geleitet wird. Sie umfasst zwölf Behandlungsräume, eine Intensivstation, 19 stationäre Betten. Ständig im Dienst sind ein Oberarzt, zwei bis drei Internisten, ein Orthopäde, ein Unfallchirurg, zwei Neurologen, zwei Psychiater, dazu ausgebildete Aufnahme- und etwa 30 Pflegekräfte. Damit diese Klinik "optimale Ergebnisse produziert", so Demetz, "braucht man eine ausgeklügelte Logistik".

In Ingolstadt wird schon an der Pforte zwischen gehenden und liegenden Patienten unterschieden; die Aufnahme erfolgt nach dem Manchester-Triage-System, einem in Großbritannien entwickelten Verfahren zur Ersteinschätzung des Patienten - damit niemand, der in die Kardiologie gehört, in der Chirurgie landet. Das System liefert für die 50 gängigsten Symptome bei Notfällen Erstdiagnosen in fünf Schweregraden, die mit Farben gekennzeichnet werden. Rot steht für sofortige Behandlung, keine Wartezeit; Orange für "sehr dringend", maximale Wartezeit zehn Minuten; Gelb für "dringend", 30 Minuten; Grün für "normal", 90 Minuten; Blau für "nicht dringend", 120 Minuten.

Ein Beispiel: Kopfschmerz in Verbindung mit unzureichender Atmung, Schock oder anhaltendem Krampfanfall bedeutet "Rot"; in Verbindung mit akuten neurologischen Defiziten oder Anzeichen auf Hirnhautentzündung "Orange"; in Verbindung mit reduzierter Sehschärfe und anhaltendem Erbrechen "Gelb". Vom Moment der Patientenaufnahme an werden alle Informationen in ein elektronisches Datenverarbeitungssystem eingespeist, die auf einem Armband gespeichert werden, lesbar mit Barcode-Scannern. Früher, so Demetz, "wurde das mit bunten Kärtchen gemacht und fünf, sechs nebeneinander laufenden Prozessen".

Das Stiefkind Notfallmedizin

Wer das für den Normalfall hält, muss sich mit Barbara Hogan unterhalten. Die Fachärztin für Innere Medizin ist Chefärztin der Zentralen Notaufnahme der Asklepios Klinik in Hamburg-Altona. Und sie ist Mitglied des Vorstands der Deutschen Gesellschaft Interdisziplinäre Notfall- und Akutmedizin e. V. (DGINA), der 54 Kliniken in Deutschland angehören. "Also", sagt Hogan, "erst mal ist es wichtig, dass wir hier von Kliniken mit zentralen Notfallaufnahmen sprechen." Die sind in Deutschland - anders etwa als in den USA, Kanada und den meisten westeuropäischen Ländern - die große Ausnahme. "In vielen unserer Kliniken", so Hogan, "ist die Notfallaufnahme immer noch ein Anhängsel."

Der Normalfall könnte hierzulande so aussehen: Am Eingang sitzt ein Pförtner - wer Atemnot hat, wird nach links geschickt, die Sportverletzung nach rechts, wer Nasenbluten hat, in den siebten Stock und die Frühgeburt ins Gebäude nebenan. Dort wartet der Patient dann auf einen Spezialisten, der dafür seine Tagesarbeit unterbrechen muss. Das kann dauern, wenn dieser Spezialist, sagen wir ein Internist, mit Dutzenden von Magenspiegelungen beschäftigt ist, während auf dem Flur ein Mensch mit Blinddarmdurchbruch sitzt. Nicht selten kommt dann der jüngste Assistenzarzt, der möglicherweise überfordert ist. Anders als in vielen westlichen Ländern gibt es in Deutschland keine Ausbildung zum Facharzt für Notfallmedizin. Hogan: "In deutschen Notaufnahmen fehlt die Professionalisierung in der Versorgung ebenso wie in den Prozessen und Strukturen."

