Ausgabe 01/2012 - Schwerpunkt Nein sagen

"Das Offensichtliche nicht tun"

"Mir gefällt ein Gedanke des Dichters Erich Fried: Angst zu haben vor dem, der keine Zweifel kennt."

brand eins: Sie haben sich in der Vergangenheit häufig gegen Trends am Kapitalmarkt gestemmt. Warum?

Nikolaus von Bomhard: Es ist schwer bis unmöglich, in Boom-Zeiten den Wettbewerb nachhaltig zu übertreffen. Sie müssten enorme Risiken eingehen in einer Phase, in der die Risikoeinschätzung ohnehin meist schon nachlässiger gehandhabt wird. Es geht also darum, das scheinbar Offensichtliche nicht zu tun, und sich auf die Zeit nach dem Boom vorzubereiten, in der Regel eine Krise. In der Krise kann man sich vom Wettbewerb nachhaltig absetzen. Diesen einfachen Zusammenhang konnte man in den vergangenen zehn Jahren mindestens zweimal erleben.

In den Jahren 2005 und 2006, als alle Welt – und auch viele Ihrer Konkurrenten - in Papiere investierte, die sich später als "Giftmüll" entpuppten, hielt Munich Re sich zurück. Mögen Sie Derivate nicht, oder ahnten Sie, was kommen würde?

Ich lehne ganze Anlageklassen nicht generell ab. Wir nutzen Derivate, um Risiken in der Kapitalanlage auszusteuern. Ablehnen würde ich aber ein Investment, das meine Kollegen und ich nicht verstehen können, weil es nicht ausreichend transparent gestaltet wurde. Risiken kann man diversifizieren, so wie in unserem Kerngeschäft, der Erst- und Rückversicherung. Sie werden aber nicht dadurch geringer, dass man sie bloß neu verpackt, strukturiert oder umschichtet, bis der Abnehmer das wahre Risiko nicht mehr erkennt. Leider konnten sich viele der Häuser, die diese Papiere platzierten, allzu sehr darauf verlassen, dass die Abnehmer nicht gründlich nachfragen würden, welche Risiken sie genau übernehmen, oder dass sie schlicht nicht zugeben wollten, die Papiere nicht verstanden zu haben.

Ihre Kursentwicklung war in diesen Jahren deutlich schlechter als die der Branche. Ist es schwer, die eingeschlagene Strategie durchzuhalten, wenn man sieht, dass der Wert des eigenen Unternehmens darunter leidet?

Ich bin mit unserem Aktienkurs über die Jahre zufrieden. Wenn Sie beispielsweise die Entwicklung seit Mitte 2007, also seit dem Beginn der Krise, betrachten, so schlagen wir den Branchenindex deutlich. In Boom-Zeiten wird unsere Aktie tendenziell dem Markt eher nachlaufen. Entscheidend ist für uns der Verlauf über längere Zeiträume. Wir wollen uns von den großen Markttrends absetzen, also möglichst nicht nur, wie es derzeit leider oft der Fall ist, mit dem Markt steigen oder fallen. Erreichbar ist das nur, wenn Sie erkennbar eine Strategie haben und diese durchhalten.

Sie mussten auf Subprime-Papiere nur einen niedrigen dreistelligen Millionenbetrag abschreiben – eine Ausnahme in der Finanzbranche. Und doch werden Sie immer wieder wegen mangelnden Wachstums gegeißelt. Vergessen Investoren so schnell?

Zum einen wachsen wir derzeit stark, bedingt vor allem durch großvolumige Abschlüsse in der Rückversicherung. Zum anderen ist es Teil unserer Strategie, für den Konzern keine jährlichen Wachstumsvorgaben im Hinblick auf das Beitragsvolumen zu formulieren, da dies stets zulasten der Profitabilität geht. Aber Sie haben recht, eine in der Krise geschätzte Strategie wird in Boom-Zeiten schnell vergessen oder für unsinnig erklärt. In unserem lang laufenden Geschäft können und dürfen wir die Strategie aber nicht so schnell und häufig ändern. Das passt allerdings nicht zur Geschwindigkeit des Kapitalmarktes und vieler seiner Spieler eine Herausforderung für uns in der Kommunikation.

