Ausgabe 02/2012 - Schwerpunkt Markenkommunikation

Oma Kasuppkes Rat ist der beste

brand eins: "Bei uns steht der Kunde im Mittelpunkt", behaupten viele Unternehmen von sich. Was aus Mitarbeitersicht häufig nichts anderes heißt, als dass der Kunde im Weg steht. Woher rührt dieses Missverständnis?

Fred Reichheld: Gute Frage, schließlich weiß jeder Unternehmer, dass Kundenzufriedenheit für seinen Erfolg ausschlaggebend ist. Je größer und je mächtiger aber eine Organisation wird, umso schwieriger ist es für den einzelnen Mitarbeiter zu verstehen, welche Rolle er dabei spielt. Den Führungskräften wiederum fehlen die Werkzeuge, um den Vorsatz der Kundenorientierung im Unternehmen mit Leben zu füllen. Alle Versuche, ihn von oben herab zu verordnen, sind jedenfalls gescheitert.

Emilio Galli-Zugaro: Wir Unternehmenskommunikatoren haben dabei unabsichtlich eine etwas unrühmliche Rolle gespielt. Wir haben lange versucht, das öffentliche Image von Unternehmen so nah wie möglich an der Unternehmensvision zu halten. Im Gegenzug wurden unvermeidliche Schwächen und Fehler so weit wie möglich verdeckt. Das konnte allerdings nur so lange einigermaßen funktionieren, wie es fest definierte Kommunikationskanäle gab, über die man etwas verlautbaren konnte. Heute verlautbart niemand mehr etwas. Die Vorstellung, PR-Verantwortliche könnten heute noch irgendeine Form von Kontrolle ausüben, ist obsolet.

Sie sind beide seit mehreren Jahrzehnten im Geschäft. Sind die Kunden heutzutage anspruchsvoller als früher?

Reichheld: Nein, Kunden haben schon immer und völlig zu Recht erwartet, dass man ihnen die bestmögliche Lösung bietet. Was sich allerdings verändert hat, sind ihre Kommunikationsmöglichkeiten. Vor zehn Jahren kreierten die Unternehmen durch Werbung und PR noch ihre eigene Wirklichkeit. Heute werden Realität und Reputation eines Unternehmens von Mitarbeitern und Kunden bestimmt, die rund um die Uhr über ihre Erfahrungen mit dem Unternehmen und dessen Produkten berichten. Es ist eine leise Revolution, durch die sich die Macht binnen weniger Jahre von den Unternehmenszentralen hin zu Kunden und Mitarbeitern verlagert hat.

Galli-Zugaro: Hinzu kommt, dass die Glaubwürdigkeit der institutionalisierten Kommunikationskanäle extrem gelitten hat. Nur noch ganze vier Prozent der Konsumenten glauben heute der Werbung. Bei anderen Corporate-Communications-Maßnahmen wie beispielweise der unternehmenseigenen Website sind es bescheidene 15 Prozent. Das Gespräch mit Mitarbeitern eines Unternehmens hingegen werten 43 Prozent der Kunden als glaubwürdige Informationsquelle. Mit anderen Worten: Die Empfangsdame, der Monteur oder der Verkäufer sind für das Image entscheidender als die Worte des Vorstandsvorsitzenden oder der Unternehmenskommunikation!

Damit sind PR-Verantwortliche wie Sie, Herr Galli-Zugaro, ja eigentlich überflüssig.

Galli-Zugaro: Keineswegs, aber unsere Aufgabe ist es längst nicht mehr, als Herolde des Unternehmens Botschaften zu verkünden, die uns ohnehin niemand mehr abnimmt. Wir müssen vielmehr helfen, jene in Botschafter des Unternehmens zu verwandeln, die bei Kunden als glaubwürdig wahrgenommen werden: unsere Mitarbeiter.

Keinen anderen Zweck verfolgen doch die Mitarbeiterschulungen und Motivationsprogramme, die in fast jedem Unternehmen zum Alltag gehören. Gebracht haben sie herzlich wenig.

