Ausgabe 02/2012 - Schwerpunkt Markenkommunikation

Was bin ich?

"Ich habe nichts gegen Marktforschung, solange wir sie als eine Art Lampe benutzen, die uns im Dunkeln auf einen Weg hilft, den wir eh schon ahnen. Aber die Amerikaner: Die fuchteln mit dieser Lampe herum wie Betrunkene, und schließlich stützen sie sich darauf, damit sie nicht umfallen."

Frank Lowe, Werbelegende

Fallbeispiel 1: Kaffeeklatsch unter Beobachtung

Neonauten beim Co-Kreieren

Ja, tatsächlich: Instantkaffee.

Plörre, bekannt aus Wohngemeinschafts-, Camping-Urlaubs-und-Geburtstagskaffeekränzchen-bei-Oma-Zeiten. Die Ersatzbefriedigung in Pulverform.

Und dennoch zerbrechen sich in diesen Wochen 16 junge Leute über nichts anderes den Kopf. Sie tun es freiwillig, in ihrer Freizeit, ohne nennenswerte Bezahlung. Sie produzieren Ideen, wie sich das Produkt aufpeppen ließe, kommentieren die Vorschläge der anderen und garnieren ihre eigenen mit persönlichen Geschichten und Fotos - jeder einsam an seinem Rechner, alle auf einer gemeinsamen Website. Sie tun es gern, denn Kaffee ist ihr Ding. Alle sind Mitglieder der Neonauten, einer Online-Community der Zeitschrift "Neon", die hier eine Art Feldversuch veranstaltet. Alle sind als "Lead User" in Sachen Kaffee identifiziert und zu diesem Experiment eingeladen worden, in dem sie Forscher und Erforschte zugleich sind. Auftraggeber ist der Lebensmittelkonzern Nestlé. Und Nicolas Loose ist der Versuchsleiter.

Der 34-Jährige trägt den Titel Senior Insight Strategist. Einblicke in die Bedürfnisse der Konsumenten, das ist das, was sein Arbeitgeber, die Hamburger Trendforschungsagentur Sturm und Drang, Firmen wie McDonald's, Sat.1 oder der Allianz verspricht. Die Neonauten-Community wiederum, die von Sturm und Drang gemeinsam mit dem Verlag Gruner + Jahr betrieben wird, gilt als ergiebige Fundgrube. ""Neon", sagt Loose, "ist so etwas wie das gedruckte Lebensgefühl der konsum- und markenoffenen Generation der 20- bis 35-Jährigen." Die sei es gewohnt, "dass jedes Lebensthema diskutiert wird. Wir brauchen also gar nicht groß zu erklären, warum wir uns jetzt für Kaffee interessieren."

Neonaut kann im Prinzip jeder werden, der jünger als 36, kreativ, extrovertiert, online-affin und konsumorientiert ist. Die Idee: Produkte oder Marketingkonzepte nicht mehr für, sondern von Kunden gestalten zu lassen. Anders als beim Crowdsourcing, bei dem einer anonymen Masse Aufgaben gestellt werden, basiert Co-Creation auf einem kleinen, ausgesuchten Kreis. "Entwicklungsabteilungen leben häufig in einer eigenen Welt, die mit jener der potenziellen Kunden nicht viel gemein hat", sagt Loose. "Indem wir potenzielle Kunden zu Mit-Arbeitern befördern, können tendenziell passendere und viel überraschendere Produkte entstehen als alles, was professionelle Entwickler jemals ersinnen könnten." Das allerdings erfordert umfangreiche Vorbereitungen.

Bevor Loose im Sommer 2010 das Projekt "Instantkaffee" startet, liest er sich erst einmal durch alle Studien, die die Verbrauchereinstellung zum Instantkaffee untersucht haben. Steckt dann Suchfelder ab, die ihm vielversprechend genug erscheinen, um sie erkunden zu lassen. Entwirft zusammen mit seiner Co-Moderatorin ein grobes Drehbuch mit Aufgaben, Diskussionspunkten und Impulsen.

Am Morgen des 8. Juli 2010 geht es los. Per Mail sendet er an alle 250 Neonauten die Bitte, ihr "tollstes Kaffee-Erlebnis" zu schildern. Aus den Antworten, die auf eine hohe Koffein-Affinität schließen lassen, wählt er Teilnehmer für das Projekt aus. Dass sein Auftraggeber Nestlé heißt, erwähnt er nicht. Man habe die Diskussion nicht unnötig auf Themen wie beispielsweise das "Affenfinger-Video" lenken wollen, mit dem Greenpeace damals gerade gegen Nestlé-Aktivitäten in Indonesien protestierte, sagt er.