Seit Sie bei Munich Re Vorstandschef sind, seit fast acht Jahren also, fordern einzelne Investoren den Verkauf Ihres Erstversicherers Ergo. Seit acht Jahren sagen Sie Nein. Sind Ihnen noch nie Zweifel an der Richtigkeit Ihrer Strategie gekommen?

Mir gefällt ein Gedanke des Dichters Erich Fried. Er rät, Angst vor dem zu haben, der keine Zweifel kennt. Jede Strategie muss regelmäßig hinterfragt werden, das gilt auch für uns und für mich. Das ist aber keine Aufgabe, die man sich jedes Quartal vornimmt. Es zählt bei jeder Strategie, was am Ende herauskommt. Ergo liefert kontinuierlich vergleichsweise stabile Erträge. Von 2006 bis 2010, also in Krisenjahren, hat die Erstversicherung mehr als zwei Milliarden Euro zum Konzernergebnis beigetragen. Damit können wir das viel stärker schwankende Ergebnis der Rückversicherung ausgleichen.

Vor wenigen Monaten geriet die Ergo wegen einer Lustreise für Vertreter nach Budapest in die Schlagzeilen. Die Presse erfuhr von der Affäre durch verärgerte Ex-Vertriebler, die mit Ergo um Abfindungen streiten. All das war Wasser auf die Mühlen der Investoren, die einen Ergo-Verkauf fordern. Wäre es besser gewesen, zu zahlen und damit eventuell die Veröffentlichungen zu verhindern?

Nein, niemand im Unternehmen darf dafür bezahlen, dass er in Ruhe gelassen wird, das würde den Tatbestand der Untreue erfüllen. Bei uns werden Abfindungen gezahlt, wenn es dafür eine gesetzliche oder vertragliche Grundlage gibt. Das unentschuldbare Fehlverhalten Einzelner stellt aber nicht die Strategie des Unternehmens infrage. Die Standards im Konzern für anständiges Verhalten sind hoch. Ich erwarte von allen Mitarbeitern und Führungskräften, dass sie sich diesem Anspruch stellen. Das bedeutet dann auch, Verstöße umfassend aufzuklären und dafür Sorge zu tragen, dass sich Vergleichbares nicht wiederholt. Genau das macht Ergo.

Anfang dieses Jahres haben Sie erneut Ihre Treue zu Ergo bekräftigt und gemutmaßt, Sie müssten sich dafür immer wieder Kritik in der Öffentlichkeit anhören. Macht Ihnen öffentliche Kritik nichts aus?

Natürlich trifft mich Kritik an der Strategie des Konzerns. Aber sie ist wichtig und hilfreich, auch zum Schutz vor Selbstgefälligkeit. Es muss allerdings auch erlaubt sein, zu fragen, worum es einem solchen Kritiker geht. Ich nehme jede Kritik auf und entscheide dann nach Gehalt und Absender, wie ich konkret damit umgehe.

Werner Seifert, einst Vorstandschef der Deutschen Börse, musste gehen, weil er der Strategie einiger aggressiver Hedgefonds nicht folgen wollte. Auch Sie hatten unter Ihren Investoren Hedgefonds, die schon mal eine Kursverdoppelung anmahnten. Wie gehen Sie mit solchen Forderungen um?

Wir sagen unseren Investoren, dass es kurz- bis mittelfristig infolge der Natur unseres Geschäftes keine Verdoppelung des Kurses geben kann. Das wäre völlig unrealistisch. Wir wollen eine attraktive Rendite erwirtschaften und gleichzeitig eine möglichst berechenbare, transparente Anlage für unsere Aktionäre sein. In den vergangenen Jahren ist uns das trotz Krise gut gelungen.

Sie visieren eine Eigenkapitalrendite von gut zehn Prozent nach Steuern an – zurückhaltend, verglichen mit anderen Finanzhäusern. Würde mehr Bescheidenheit zu mehr Stabilität an den Finanzmärkten führen?