Die DGINA, die auf Initiative von Hogan 2005 gegründet wurde, hat errechnet, dass jährlich 16 Millionen Menschen die Hilfe von Notfallexperten benötigen, das sind etwa 18 Prozent mehr als noch vor fünf Jahren. "Wir stehen vor der Herausforderung", sagt Hogan, "immer mehr Patienten versorgen zu müssen, die neben dem Notfall immer häufiger mehrere Erkrankungen mitbringen." Das liegt primär am demografischen Wandel. Die Menschen werden älter und kränker. Zudem dient die Notaufnahme immer häufiger als letzte Zuflucht für Kranke und Verletzte, weil es an niedergelassenen Ärzten mangelt. In den Praxen betragen die Wartezeiten für Termine oft Wochen. "Die Menschen kommen in die Notaufnahme", sagt Demetz, dessen Patientenaufkommen jährlich um fünf Prozent steigt, "weil sie hier ohne Anmeldung die komplette Versorgung bekommen." Jede Grippewelle sorgt für Patientenstau, bei Blitzeis kommen die Gestürzten, am Montag die Freizeitunfälle des Wochenendes, an Mittwochnachmittagen, wenn die Arztpraxen geschlossen sind, wissen die Leute auch keinen anderen Ausweg.

Wer mit Demetz über die Flure läuft, folgt farbigen Linien am Boden, die den Weg zu Behandlungs- und Röntgenbereichen weisen. An den Wänden hängen Bildschirme, sogenannte Emergency Department Tracking Boards. Auf ihnen stehen der Name des Patienten, seine Vitalparameter und der Raum, in dem er sich befindet. Dazu der Name des behandelnden Arztes, die bisherige Verweildauer, Informationen über Laborwerte und Röntgenbilder, ob Ansteckungsgefahr besteht und in welche Abteilung der Patient nach der Notfallklinik überwiesen wird.

"So kann etwa die Innere sehen, wie viele Patienten am Nachmittag auf sie zukommen, ob sie Betten frei machen und zusätzliches Personal anfordern muss", sagt Demetz. "Man kann sehen, wer kurz stationär bei uns bleibt, wer länger in den Fachabteilungen liegen muss." So ließen sich auch unnötige Belastungen für andere Fachabteilungen vermeiden. Jede falsche Diagnose in der Notaufnahme "kostet Zeit, das kostet Geld, Betten werden mit Patienten belegt, die an dieser Stelle falsch am Platz sind oder überhaupt keine Behandlung brauchen und damit die Abfläufe verstopfen".

In Ingolstadt wird die Therapie bereits in der Notaufnahme festgelegt und entschieden, ob der Patient ambulant behandelt wird, kurz stationär in der Notfallklinik bleibt oder für einen längeren Aufenthalt in eine der Fachabteilungen verlegt wird. Durch die Triage werden zudem ambulante Fälle frühzeitig aussortiert, die andernfalls Kapazitäten für schwere Fälle blockieren könnten. Nicht jeder, der in der Notaufnahme landet, ist ein Notfall. Für diese Patienten steht an Nachmittagen die an die Notfallklinik angeschlossene Go-In-Praxis zur Verfügung, ein Netzwerk von 480 niedergelassenen Ärzten aller Fachrichtungen. Es behandelt 16 000 Fälle jährlich und entlastet die Klinik. Demetz sagt: "Auch das ist eine Besonderheit, die Sie meines Wissens in keiner anderen Notaufnahme in Deutschland finden."

Das Klinikum Ingolstadt, in Betrieb genommen im März 1982, ist Bayerns viertgrößtes Krankenhaus. 22 Fachabteilungen und Institute, 55 Stationen, darunter zwei operative und eine internistische Intensivstation. 330 Ärzte, 1150 Pflegekräfte, 3500 Angestellte, 1100 Betten. Ein monströser Komplex zwischen Gewerbegebiet und Wiesen im Nordwesten der Stadt. Bis vor wenigen Jahren entsprach die Notfallversorgung auch dort der üblichen Praxis. Die lokale Presse monierte lange Wartezeiten und ineffiziente Behandlung. Darunter litt das Image des gesamten Klinikums.

2008 beschloss die Geschäftleitung daher die Einrichtung einer zentralen Notfallklinik. Der Um- und Ausbau kostete 3,5 Millionen Euro. Im April 2010 wurde sie in ihrer heutigen Form unter Leitung von Florian Demetz eröffnet.