In den kommenden sieben Tagen stellen Loose und seine Kollegin jeden Morgen eine Aufgabe ins Netz. "Kann man Instantkaffee zum most talkative coffee machen?", fragen sie beispielsweise. Oder: "Welches war dein emotionalstes und spannendstes Kaffee-Erlebnis auf Reisen? Gibt es eine Geschichte dazu?" Ihre Ideen und Antworten tragen die Neonauten auf einer für alle sichtbaren Online-Mindmap ein, die in den nächsten Tagen zu wuchern beginnt.

Als unsichtbare Zuschauer beobachten die Nestlé-Verantwortlichen wie in einem Schaukasten, was ihrer Zielgruppe so einfällt. Sie erfahren, dass manche vor dem Sport Kaffee schlürfen, um die Fettverbrennung zu beschleunigen. Sie machen die Bekanntschaft einer Frau, die mit ihren Freundinnen Kaffee trinkt - vor dem Bildschirm, während sie über eine halbe Erdumdrehung hinweg mit ihnen skypt. Sie gleichen in diesen Tagen Ethnologen, denen ein Stamm überzeugter Kaffeetrinker bereitwillig seine privatesten Riten vorführt.

Für Stefan Baumann, einem der Gründer der Agentur, sind besonders die zahlreichen Collagen und Fotos aufschlussreich, mit denen die Leute das Mindmap schmücken. "Bilder machen heute 80 Prozent des Datenstroms aus, und im Gegensatz zu schlichten Online-Befragungen können wir sie lesen, auswerten und interpretieren", sagt der 44-jährige Konsumpsychologe. So erkenne man auf den Fotos zum Beispiel, dass Männer "eher die energetisierende Wirkung des Kaffees thematisieren und sich als eine Art Popeye inszenieren. Auf Bildern der weiblichen Teilnehmer hingegen wirkt die Kaffeetasse häufig wie ein privates, wärmendes Miniatur-Lagerfeuer, das sie mit ihren Händen umschließen."

Warum aber opfert jemand Zeit, um mit anderen seine persönlichen Kaffeerituale zu diskutieren? Am Honorar kann es nicht liegen. Für 14 Tage Arbeit am "Projekt Instantkaffee" erhält jeder Teilnehmer einen Gutschein im Wert von 60 Euro, den er bei Amazon oder Ebay einlösen oder für Greenpeace spenden kann. "Die Motivation", sagt Baumann, "ist eine ganz andere: Es gilt als Ehre, sich als Sprecher Gleichgesinnter zu engagieren. Lead User haben einfach Spaß daran, Dinge mitzugestalten, etwas Sinnvolles zu machen, das leicht zugänglich ist."

Deshalb stehe die Co-Creation in Online-Communities vor einer großen Zukunft, prophezeit er. Anders als die klassische Einbahnstraße Marktforschung ähnele sie einem hochfrequentierten Marktplatz, auf dem Ideen in hohem Tempo ausgetauscht, gehandelt, weiterverarbeitet und verfeinert würden. "Ein solches Projekt ist wie eine Forschungsreise, deren Endpunkt niemand kennt. Es entstehen Produkte, auf die ein einsamer Designer nie käme. Um nichts zu verpassen, muss man als Moderator permanent beobachten, zuschauen und sich fragen: Was steht zwischen den Zeilen?"

Das ist die Aufgabe von Nicolas Loose. Am Ende der ersten Woche gönnt er den Neonauten drei Tage Pause, während der er ihre Inputs thematisch ordnet. "Beim Thema Freiheit geht es euch um Einfachheit, um Freiheit von Überflüssigem", schreibt er zum Beispiel. Und: "Sharing ist ein wichtiger Aspekt. Kaffee ist euer Anlass für persönliche Gespräche und gibt den Rahmen dafür."

Diese Kaffee-Erfahrungen sind der Rohstoff, aus dem in der zweiten Phase Produktideen gefiltert werden. "Was könnte man von Red Bull lernen?", fragt der Moderator in die Runde. "Und was beispielsweise von Nespresso?" Eine Woche lang skizzieren, sammeln und diskutieren die Teilnehmer neue Formen für Instantkaffee. Darunter sind Kapseln, Dragees, Sachets, verschiedene Geschmacksrichtungen und Koffeingrade, eine Eiskaffee-Variante und ein Nespresso-Derivat. Dabei, sagt Loose, "liest unser Auftraggeber natürlich immer mit und sagt uns auch, welches Thema er gerne noch mal eingespielt hätte."

