Ausgabe 02/2012 - Schwerpunkt Markenkommunikation

Ins Licht gerückt

Die Macher

"Kühlschränke. Waschmaschinen. Mixer." Viel mehr fällt Johnny Henrik Kjeldsen auf die Frage nicht ein, was er in seiner Kindheit mit dem Namen Siemens verband. Siemens, das war für ihn eine deutsche Firma, die solide Sachen baute. Zu Hause hatten sie wohl auch das eine oder andere Siemens-Gerät. Oder war der Staubsauger von AEG? Egal, welcher Junge interessiert sich schon für Staubsauger? Später, während seines Maschinenbaustudiums, wäre ihm nicht in den Sinn gekommen, dass er mal für diese Firma arbeiten würde.

Das änderte sich mit dem Examen vor gut sechs Jahren. "Es ging mir darum, erst einmal auf dem Arbeitsmarkt Fuß zu fassen", sagt der heute 32-Jährige. Meint er damit, dass er nicht so wählerisch war? Jedenfalls ging er zu Siemens, genauer gesagt zur Windenergiesparte des Konzerns. In Brande, einer kleinen Gemeinde mit deutlich mehr Kühen als Menschen, mitten in Jütland, produziert das Unternehmen Generatoren und Rotorblätter. Rundum gibt es nichts, das einen von der Arbeit ablenken könnte.

Es fällt dem jungen Ingenieur nicht leicht zu erklären, warum es ihn seinerzeit nach Brande verschlug. Er hatte etliche Optionen auf andere Jobs. Aber Windturbinen, das klang nach Zukunft. Eine aufstrebende Branche mit gutem Image. "Die Windenergie ist die Autoindustrie Dänemarks", sagt Kjeldsen. Dass in Brande Windmühlen zusammengebaut wurden und nicht etwa Offroad-Ungetüme mit vier Auspuffrohren oder Schiffsmotoren für Hochsee-Trawler, war ihm nicht wichtig. Auch der Gedanke, etwas für eine große Sache zu tun, für die Energieversorgung der Zukunft, gegen die Klimakatastrophe, spielte keine Rolle. Jedenfalls nicht, als er den Arbeitsvertrag unterschrieb.

Mit der Zeit änderte sich das. "Man fängt irgendwo an, hat seinen ersten Job", sagt Kjeldsen, "aber nach einiger Zeit beginnt man sich zu fragen: Warum bleibe ich eigentlich in dieser Firma? Warum fühle ich mich hier wohl?"

Er bemerkte, dass er einen gewissen Stolz verspürte, jedes Mal, wenn ein Tieflader eine der schweren Turbinen vom Fabrikgelände abholte und zur dänischen oder englischen Küste brachte. "In dieser Turbine steckt auch meine Arbeit", dachte er dann, "ich trage einen kleinen Teil dazu bei, dass wir in dieser Fabrik Anlagen herstellen, die weder Klimagase noch Atommüll produzieren, dafür aber Strom zu fast genauso günstigen Preisen wie Kohle- oder Kernkraftwerke." Ob in ihm das Gefühl wuchs, Teil eines großen Plans zu sein? " Ja", sagt er, "auf jeden Fall. Und das bedeutet mir heute sehr viel."

Der große Plan. Für den steht Henrik Stiesdal, Chefingenieur der Fabrik in Brande. In einer Ecke seines Büros liegt ein kleiner roter Holzpropeller. "Das ist das Rotormodell der ersten Windkraftanlage, die ich 1976 gebaut habe", erzählt er, während er mit dem Ärmel seines Jacketts den Staub abwischt. In der europäischen Windkraftbranche zählt Stiesdal zu den Männern der ersten Stunde. Es war ein langer Weg vom Bastelschuppen auf dem väterlichen Bauernhof zum Posten des Chefingenieurs von Siemens Wind Power. Seinen jungen Ingenieuren kommt er nicht mit Moralin, sondern macht klar, für welches Ziel sie arbeiten. "Seit 1980 haben wir in dieser Fabrik Windturbinen mit einer Gesamtleistung von 14 000 Megawatt gebaut. Das reicht, um ganz Dänemark mit Strom zu versorgen." Solche Vergleiche, sagt er, vermittelten seinen Leuten das Gefühl, ihre Arbeitskraft für etwas Sinnvolles einzusetzen. "Wenn sie in der Zeitung von Klimakonferenzen lesen, wissen sie, dass es Leute gibt, die nicht nur debattieren, sondern etwas machen. Und sie gehören dazu."