Er kommt aus Brixen in Südtirol. Als Jugendlicher will er Maschinenbauingenieur werden. "Mich hat schon immer alles interessiert, was sich dreht", sagt Demetz. Motoren, Raketen, Hubschrauber. Mit 19 geht er ins örtliche Krankenhaus und fragt, ob er sich ein bisschen umsehen könne. Der Betrieb fasziniert ihn. Nun will er Mediziner werden, studiert in Innsbruck und macht seine Facharztausbildung zum Anästhesisten am Klinikum der Universität München, das eine der größten Fachabteilungen Europas unterhält. Demetz geht "als junger Arzt durch eine harte Schule", steigt auf zum bereichsleitenden Oberarzt, zuständig für die Organisation der Operationssäle. Er bildet sich in Harvard und am Chelsea and Westminster Hospital in London weiter, entwickelt ein Simulations- und Trainingszentrum für OP-Teams, das er zu Schulungszwecken auch in Dubai einrichtet. Im Klinikum Großhadern leitet er zuletzt den gesamten OP-Bereich.

Ein renommiertes Klinikum, eine beachtliche Karriere, begleitet von Lob und Anerkennung. Warum also Ingolstadt? Demetz sagt: "Natürlich ist es verlockend, Chefarzt zu werden, was in Großhadern nicht möglich gewesen wäre." Doch mehr noch habe ihn die Herausforderung gereizt, seine Ideen eigenverantwortlich umsetzen zu können. In Harvard und London hat er erfahren, dass die dort üblichen Emergency Centers durchaus in der Lage sind, 150 und mehr Notfälle zu betreuen; zudem bot Ingolstadt aufgrund des Patientenaufkommens die Möglichkeit, seine Vorstellungen zu verwirklichen. "Man tut sich immer leichter zu planen, je mehr Patienten man hat." Eine entscheidende Rolle spielte für Demetz dabei die Entwicklung einer das gesamte Klinikum umfassenden EDV.

Der Mann, der dafür verantwortlich ist, heißt Thomas Kleemann und ist Leiter der Abteilung Informationstechnologie und -strategie. Ihm war klar, dass eine zentrale Notfallklinik ein Software-Programm braucht, das nicht nur Informationen verwaltet, "sondern auch zunehmend Behandlungsabläufe steuert". Also nahm er ein Produkt von Siemens und modifizierte es. Kleemann: "Unser System hat eine Work Flow Engine, die darauf reagiert, was wann eintritt. Kommt das, passiert das. Ist es Sonntag, nach 18 Uhr, kann es anders aussehen, das alles haben wir berücksichtigt." Und dabei haben sie festgestellt, dass der daraus entstandene Dialog zwischen den Beteiligten ein Gemeinschaftsgefühl erzeugte: "Der Unfallmediziner, der Chirurg, der Neurologe, der Mann, der die Reha macht - sie haben plötzlich begriffen: Nicht ich alleine stehe für die Behandlung des Patienten, sondern wir sind alle beteiligt."

Und immer die Frage: Was kostet das?

Ingolstadt ist eine der jüngsten Großstädte Deutschlands; die Einwohnerzahl von 100 000 erreichte sie erst 1989. Inzwischen leben in Ingolstadt rund 125 000 Menschen, was sie zu einer der am schnellsten wachsenden Städte Deutschlands macht. 31 000 Pendler sorgen für die dritthöchste Autodichte einer deutschen Stadt.

"Die Herausforderung war klar", sagt Heribert Fastenmeier, Geschäftsführer der Klinikum Ingolstadt GmbH, "immer mehr Bevölkerung sorgt für immer mehr Notfälle, die kriegst du als Klinikum nicht weg." Erst recht nicht als Klinikum eines öffentlichen Trägers, der zur Aufnahme von Patienten verpflichtet ist.