Schließlich nimmt er 41 Ansätze mit zu einem Abschluss-Workshop, den sein Auftraggeber in den Räumen einer Frankfurter Werbeagentur anberaumt hat. Fotos von der Sitzung zeigen einen Werbetexter mit schlabberigem T-Shirt, einen Art Director (leicht zu erkennen an seinem kahl rasierten Schädel und den Manschetten an seinen schneeweißen Hemdsärmeln) sowie einen weißhaarigen Nestlé-Produktionsleiter, eine Produktmanagerin, einen Innovationsmanager und einen Lebensmitteltechniker des Konzerns. Manche Ideen sterben den "Geht nicht"-Tod, andere den "Hatten wir schon"-Exitus. Immerhin: Am Schluss bleiben elf Produktkonzepte übrig, die jetzt das ganz normale Prozedere einer quantitativen Marktforschung durchlaufen, ohne die es offenbar nicht geht.

"Das war wirklich eine fantastische gemeinsame Leistung", schreibt Loose am Tag danach den Projektteilnehmern. "Für uns beginnt jetzt die eigentliche Arbeit, eure Ideen noch einmal zu verdichten und uns mit Grafikern, Produktentwicklern, Marketingmenschen usw. zusammenzusetzen und daran weiterzuarbeiten. Wir hoffen, ihr hattet Spaß an der Studie. Wir jedenfalls schon."

Dann schließt er das Projekt Instantkaffee. Zwei Tage später beginnt bereits die nächste Studie.

(Der Einblick wurde brand eins unter der Bedingung gewährt, weder die Namen der Teilnehmer noch konkrete Beiträge oder Ergebnisse zu nennen.)

Fallbeispiel 2: Björn Bloching über Datenbergbau

Die Vermessung der Welt

Wer lebt, hinterlässt Spuren. Wer digital lebt, hinterlässt tagtäglich einen ganzen Berg Spuren. Diese Datenberge, glauben Experten, könnten das Verhältnis von Unternehmen zu ihren Kunden auf den Kopf stellen. Denn in der Smartphone-Ära, in der der Rechner niemals aus und immer dabei ist, könnten Händler und Werbetreibende genau ermitteln, was Kunden hassen oder lieben. Werbung würde präziser, Produkte passender als je zuvor. "Die Ära der Intuition ist vorüber", prophezeit Björn Bloching, Marketingexperte bei der Unternehmensberatung Roland Berger. "In den kommenden 24 Monaten wird sich das Marketing stärker verändern als in den 24 Jahren zuvor."

brand eins: Herr Bloching, was könnte ein cleverer Datenanalyst auf Basis der Spuren, die Sie online wie offline hinterlassen, über den Konsumenten Björn Bloching herausfinden?

Björn Bloching: Offline wenig, denn ich shoppe fast ausschließlich im Netz. Online bin ich eher erstaunt, was die Unternehmen, bei denen ich häufig unterwegs bin, noch nicht über mich herausgefunden haben.

Woran erkennen Sie das?

Daran, dass sie mir nicht die Angebote machen, die ich brauchen könnte. Ich suche beispielsweise seit Langem den idealen Windsurf-Spot, der mir und meiner Liebsten gleichzeitig eine Menge anderer Sportangebote bietet. Meine Präferenzen ließen sich sehr einfach aus meinem Verhalten im Internet ablesen, schließlich kaufe ich sämtliches Surfmaterial im Netz, besuche die einschlägigen Windsurfer-Seiten und buche all meine Reisen online. Dennoch erhalte ich keinerlei individualisierte Angebote.

Wo sollten die herkommen?

Was fehlt, ist ein intelligentes Angebots-Google, das uns proaktiv maßgeschneiderte Vorschläge unterbreitet - Vorschläge, die besser sind als alles, was wir selber recherchieren könnten. Wenn Anbieter Daten intelligent verknüpfen würden, könnten sie jedem einzelnen Kunden zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Angebote in der richtigen Ansprache und zum richtigen Preis unterbreiten. Der alte Traum des Händlers vom 360-Grad-Blick auf den Konsumenten würde damit Wirklichkeit.

Dazu müssten die Anbieter, auf deren Sites Sie unterwegs sind, Ihre Daten erst einmal zu einem Gesamtprofil von Björn Bloching zusammenführen. Das dürfen sie aber nicht.

Richtig. Es sei denn, ich gestatte es ihnen ausdrücklich.

Warum sollten Sie das tun?

Weil ich davon profitiere! Die Lufthansa beispielsweise, bei der ich all meine Flüge buche, kennt quasi mein komplettes Bewegungsprofil - und belohnt mich für dieses Vertrauen mit einer Lufthansa-Statuskarte und den entsprechenden Vorteilen. Möglich wäre auch, dass ein einzelnes Unternehmen in seinem Portfolio ein breit gefächertes Angebot versammelt, wie es die Gebrüder Samwer gerade mit Zalando vormachen. Je breiter das Portfolio und damit die Shopping-Aktivitäten, umso trennschärfer das Bild, das sich ein Anbieter vom Kunden machen kann.