Reichheld: Das liegt unter anderem daran, dass Unternehmen sehr gut darin sind, Parameter wie Umsatz und Gewinn zu messen. Sehr viel schwieriger ist es, den Grad der Begeisterung oder der Frustration zu erfassen, die ein Unternehmen bei seinen Kunden erzeugt. Niemand kann beispielsweise sagen, ob sich hinter seiner Kundenschar wirklich loyale Konsumenten oder lediglich solche verbergen, die nur aufgrund langfristiger Verträge oder mangels Alternativen noch nicht abgesprungen sind. Auch dem Bilanzgewinn ist nicht anzusehen, ob es sich dabei um gute oder schlechte Profite handelt.

Schlechte Profite? Was kann an Profiten schlecht sein?

Reichheld: Schlechte Profite sind solche, die zwar den Buchhaltern Freude bereiten, aber auf Kosten der Kunden erzielt werden und wenig nachhaltig sind.

Beispiele, bitte.

Reichheld: Ein Beispiel ist der Autoverleiher, der Ihnen einen halben Tag in Rechnung stellt, wenn Sie Ihren Leihwagen nur eine halbe Stunde nach der vereinbarten Zeit zurückbringen. Gleiches gilt für die Tankfüllung, die er Ihnen mit 300-prozentigem Aufschlag verkauft. Das Hotel, das Ihnen das 200-Fache des ortsüblichen Tarifs abknöpft, falls Sie dumm genug sind, das Telefon in Ihrem Hotelzimmer zu benutzen. Die horrenden Gebühren, die sich im Kleingedruckten Ihres Fondssparplans verstecken. All das sind schlechte Profite, weil sie Mitarbeiter beschämen, Kunden in Kritiker verwandeln und auf lange Sicht die Erfolgsbasis des Unternehmens be schädigen.

Galli-Zugaro: Derartige Beispiele finden Sie in jeder Branche und jedem Business, Versicherungen eingeschlossen.

Reichheld: Ich fürchte, Kunden müssen manchmal wirklich den Eindruck gewinnen, als lägen Geschäftsleute nächtelang wach und grübelten darüber nach, auf welche Weise sie sie noch hereinlegen könnten.

Galli-Zugaro: Mein italienischer Telekommunikationsanbieter informierte mich kürzlich, dass mein Haus jetzt endlich ans Telefonnetz angeschlossen werden könne. Wie sich leider herausstellte, sind bei dem Unternehmen jedoch zwei unterschiedliche Abteilungen für die Verlegung der Kabel und die Errichtung der entsprechenden Masten zuständig, die offensichtlich nicht miteinander kommunizieren. Der freundliche Monteur versucht seither alles, um die Sache doch noch hinzukriegen, aber einen Telefonanschluss habe ich auch nach vier Monaten immer noch nicht. Und natürlich hätte ich, wenn ich nur könnte, längst den Anbieter gewechselt.

Herr Reichheld, zusammen mit Ihren Kollegen von Bain & Company haben Sie eine Frage formuliert, mit der sich der Grad der Kundenzufriedenheit, die guten Profite und die Wachstumschancen eines Unternehmens angeblich zuverlässig einschätzen lassen: "Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie dieses Unternehmen einem Freund weiterempfehlen?" Warum ist ausgerechnet diese Frage die - wie Sie es nennen - "ultimative Frage"?

Reichheld: Weil Sie jedes Mal, wenn Sie ein Produkt, eine Marke oder ein Unternehmen Ihren Freunden weiterempfehlen, eine Art Co-Branding betreiben: Sie koppeln das Produkt an Ihre Person. Die Weiterempfehlung an Freunde oder Kollegen ist daher so etwas wie eine heilige Handlung und weit aussagekräftiger als alles, was übliche Kundenzufriedenheitsstudien sonst so an Ergebnissen hervorbringen.