Wenn man die Auswüchse auf ein Renditestreben zurückführt, das leichtfertig Risiken in Kauf nimmt, dann würde Verzicht sicher helfen. Entscheidend ist für mich die Frage: Welche Risiken will und kann ich eingehen, und mache ich diese Risiken meinen Investoren auch hinreichend transparent? Dann liegt es an ihnen zu entscheiden, ob sie sich bei diesem Risikoprofil engagieren wollen. Es ist doch bemerkenswert, dass unsere Aktionäre trotz außergewöhnlicher Naturkatastrophenschäden im laufenden Jahr keine Kritik an diesem Geschäft formulierten; sie wussten von der Exponierung.

2010 wurden Sie angesichts eines verhaltenen Gewinnausblicks gefragt, was passieren müsse, damit die Munich Re eine aggressivere, gewinnorientiertere Strategie einschlage. Sie sagten: "Man müsste mich absetzen." Haben Sie keine Angst, Ihren Job zu verlieren?

Angst ist immer ein schlechter Ratgeber in dieser Position. Der Leiter eines Unternehmens muss sich immer wieder vergewissern, dass seine Investoren das Risikoprofil des Unternehmens für angemessen halten. Abrupte und umfassende Wechsel der Risikostrategie sind mit demselben Management nur schwer glaubwürdig umzusetzen. Darauf bezog sich meine Aussage.

Warum ist Neinsagen so schwierig – oder anders herum: Warum folgen so viele Manager und Investoren dem Herdentrieb?

Der Aufwand der Begründung für ein Nein zu dem, was gerade viele für richtig halten, ist durchaus erheblich. Das gilt gegenüber Mitarbeitern, Kunden und Investoren. Bewegt man sich in der Herde, spart man also viel Zeit und Mühe. Und mit einem Nein geht man ein höheres Risiko ein; denn liegt man falsch, haben es alle Beobachter schon immer gewusst.

Sie haben einmal gesagt, Führung bedeute, wenn nötig auch gegen den Strom zu schwimmen. Wie bringen Sie Mitarbeitern diese Fähigkeit bei? Kann man das überhaupt?

Es geht darum, Mitarbeiter zu ermutigen, einen eigenen Standpunkt zu entwickeln und diesen zu vertreten. Man muss dies vorleben und fördern. Ich erwarte offene, oft durchaus kontroverse Diskussionen im Dienst der Sache. Am Ende einer Diskussion muss allerdings eine Entscheidung stehen, die von allen – möglichen Differenzen zum Trotz – loyal umgesetzt wird.

Sie nannten Mut und Selbstbewusstsein als Voraussetzungen für Standhaftigkeit – Eigenschaften, die man sich üblicherweise in der Jugend erwirbt. Woher stammen sie bei Ihnen?

Ich weiß nicht, ob ich selbstbewusster oder mutiger bin als der Durchschnitt. Meiner Ausbildung, vor allem in der Schule, und meinem persönlichen Umfeld und der Begegnung mit bewundernswerten Menschen verdanke ich es jedoch, grundsätzlich unabhängig zu denken und zu handeln. Ich wollte zu keiner Zeit abhängig sein von dem, was ich tue. Das gibt mir die Freiheit, die Sie vielleicht als Mut und Selbstbewusstsein interpretieren.

Nobody is perfect. Sind Sie schon mal eingeknickt?

Was heißt eingeknickt? Es gab und gibt viele Diskussionen, in denen ich schlicht falsch liege, also dem besseren Argument den Vorzug geben muss. Gegen meine Überzeugung musste ich in wichtigen Fragen im Rückblick nicht handeln – sicher ein Glücksfall, wenn ich an die schweren Entscheidungen denke, die viele Menschen in Zeiten der Unterdrückung oder Unfreiheit treffen müssen. Deshalb schätze ich unsere gesellschaftliche Ordnung so hoch, die mir diese Möglichkeit des selbstbestimmten Handelns gibt.

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