Lustig, dass Sie gerade Zalando erwähnen: Seit ich dort ein einziges Mal bestellt habe, und zwar ein Geschenk für meine Frau, bombardiert mich das Unternehmen mit Angeboten, die mich nach Auffassung seiner Algorithmen brennend interessieren müssten. In Wirklichkeit aber tun sie nur eines: nerven.

Für einen Statistiker ist eine solche Ein-Punkt-Extrapolation natürlich eine Vollkatastrophe. Da ist die Welt längst weiter. Jeder Pizzaservice kann heute datenbasiert Kundenbindung betreiben. Praktisch alle Unternehmen, die analysebasierte Verfahren aggressiv einsetzen, sind in ihren jeweiligen Bereichen Marktführer. Google, Amazon, Apple, Ebay und Facebook haben ihre globalen Geschäfte auf Kundendaten aufgebaut und geben einen Ausblick darauf, wohin die Reise in Sachen umfassende Kundenkenntnis und differenzierte Ansprache künftig gehen wird.

Die Gegenwart sieht aber noch ganz anders aus. "Kunden haben heute den Eindruck, dass sie nicht nur ,gläsern' werden, sondern die Unternehmen die Daten auch noch ungeschickt nutzen. In vielen Unternehmen wiederum sind die Anekdoten gescheiterter IT-Projekte Stoff für den Flurfunk." Das ist keine Klage eines hysterischen Datenschützers, sondern ein Zitat aus Ihrem Buch.*

Big Data erfordert nun einmal einen Lernprozess. Man fängt an, macht Fehler, erhält über längere Zeitreihen bessere Datenreihen, verfeinert seine Analysen und schärft seine Erkenntnisse. Je größer die Datenmengen und je schneller die Reaktionsgeschwindigkeit, umso schneller steigert sich die Güte der Daten. Dafür gibt es auch heute schon gut funktionierende Beispiele.

Nennen Sie doch mal eines.

Wir testen gerade mit einer deutschen Kaufhauskette Monitore, die in den Blickachsen der Kunden an den Abteilungskassen postiert werden. Zieht das Kassenpersonal die Kundenkarte durch, springt im Hintergrund die Analytik an und auf dem Monitor werden auf den Kunden zugeschnittene Angebote gezeigt. Sind Sie beispielsweise gerade Vater geworden, könnten Sie über den Bildschirm erfahren, dass es in der Babyabteilung im dritten Stock Pampers im Sonderangebot gibt. Aus unseren Projekten wissen wir: Gezielte Kundenansprache auf Basis von Kundendatenauswertung steigert die Response - also die Kundenreaktion im positiven Sinne - mindestens um den Faktor fünf.

Selbst das allerbeste Prognosemodell kann einem Händler aber nicht verraten, ob ein Kunde gerade entlassen oder befördert, frisch verliebt oder von einem Regenschauer durchnässt und entsprechend mieser Stimmung ist.

Es gibt durchaus Dienstleister, die Social-Media-Plattformen auf der Suche nach Mitgliedern durchforsten, die auf der Karriereleiter gerade zwei Sprossen nach oben gestiegen sind. Schließlich ist das ein günstiger Zeitpunkt, um ihnen ein Upgrade ihres Leasing-Vertrages oder eine komfortablere Hausfinanzierung anzubieten. Und auch der Einfluss des Wetters auf das Kaufverhalten lässt sich heute ziemlich zuverlässig vorhersagen.

Wie das?

Viele US-Online-Händler nutzen bereits Wetterdaten als Teil ihrer Prognosemodelle. Weil gutes Wetter einkaufstimulierend wirkt, dirigieren sie Lagerbestände und Marketingaktionen in jene Wetterzonen um, wo Produkte mit höherer Wahrscheinlichkeit gekauft werden. Clevere Datenfreaks können auf Basis von Kundendaten mittlerweile bessere Vorhersagen über unser Verhalten abgeben als wir selbst.

Was weiß ein Händler über mich, das nicht einmal ich selbst weiß?

Kreditkartenfirmen beispielsweise können auf Basis der Kreditkartentransaktionen mit hoher Wahrscheinlichkeit vorhersagen, welches Ehepaar sich in den nächsten Jahren scheiden lässt. Und Scheidungen bedeuten für ihre Kunden das höchste Bonitätsrisiko - in den Daten steckt also eine für beide Seiten sehr interessante Information.

Was können Zahlenanalytiker, das auch die besten Paartherapeuten nicht hinkriegen?

Ganz einfach: Sie können auf Unmengen von Kundendaten zurückgreifen. Mastercard & Co verfügen über Hunderte Millionen Kundendatensätze über große Zeiträume und unzählige Situationen hinweg. Wenn man diesen Datenschatz auf eine einzige Variable - nämlich Scheidung - hin untersucht, lässt sich sehr zuverlässig voraussagen, wer in den kommenden Jahren seinem Ehepartner kündigen wird.