"Das Problem ist", sagt er, "im Notfallbereich hast du eine nicht planbare Tagesstruktur, mit der das nicht Planbare eben doch möglichst berechenbar wird." Er spricht von einer "vielschichtigen Risikomatrix", Parametern wie "Wahrscheinlichkeiten und Wichtigkeit". Fastenmeier: "Anders als in der Wirtschaft kann ein Unternehmen wie wir dabei nicht unabhängig agieren." Verweildauer und Tarife sind vorgeschrieben. Die Dienstleistung muss an 365 Tagen rund um die Uhr angeboten werden. Das erzeuge immense Vorhaltekosten. Ein Bett in der Intensivstation? Kostet 1400 Euro täglich. Eine intensivmedizinische Transporteinheit in der Notfallklinik? Kostet 100 000 Euro. Und ist nach einigen Jahren technisch schon wieder überholt. Ein Medikamentenschränkchen in einem Schockraum? 40 000 Euro teuer. Jede für die Wiederbelebung eines Patienten bereitgestellte Spritze mit Norepinephrin muss nach 24 Stunden entsorgt werden.

Fastenmeier, ein jovialer, lebhafter Mann, sagt, er arbeite viel und schlafe wenig. Er halte viel von Benchmarks und Change Management, weil sich auch Krankenhäuser an die rasante Veränderung der Welt anpassen müssten. "Ich bin kein Mediziner und keine Pflegekraft", sagt Fastenmeier, "ich bin eher für Lesen, Schreiben und die Präzision meines Denkens bekannt."

Die Organisation des Wandels ist sein Thema. Unter Fastenmeiers Leitung hat sich Ingolstadts Klinikum den Ruf eines innovativen, modernen Krankenhauses erarbeitet. Sechs seiner Fachbereiche wurden für exzellentes Qualitätsmanagement ausgezeichnet. Die Website gilt als beispielhaft. Derzeit entsteht neben dem Haupteingang ein Alten- und Pflegeheim. Fastenmeier: "Ich frage immer nach dem Mehrwert für den Patienten und das Unternehmen." Und dazu gehört, dass er die Notfallklinik auch als "Visitenkarte" sieht. 60 Prozent aller Patienten durchlaufen die Notaufnahme. Demetz: "Wir haben begriffen, dass man damit auch in der Außenwirkung punkten kann." Weshalb in der Notfallklinik angewärmte Decken bereitliegen, ein Glas Wasser gereicht wird, Betten mit auf Behandlung wartenden Patienten vor Fernseher geschoben werden. Petitessen. "Und doch alles andere als Standard in der Notfallversorgung", sagt Demetz.

Du denkst, du bist schnell? Es geht schneller!

Vorbei an den Schockräumen zum Büro von Stephan Steger, einem der beiden Oberärzte der Notfallklinik. Er kam vor acht Jahren, arbeitete in der Medizinischen Klinik I I des Hauses, 2004 und 2005 aber auch für jeweils ein halbes Jahr in der Notaufnahme. Steger sagt, damals habe "jeder gemacht, was gerade anfiel"; man könne nicht sagen, "die Abteilung sei im Haus besonders ernst genommen worden". Nun sorgten flache Hierarchien, klare Strukuren und die Vernetzung der EDV für spürbare Verbesserungen. "Die Notfallmedizin hat sich geändert, wir haben uns geändert, es geht vorwärts." Ein Polytrauma-Fall sei heute in Ingolstadt nach 35 Minuten im Operationssaal, den bundesweiten Schnitt schätzt er auf mindestens 70 Minuten. Steger ist Standortobmann des Notarztdienstes in Ingolstadt, dessen Kollegen eng mit der Notfallklinik kooperieren und den Patienten auch dorthin begleiten. Auch das, sagt er, "ist in Deutschland nicht normal".

Ein paar Flure, ein Aufzug weiter. Diesmal bei Karlheinz Seidl, Medizinische Klinik IV, Elektrophysiologische Abteilung. Dass er bei Verdacht auf oder tatsächlich auftretenden Herzinfarkten in der Notfallklinik herangezogen wird, folgt einer schlichten Erkenntnis. " Je kleiner der Infarkt, umso länger lebt der Patient." Beim Öffnen der betroffenen Gefäße im Herzen kommt es auf Minuten an.