Aus dieser Frage haben Sie das Konzept des "Net Promoter Score" geformt (siehe auch brand eins 10/2010), das mittlerweile von Konzernen wie Philips, General Electric, Apple, der Allianz sowie Tausenden weiteren Unternehmen weltweit eingesetzt wird. Wie funktioniert es?

Reichheld: Ganz einfach: All diese Unternehmen stellen ihren Kunden regelmäßig die ultimative Frage. Jene, die mit einem sehr klaren Ja antworten, werden als echte Unterstützer (Promoter) gewertet. Jene, die es eher nicht empfehlen würden, zählen wir als Kritiker (Detractors). Der Net Promoter Score (NPS) ist der Wert, der sich ergibt, wenn man die Kritiker von den Unterstützern abzieht.

Klingt simpel.

Galli-Zugaro: Das ist das Schöne an diesem Instrument: Es basiert auf gesundem Menschenverstand. Wenn Oma Kasuppke uns einen Bäcker empfiehlt, werden wir diesen Bäcker beim nächsten Brötchenholen auch ausprobieren, schließlich hat Oma Kasuppke nicht nur im Laufe ihres Lebens schon viele Brötchen gegessen, sondern ist auch eine höchst vertrauenswürdige Person. Ihre Empfehlungen sind daher heute wertvoller als jemals zuvor.

Warum ist das so?

Galli-Zugaro: Weil es einen Megatrend gibt, der sich seit der Enron-Pleite, dem Zusammenbruch der New Economy und der Finanzkrise in nahezu allen relevanten Umfragen widerspiegelt. Wenn Konsumenten heutzutage gefragt werden, wen sie für vertrauenswürdig halten, landen Unternehmen und Medien ganz weit hinten. Irgendwo auf den mittleren Plätzen finden sich Institutionen wie die Polizei oder die Kirchen. Tiefes Vertrauen hingegen schenkt man nur noch der eigenen Familie, den Freunden und Kollegen.

Reichheld: Und weil das so ist, ist ein hoher NPS der aussagekräftigste Indikator für die Wachstumschancen überhaupt. Akquisitionen, Kampfpreise, Marketingkampagnen und alle anderen Hebel aus dem Werkzeugkasten des Vorstandsvorsitzenden können einem Unternehmen unter Umständen einen kurzfristigen Aufschwung verleihen. Langfristiges Wachstum aber entsteht nur durch begeisterte Kunden.

Wie und wo haben Sie die "ultimative Frage" entdeckt?

Reichheld: Beim US-Autoverleiher Enterprise, der seinen Kunden eine ähnliche Frage stellte und auf diese Weise den örtlichen Geschäftsstellenleitern sofort Feedback gab. Enterprise war auf diese Weise binnen weniger Jahre von einem mittelgroßen Autoverleiher zum US-Marktführer gewachsen.*

Galli-Zugaro: ... und das ist kein Zufall, denn wenn man sie ernst nimmt, kann Kundenfokussierung ein Unternehmen vollständig umkrempeln. Sie schafft über alle Hierarchien hinweg ein gemeinsames Ziel - begeisterte Kunden - und eine transparente Messlatte, nach der die Fortschritte auf diesem Weg bewertet werden.

Reichheld: Ein wesentlicher Unterschied zu konventionellen Kundenzufriedenheitsinitiativen liegt darin, dass die verschiedenen Werkzeuge um die ultimative Frage herum den Mitarbeitern weitgehende Freiheiten geben, mit welchen Mitteln und Wegen sie ihre Kunden glücklich machen wollen. Schließlich weiß das der Mitarbeiter vor Ort im Zweifel am besten.

Wie hat sich bei der Allianz der Net Promoter Score entwickelt, seit Sie Kunden die ultimative Frage stellen?

Galli-Zugaro: Der Anteil unserer Unternehmen, die einem im Vergleich zum Wettbewerb schlechteren NPS aufwiesen, hat sich von 20 auf 14 Prozent verringert, während sich jener mit einem höheren NPS als die Konkurrenz von 41 auf 46 Prozent erhöht hat. Unsere Kundenbasis ist von 70 auf 76 Millionen Kunden gewachsen, und dazu hat sicherlich auch die Einführung des NPS beigetragen.