Welche Art von Kreditkartenbuchung lässt denn auf eine bevorstehende Trennung schließen? Regelmäßige Mitgliedsbeiträge zu Flirtportalen? Hohe Abbuchungen aus dem "Pascha Palast"?

Wir wissen aus soziologischen Studien, dass beispielsweise steigende Ausgaben der Gattin für Schmuck auf ein erhöhtes Scheidungsrisiko hindeuten. Da wird offenbar nach dem Motto gehandelt: Wenn er mich schon nicht beschenkt, beschenke ich mich eben selbst.

Mit ausreichend großen Datensätzen ließe sich auch ein vermeintlicher Zusammenhang zwischen präferierter Zahnpastamarke und politischer Ausrichtung belegen. Solche Korrelationen würden sogar statistische Signifikanz-Tests überstehen - obwohl sie reiner Zufall sind.

Klar. Aber beim Scheidungsrisiko haben Sie eine derart komfortable Datenbasis, dass Sie nicht einmal ein theoretisches Modell brauchen, um einen Zusammenhang zu beweisen. Die Vorstellung mag uns nicht zwingend sympathisch sein, aber als Verbraucher sind wir im Wortsinn berechenbar geworden.

Darin liegt der Reiz des Data Mining - und ein verhängnisvoller Irrtum: Unternehmen glauben, dank einer vermeintlich soliden Datenbasis alles über ihre Kunden zu wissen. Das gilt aber nur für jene Minderheit, die überhaupt komplexe Datensätze erheben, verstehen und korrekt interpretieren kann.

Wenn Sie einem Unerfahrenen einen doppelt so starken Bohrhammer in die Hand drücken, wird er in der Tat möglicherweise einen doppelt so großen Schaden anrichten wie zuvor. Genauso wird einem Unternehmen, das sich heute schon nicht für seine Kunden interessiert, auch Big Data nicht helfen können, im Gegenteil: Die Datenrevolution könnte sogar all jene scheitern lassen, die ihr Geschäftsmodell nicht beherrschen.

Allen anderen jedoch wird Datenanalyse helfen, ihre Kunden rundum besser zu verstehen, und zwar auf der Basis von Fakten. Die Ära der Intuition, die das Marketing lange beherrschte, ist vorbei.

Ich behaupte: Das ist völlig übertrieben.

Okay, das mag etwas verkürzt sein, aber Sie dürfen nicht vergessen, dass erschreckend viele Unternehmen immer noch ausschließlich intuitiv unterwegs sind. Haben Sie kürzlich ein Auto gekauft?

Schon länger her.

Wenn Sie heute in ein Autohaus spazieren, wenn Sie also bereit sind, eine nicht unerhebliche Investition zu tätigen, ist aufseiten des Anbieters immer noch alles intuitiv. Das Autohaus weiß weder etwas über Sie, über Ihre Autokäuferhistorie noch über Ihre aktuelle Einkommenslage. Auch der Verkäufer hat keine Ahnung von Ihren Wünschen. Man kann nur beten, dass er die richtige Ansprache und die passenden Argumente wählt, um Sie zu überzeugen.

Wie sieht Ihr Gegenmodell aus?

Wir suchen nach systematischen Mustern im intuitiven Verhalten. Wir versuchen, auf der Basis von Datenanalysen zu erklären, warum ein Kunde in ein Geschäft geht und dort einen Impulskauf tätigt - oder warum er es eben nicht tut. Und wir zeigen unseren Klienten, wie sie die Wahrscheinlichkeit, dass der Kunde zugreift, systematisch erhöhen. Klar ist: Unternehmen, die nicht auf datenbasiertes Marketing setzen, werden früher oder später verschwinden.

Ein Geburtsfehler aber wird immer bleiben: Man kann auf Basis von Erfahrungswerten die wahrscheinliche Zukunft voraussagen. Alles, was unwahrscheinlich, aber dennoch Erfolg versprechend ist, liegt jedoch außerhalb seiner Vorstellungskraft.

Daten sind nicht alles, und auf Basis von Marktforschungsdaten wäre vermutlich weder die S MS noch das iPhone erfunden worden. Aber ohne Daten ist alles nichts. Das können Sie selbst im Sport sehen, wo heute jeder ernst zu nehmende Profi-Trainer Datenanalysen nutzt.

Einer von ihnen ist Tony La Russa, der legendäre Trainer der St. Louis Cardinals. La Russa, schreibt sein Biograf, "wusste aber auch, dass der Nutzen der Daten Grenzen hatte. Seines Wissens gab es keine Möglichkeit, spielerische Leidenschaft zu quantifizieren. Die Zahlen gaben ihm nur die Informationen, die er zusätzlich zu seiner 24-jährigen Erfahrung als Trainer brauchte."