Etwa 280 000 Herzinfarkte werden jährlich in Deutschland registriert, rund 60 Prozent der Betroffenen sterben, wiederum ein Drittel davon trotz Behandlung im Krankenhaus. Wenn man Seidl fragt, warum er vom Klinikum Heidelberg nach Ingolstadt gekommen ist, dann sagt er: "Weil hier die logistischen Voraussetzungen ideal sind, weil man hier etwas bewegen kann. Wir haben ein riesiges Potenzial, gemessen an anderen Häusern, weshalb wir hier ständig Besuch bekommen von Kollegen, die sehen wollen, was wir hier machen."

"Medizin", sagt Chefarzt Demetz, "ist ein komplexes Terrain, weil es eine unpräzise Wissenschaft ist. Umso wichtiger ist es, dass man weiß, wohin man will, dass man formulieren kann: Was ist mein Ziel?" Er sitzt in seinem Büro, das fast anderthalb Jahre nach Dienstantritt noch immer ein wenig provisorisch wirkt. An einer Staffelei ist ein Foto zu sehen. Es zeigt Dolomitengipfel, die aus einer Nebeldecke ragen. Er ist Bergsteiger, ein Hobby, das ihn mit Fastenmeier und Seidl verbindet. Wenn Demetz, der im heimischen Brixen, aber auch in Zermatt am Matterhorn als Notarzt für die Bergrettung gearbeitet hat, erklärt, spricht er gern in alpinen Analogien. "Man muss auf den Gipfel", sagt er etwa, "um einen Überblick zu bekommen." Oder: "Nur wer konstant seinen Weg geht, kommt ans Ziel. Wer losrennt wie ein Wahnsinniger, muss an der ersten Hütte schon Pause machen."

Das mag erklären, warum er um Verständnis und Kooperation bei den Kollegen in den Fachabteilungen bemüht ist ("Man muss eine integrative Person sein in der klinischen Notfallmedizin") - oder warum ihn manche Widerstände in der Belegschaft zwar frustrieren, aber nicht aufhalten können: "Wir sind ein Klinikum in öffentlicher Trägerschaft. Wir haben einen einflussreichen Betriebsrat. Da müssen Sie sich gut überlegen, wie viel Einsatz Sie außerhalb des Tarifvertrages von Mitarbeitern fordern können." Diese hätten "nach 30 Jahren erstmals einen Chefarzt als Ansprechpartner, der sich auch für alle verantwortlich fühlt". Der ambitionierte Forderungen stellt, neue Maßstäbe setzt. Demetz: "Auch wenn es der richtige Weg ist - für Überzeugung braucht es Zeit."

Noch hat Demetz nicht alles verwirklicht, was ihm vorschwebt. "Wir machen das schon überwiegend sehr gut, aber wir sind natürlich noch nicht perfekt." Es fehlen Details wie neue Steckdosen in den Schockräumen oder funktionsbezogene Telefonnummern, aber auch essenzielle Neuerungen wie ein Radio-Frequency-Identification-System, das gerade entwickelt wird. Über einen Chip am Handgelenk könnte der Patient damit überall im Krankenhaus lokalisiert werden. Demetz sagt, beim Bergsteigen habe er gelernt, flexibel zu sein, Umwege zu machen, auf unvorhergesehene Einflüsse reagieren zu können. "In der Notfallmedizin ist es nicht anders."

Der Patient Stanislaw Nowak blieb an diesem Tag in der Notfallklinik. Sie ließen ihn erst zur Ruhe kommen. Emotional stabilisieren, wie das im Fachjargon heißt. Festgelegt wurde eine elektrophysiologische Untersuchung. Mit einem Herzkatheter wird dabei quasi eine dreidimensionale Landkarte der anatomischen Strukturen des Herzens und der Herzströme angelegt. Sie dient der Ermittlung des Ursprungs der Funktionsstörung. Liegt die Ursache an einer Myokarditis, einer Herzmuskelentzündung? An einem angeborenen Herzfehler? An falschem Lebenswandel, Drogenkonsum, übermäßigem Rauchen? Möglicherweise ist eine Pulmonalvenenablation notwendig. Doch damit haben der Chefarzt und sein Team nichts mehr zu tun. Das ist Sache der Kardiologen.

"Unsere Herausforderung ist es", sagt Florian Demetz, "die Menschen auf den richtigen Weg zur Gesundung zu bringen." Es ist der kürzeste Teil der Strecke und doch der alles entscheidende. -

* Name geändert

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