Dennoch hört man immer wieder von enttäuschten Kunden der Allianz. Einige haben sogar kürzlich gegen Ihr Unternehmen geklagt, weil sie sich übervorteilt fühlten.

Galli-Zugaro: Klar, die Ausrichtung eines Unternehmens auf konsequente Kundenorientierung gleicht einem Marathon. Aber wir trainieren hier konsequent.

Beim Autoverleiher Enterprise gilt die Regel: Mitarbeiter von Niederlassungen, deren Zufriedenheitswerte unter dem Unternehmensdurchschnitt liegen, werden nicht befördert. Ist das eine sehr drakonische oder eine sehr effektive Maßnahme?

Reichheld: Enterprise hat sich zu diesem Schritt erst nach einigen Jahren entschlossen, als das System bereits fest im Unternehmen etabliert war. Es ging darum, dem Gedanken zusätzlichen Nachdruck zu verleihen, und das ist offenbar gut gelungen. Als sehr klug hat sich auch die Kopplung der Führungsgehälter an die NPS-Performance erwiesen.

Galli-Zugaro: Bei Allianz-Führungskräften sind heute 25 Prozent der variablen Vergütung an qualitative Kriterien gekoppelt, eines davon ist zum Beispiel die Kundenzufriedenheit.

Damit besteht doch dieselbe Gefahr wie bei der Kopplung von Vorstandsbezügen an die Aktienperformance. Dass eine Unternehmensführung, die Kundenzufriedenheitswerte und damit ihren Bonus steigern will, schnell einmal ein teures Feuerwerk abfackelt.

Reichheld: Natürlich lässt sich ein NPS sehr schnell verbessern, wenn man bereit ist, dafür bankrott zu gehen. Deshalb sollten neben dem NPS selbstverständlich auch ökonomische Parameter gemessen werden. Die jedoch können immer nur die Gegenwart abbilden. NPS hingegen gewährt einen Ausblick auf die Unternehmenszukunft, weil er ein Indikator dafür ist, wie viele Kunden zu uns zurückkehren und möglicherweise sogar ihre Freunde mitbringen werden.

Glauben Sie, dass sich das NPS-Konzept in jeder Branche und in jedem Unternehmen anwenden lässt?

Reichheld: Ja. Wir haben NPS bewusst als ein Open-Source-System ausgelegt, sodass niemand Bain & Company engagieren muss, bevor er die ultimative Frage stellen kann. Heute nutzen bereits Tausende Unternehmen das System, und zwar Non-Profit-Organisationen genauso wie Wirtschaftsunternehmen. Im Kern geht es darum, andere so zu behandeln, wie man selbst behandelt werden möchte. Und das ist eine ziemlich universelle Idee.

Welche Marke, welches Unternehmen hat man Ihnen persönlich kürzlich empfohlen?

Reichheld: Himmel, da gibt es natürlich Dutzende, aber mir fällt ein deutsches Beispiel ein: Audi. Ein befreundeter Unternehmer, der früher Kampfpilot war, berichtete mir vor einiger Zeit von seinem neuen Audi A8 - nach seinen Worten "das beste Auto", das er je gefahren sei. Weil mein Freund als ehemaliger Pilot großen Wert auf überlegene Technik und Zuverlässigkeit legt, bin ich seiner Empfehlung gefolgt und habe mir auch einen gekauft. Und was soll ich sagen? In der Zwischenzeit habe ich den Audi A8 vielen Freunden weiterempfohlen. Auch wir in der Familie haben mittlerweile drei Exemplare des Modells.

Welches Unternehmen weltweit erzielt derzeit den höchsten Net Promoter Score?