Na, logisch, und wir werden auch künftig keine Computer als Manager haben, dafür aber immer mehr Manager, die sich der Hilfsmittel Computer und Data Mining bedienen. Ganz einfach deshalb, weil sie sich dank dieser Werkzeuge besser auf Wichtiges wie die Auswahl und Motivation der Mitarbeiter, Leidenschaft und Intuition konzentrieren können.

Was Controller und Marketingverantwortliche an Ihrem Ansatz so fasziniert, ist die Aussicht, endlich die Wirkung von Marketingmaßnahmen auf den Cent genau kalkulieren zu können. Was sie dabei übersehen: Die Langfristwirkung auf ihre Marke lässt sich kaum abschätzen.

Falsch. Sie können heute nicht nur den Effekt auf Abverkäufe, sondern auch auf Markenprofil und Markenloyalität exakt berechnen. Und als Werbetreibender müssen Sie es künftig sogar tun, wenn Sie nicht im Wettbewerb aussortiert werden wollen. Auch die Agenturen müssen rechnen lernen, denn die Unternehmen sind in ihrem taktischen Marketing längst weiter.

Und was ist mit den Kunden? Ist die Aufregung um Google Street View nicht ein Beleg dafür, dass Konsumenten - ob zu Recht oder zu Unrecht - höchst misstrauisch gegenüber der Durchleuchtung ihrer Persönlichkeit sind?

Google Street View ist ein schönes Beispiel, schließlich durchleuchtet das System niemanden, sondern liefert lediglich Informationen, die jeder Spaziergänger sammeln könnte. Nur hat Google es versäumt, das zu vermitteln. Im Zeitalter von Big Data ist das ein Kardinalfehler. Vertrauen entsteht nur, wenn Anbieter klar kommunizieren, was sie mit unseren Daten vorhaben und was nicht.

Sind Sie sicher, dass alle Unternehmen diese Botschaft verstanden haben?

Natürlich wird es Auswüchse und Datenpannen geben, wir stehen ja erst ganz am Anfang. Das ist ganz ähnlich wie bei einer neuen Beziehung: Da ist man auch zunächst einmal vorsichtig mit dem, was man so von sich preisgibt. Erst mit wachsendem Vertrauen öffnet man sich langsam - allerdings nur so lange, wie die Informationen nicht gegen einen verwendet werden. Übrigens knacken viele jener Kunden, die sich heute vehement gegen ihre vermeintliche Durchleuchtung wehren, selbst mit Vorliebe Daten. Die Preissuchmaschinen auf dem Smartphone vor dem Produktregal sind da nur der Anfang.

Björn Bloching

leitet die weltweite Marketing- und Vertriebsberatung bei Roland Berger Strategy Consultants. Nebenbei ist der 44-Jährige Mitglied des Aufsichtsrates beim Hamburger Thalia-Theater und des Freundeskreises des FC St. Pauli.

* Blochings Buch "Data Unser - Wie Kundendaten die Wirtschaft revolutionieren", das er gemeinsam mit seinem Kollegen Lars Luck und dem brand eins-Autor Thomas Ramge verfasst hat, ist gerade im Redline Verlag erschienen.

Fallbeispiel 3: Alt, aber oho - die Firma Zapf

Die Spur der Steine

Roland Leipold arbeitet gerade in seinem Büro im ersten Stock des Gebhardt Bauzentrums, einem voluminösen Klotz an Erlangens Stadtrand, als das Telefon klingelt. Unten im Hof beladen Kunden ihre Kombis mit Holz und Baumaterialien, auf dem Parkplatz flattern die knallgelben Flaggen mit dem Unternehmensmotto ("Gebhardt: Gelb. Und Gut!"). Am anderen Ende der Leitung ist Wolfgang Zapf, Geschäftsführer der Zapf Kalksandsteinwerke im nahe gelegenen Behringersdorf, ein Traditionsunternehmen, das die Gebhardts Baumarktkette bereits seit Jahren mit Steinen beliefert. Es ist daher nichts Ungewöhnliches, dass Zapf beim Abteilungsleiter Hochbau anruft. Außergewöhnlich jedoch ist sein Anliegen. "Guten Tag, Herr Leipold, ich würde gern einmal zwei Mitarbeiter bei Ihnen vorbeischicken. Sie würden von Ihnen gern wissen, was wir für Sie besser machen können."

Leipold sagt, so etwas sei ihm noch nie zuvor passiert. Es komme durchaus vor, dass Lieferanten ihm irgendwelche Marktforschungsagenturen vorbeischickten oder ihn die Verkaufsleiter seiner Lieferanten befragten, ob er denn mit ihrer Leistung zufrieden sei. Aber dass die Angestellten einer Firma, mit der man zusammenarbeite, bei ihm auf der Matte stünden, dazu noch ganz normale: Das sei ein absolutes Novum.