Reichheld: Schwierige Frage, denn die Branchen und Märkte sind so unterschiedlich, dass sich NPS-Werte kaum vergleichen lassen. Aber Apple, das seit vielen Jahren auf den NPS setzt, gehört in Sachen Kundenzufriedenheit zu den führenden Weltmarken. Galli-Zugaro: Da helfen dem Unternehmen natürlich auch seine großartigen Produkte.

Reichheld: Sicher. Kein Unternehmen aber hat über Jahre hinweg immer das Durchbruchsprodukt, auch Apple nicht. Was einem Unternehmen über die Höhen und Tiefen der Produktzyklen hilft, ist das Vertrauen der Verbraucher und Mitarbeiter. Führende NPS-Unternehmen wachsen im Schnitt mehr als zweimal so schnell wie ihre Wettbewerber, und das bei deutlich niedrigeren Marketingausgaben.

Warum das?

Reichheld: Weil ihre Kunden für sie die Arbeit des Marketings übernehmen. Zufriedene Kunden bilden eine unbezahlbare Freiwilligenarmee für Marketing und Vertrieb - und sind dabei auch noch überzeugender als alle sonstigen Maßnahmen.

Das heißt: Ein Unternehmen mit zufriedenen Kunden kann sich die teure Unternehmenskommunikation sparen.

Reichheld: Keineswegs, nur verändert sich deren Rolle. Es geht nicht mehr darum, irgendwelche vorgefertigten Storys rüberzubringen, sondern darum, die Freiwilligenarmee der zufriedenen Kunden mit den entsprechenden Waffen auszustatten. Ihnen zu helfen, ihre Erlebnisse zu artikulieren, und sie den relevanten Leuten zugänglich zu machen. Und nebenbei geht es darum, die Mitarbeiter so zu trainieren, dass sie für begeisterte Kunden sorgen können.

Galli-Zugaro: Wir haben im vergangenen Jahr einmal jene Unternehmen in der Allianz-Gruppe analysiert, die führend im NPS waren. Gleichzeitig haben wir auch solche untersucht, deren NPS-Werte im Vergleich zu ihren Wettbewerbern zurücklagen. Außerdem haben wir uns angeschaut, welche Präsenz die jeweiligen Unternehmen in den Medien hatten. Dabei konnten wir eine klare Korrelation beobachten: Gute NPS-Werte eines Unternehmens führen immer zu positiver Medienresonanz. Umgekehrt kann die Öffentlichkeitsarbeit noch so eifrig sein - eine niedrige Weiterempfehlungsbereitschaft führt über kurz oder lang auch zu mediokrem Echo in den Medien.

Das bedeutet: Unser entscheidender Hebel sind nicht mehr die Geschichten, die wir über unsere gute Leistung erzählen, sondern die gute Leistung selbst. Qualität setzt sich über kurz oder lang immer durch. Auch in der Unternehmenskommunikation. -

* Das Enterprise-Porträt "Weiche Schale, harter Kern" stand in brand eins 03/2011

Fred Reichheld ist der Erfinder des Net Promoter Score, den heute Tausende Unternehmen weltweit einsetzen. Dazu zählt auch Bain & Company, das Beratungsunternehmen, bei dem Reichheld ab 1977 arbeitete und viel beachtete Publikationen zum Thema Kundenloyalität veröffentlichte. Eine aktualisierte Fassung seines Klassikers "Die ultimative Frage 2.0" ist gerade auf Deutsch bei Frankfurter Allgemeine Buch erschienen. Reichheld ist 59 Jahre alt und lebt in Boston.

Emilio Galli-Zugaro, 51, leitet seit 1992 die Unternehmenskommunikation der Allianz-Gruppe und ist damit der dienstälteste Unternehmenskommunikator aller Dax-30-Unternehmen. Die Allianz-Gruppe (151 000 Mitarbeiter, mehr als 76 Millionen Kunden weltweit) ermittelt ihren Net Promoter Score seit 2005. Dabei wird jährlich rund einer Million Kunden des Unternehmens die ultimative Frage gestellt: "Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie uns weiterempfehlen?"

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