Und genau das ist die Idee.

Um diese Idee zu verstehen, muss man der Spur der Steine ein paar Dutzend Kilometer vom Gebhardt Bauzentrum zurück zum Werk der Zapf KG im fränkischen Behringersdorf folgen. Die Firma, günstig zwischen Bahnlinie und Quarzvorkommen gelegen, wurde 1899 vom Drogisten Georg Zapf gegründet und ist heute das älteste inhabergeführte Kalksandsteinunternehmen der Welt. Zum Familienunternehmen gehören sieben Werke und 117 Mitarbeiter, geführt wird sie von Wolfgang und Hannes Zapf, den Urenkeln des Gründers.

Wolfgang, 48, ist der Bauingenieur und Techniker unter den beiden geschäftsführenden Brüdern. Er hat von der integrierten Wandheizung über CAD-Wandoptimierungs-Software bis zum maurerfreundlichen Mörtelschlitten allerlei Neuheiten rund um den Stein entwickelt. Sein drei Jahre älterer Bruder Hannes ist Betriebswirt und Organisationsspezialist. Als ehemaliger Unternehmensberater ist er unter anderem verantwortlich dafür, dass Kunden von Zapf auf dem Werksgelände durch eine gut gemachte Ausstellung der Unternehmensgeschichte spazieren, sich in allen möglichen Fragen der Bauplanung und -abwicklung schulen lassen können oder in Prospekten so ziemlich jede denkbare Frage rund um das Produkt nachlesen können.

Doch dieses Produkt, und darin liegt das Problem, ist und bleibt ein Mauerstein. Ein Standardmaterial also mit Normmaßen und einer Rezeptur, die sich in 140 Jahren kaum verändert hat.

"Unser Kalksandstein ist nicht besser oder schlechter als der unserer Konkurrenten", räumt Hannes Zapf ein. "Einen Vorsprung können wir daher nur erzielen, wenn wir Kunden helfen, ihre Bauprojekte immer weiter zu optimieren. Dafür müssten aber all unsere Mitarbeiter den Dienstleistungsgedanken verstehen und unseren Kunden helfen, ihre Probleme am Bau zu lösen."

Was genau sind die Probleme der Kunden? Wer sind diese Leute eigentlich, was bewegt sie wirklich? Und wie bringt man Mitarbeiter dazu, die Probleme der Abnehmer mitzudenken - zumal in einer Branche, in der man zwar den Umgang mit schwerem Gerät, nicht aber jenen mit Kunden und deren Befindlichkeiten beherrscht?

Auf der Suche nach Antworten stößt Hannes Zapf eines Tages auf Jürgen Schott von der Beratung Stadler, Schott, mit dem Spezialgebiet Unternehmenskultur. Schott rät ihm, es die Mitarbeiter selbst herausfinden zu lassen. Sie persönlich mit den Kunden sprechen zu lassen. Und im Zuge dieses Projektes auch innerhalb der Belegschaft für ein gemeinsames Verständnis von Unternehmenszweck und Kundenbedürfnissen zu sorgen.

Den Zapfs gefällt dieser Gedanke. Denn eine klassische Kundenbefragung durch ein Callcenter haben sie bereits hinter sich mit überschaubaren Erkenntnissen. Mäßig erfolgreich war auch ihre Idee, Mitarbeiter aus Produktion und Verwaltung jeweils einen Tag lang einen Zapf-Vertriebler zu Kundengesprächen begleiten zu lassen. "Die jeweiligen Kollegen fanden einfach immer neue Begründungen, warum sie ausgerechnet an diesem Tag ihre eigentliche Arbeit keinesfalls im Stich lassen konnten", erinnert sich Wolfgang Zapf. "Wir hatten gedacht, unsere Mitarbeiter müssten den Kontakt mit Kunden doch toll finden! Nichts war toll. Die Leute fühlten sich von uns in kalte Wasser geschmissen. Es war unser Fehler."

Dieses Mal aber, schlägt Schott vor, sollten Mitarbeiter durch professionelle Trainer auf die Interviews vorbereitet werden. Für die Gespräche mit den Kunden gibt es nun auch einen konkreten Anlass: den "Tag der offenen Tore" zum 111-jährigen Bestehen, den die Firma ihren Kunden widmen will. "Ein spezifisches Ziel oder ein wichtiger Termin, auf den man hinarbeiten kann, sind enorm hilfreich", sagt Schott. "Damit lassen sich die Anfangswiderstände besser überwinden. Denn die gibt es bei einem Projekt, das buchstäblich Grenzen überschreitet, erfahrungsgemäß immer."

Und so kommt es, dass sich eines Tages Ulrich Murgas zusammen mit einer Kollegin aus der Personalabteilung auf den Weg zu einem großen Abnehmer von Zapf-Ware macht. Murgas ist Lagerplatzleiter und verantwortlich für die übermannshohen Kalksandsteintürme, die auf dem Firmengelände auf den Versand warten. Der 43-Jährige ist eher ein Mann der Tat als des Wortes. Auf seinen Knien liegt neben einem Fragebogen, den die Zapf-Mitarbeiter selbst entwickelt haben, ein Stapel Karten mit den wichtigsten Fakten zum Unternehmen. Eine Art Spickzettel fürs Kundengespräch. Außerdem haben ihn die Berater in Rollenspielen eingehend vorbereitet.

Murgas ist dennoch nervös. "Beim ersten Gespräch habe ich nur auf meinen Fragebogen gestarrt", sagt er heute. "Beim zweiten lief's schon viel besser."

So wie er und seine Kollegen sind in diesen Tagen rund vier Dutzend Zapfler auf dem Weg zu Kunden. Alle sind sie in gemischten Teams aus je einem Produktions- und Verwaltungsmitarbeiter unterwegs. An den meisten Adressen nimmt man sich knapp eine Stunde Zeit für sie, manchmal auch deutlich mehr. Ein Maurermeister bittet an die gedeckte Kaffeetafel in seinem Garten, seine Frau hat für den Besuch extra einen Kuchen gebacken, zum Abschied wird ein gemeinsames Erinnerungsfoto geschossen. Bei großen Baustoffhändlern hingegen werden sie mitunter kühl und knapp empfangen.

Roland Leipold wiederum erinnert sich, wie spürbar aufgeregt die beiden Unternehmensbotschafter gewesen seien. "Es war eher so, dass ich das Gespräch führen musste. Aber unser Anliegen haben die beiden sehr aufmerksam aufgenommen." Sein Anliegen ist ein Detail, das ihn seit Langem schon juckt: dass die Zapf-Bestellannahme freitagnachmittags bereits um 14 Uhr schließt - und damit just dann, wenn viele Bauunternehmer bei ihm ihre Bestellungen aufgeben.

In anderen Unternehmen wünscht man sich von den Interviewern Schulungen nicht nur für ihre Bauleiter und Poliere, sondern auch für ihre Innendienstler. Manche kritisieren die Zapf-Werbekampagne, in der eine Blondine und der Slogan "Bauen mit allen Sinnen" eine wichtige Rolle spielen. Ihre Rückmeldung: "Brauchen wir nicht."

Aber es gibt auch viel Schulterklopfen und Lob, mit dem die Mitarbeiter in das Unternehmen zurückkehren. Nachdem jedes Team seine Umfrageergebnisse zusammengefasst und der Geschäftsführung präsentiert hat, machen sie aus den Kunden-Statements ein Theaterstück. Am "Tag der offenen Tore" mimt ein Vertriebsmitarbeiter auf der Bühne Hannes Zapf, der seinen Betriebsleiter in fränkischer Mundart nach den Ergebnissen der Kundenbefragung ausfragt.

Damit ist das Experiment "Mitarbeiter interviewen Kunden" fürs Erste abgeschlossen. Man versuche aber, das Ganze mit diversen Projekten "am Köcheln" zu halten, sagt Zapf, der Ältere. Eines davon sei das Projekt "Seitenwechsel", bei dem Kollegen aus der Produktion für einen Tag in der Verwaltung aushelfen -und umgekehrt. Dafür hätten sich erfreulich viele Mitarbeiter gemeldet, was sicher auch daran liege, dass sich die verschiedenen Unternehmensbereiche durch das Projekt besser kennengelernt hätten.

"Die wichtigste Veränderung", sagt denn auch der Berater Schott, "war die interne. Dass die Mitarbeiter gemeinsam ein Projekt gestemmt haben und die Organisation als Ganzes in Bewegung gekommen ist. Im Vergleich dazu ist die genauere Kenntnis der Kunden fast eine Nebenwirkung. Eine erfreuliche zwar, aber doch eine Nebenwirkung."

Ulrich Murgas sagt, er habe im Kundengespräch erfahren, wie wichtig den Leuten die Qualität von Material und Dienstleistung sei. Das habe er aber auch schon vorher gewusst.

Roland Leipold wiederum sagt, er fände es gut, wenn die Zapf-Mitarbeiter nach einiger Zeit noch einmal zurückkehren würden. "Einfach um der Nachhaltigkeit willen und um zu wissen, wie's halt so läuft."

Was würde er den Mitarbeitern denn sagen wollen?

"Dass sich das Verhältnis verbessert hat. Weil wir gemerkt haben, dass man uns wirklich ernst nimmt."

Die Zapf-Bestellannahme ist nun übrigens freitags bis 16 Uhr geöffnet. -

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