Auf dem Arbeitsmarkt präsentiert sich Siemens Wind Power mittlerweile konsequent als grüne Firma. Dass es jemanden eher zufällig nach Brande verschlägt wie einst Johnny Henrik Kjeldsen, kommt kaum noch vor. 1800 Ingenieurstudenten konnten im vergangenen Jahr hinter die Kulissen schauen. "Wir öffnen die Fabriktür und zeigen den Leuten, wie es dahinter zugeht", sagt Recruiting-Spezialistin Xenia Laustén. "Bei uns gibt es keinen Fake." Und auf Jobmessen erzählt etwa der Elektroingenieur Martin Huus, wie aufregend es jedes Mal ist, das Starten einer neuen Turbine mitzuerleben. Und worauf es ihm ankommt: "Ich habe täglich das Gefühl, dass ich an etwas arbeite, das wichtig ist. Es ist eben nicht egal, wofür das Produkt, das ich mitentwickle, später eingesetzt wird."

Die Botschaft wirkt: Im vergangenen Jahr war Siemens Wind Power erstmals der beliebteste Arbeitgeber bei jungen Ingenieurstudenten in Dänemark.

"Employer Branding", Imagepflege als Arbeitgeber, ist binnen weniger Jahre zu einem Schlüsselbegriff bei Personalern geworden. Es hat sich herumgesprochen, dass sich heiß begehrte High Potentials allein mit der Aussicht auf viel Gage und Karriere kaum noch ködern lassen. Bei der Kommunikation mit ihnen kommt es darauf an, die Firma ins beste Licht zu rücken.

Bei Siemens Wind Power fällt das seit dem 19. September 2011 deutlich leichter. An jenem Tag verkündete Konzernchef Peter Löscher im "Spiegel"-Interview den endgültigen Ausstieg des Unternehmens aus der Atomtechnik, die das Image von Siemens bis dahin entscheidend mitgeprägt hatte. Der Strategieschwenk veränderte schlagartig das Profil eines der größten europäischen Arbeitgeber: Zwischen der Botschaft des Gesamtkonzerns und der Windenergiesparte gab es für Jobsuchende nun keinen Widerspruch mehr, an dem sich gerade im traditionell atomkritischen und AKW-freien Dänemark möglicherweise der eine oder andere junge Ingenieur hätte stoßen können.

Viel schwerer haben es dagegen die großen Energieversorger in Deutschland, die ihre Gewinne größtenteils mit Atommeilern und braunkohlebefeuerten Kraftwerken einfahren und sich nebenbei eine Sparte für erneuerbare Energien leisten. Wenn dann noch häufig Störfälle auftreten, peinliche Vertuschungsversuche sowie miserabel kommunizierte Preiserhöhungen wie vor fünf Jahren bei Vattenfall Europe, wird auch der Ruf als Arbeitgeber schwer lädiert.

Ein solches Stakkato von Pannen frustriert nicht nur die Kunden, sondern auch die Belegschaft und mögliche Bewerber. "Einige, zu viele, haben wir auf unserem bisherigen Weg emotional verloren", mahnte damals der kurzzeitige Vorstandschef Hans-Jürgen Cramer. "Viele Mitarbeiter sagen in der letzten Zeit nur noch ungern, dass sie 'Vattenfaller' sind." Gerade in der Energiebranche, fand der Koblenzer Employer-Branding-Experte Christoph Beck durch Befragungen heraus, seien die Punkte "Positives Bild des Unternehmens in den Medien" und "Die Mitarbeiter als Imageträger" entscheidend für einen erfolgreichen Arbeitgeberauftritt. "Aus so einer Nummer kommen Sie als Arbeitgeber nicht heraus", sagt er mit Blick auf Vattenfall. "Ein Hochschulabsolvent unterscheidet nicht zwischen Arbeitgebermarke und Image."

Die Hochschul-Scanner

Vattenfall Europe, so hört man, hatte zwischenzeitlich große Probleme, freie Stellen insbesondere in den Kernkraftwerken zu besetzen - trotz durchaus beachtlicher Gehälter in der Energiebranche. Es wäre interessant gewesen zu dokumentieren, was das Unternehmen seither unternommen hat, um das Vertrauen von Belegschaft und Bewerbern zurückzugewinnen. Doch dazu mag man sich bei Vattenfall Europe aktuell nicht äußern. Die Aufräumarbeiten seien noch im Gange, heißt es. Die Leute im Norden sagen über ein solches Verhalten: Die liegen noch in Sauer.

Skandale? Kommunikations-Chaos? Ramponiertes Image? Mit solchen Baustellen muss sich Audi-Personalvorstand Thomas Sigi nicht herumplagen. Im Kampf um Talente läuft es für die Ingolstädter Autohersteller wie geschmiert. Erst kürzlich kürte eine Umfrage bei rund 22 000 deutschen Studenten der Wirtschafts-, Ingenieur-, Naturwissenschaften und Informatik den Autobauer zu "Deutschlands beliebtestem Arbeitgeber".

Kaum ein anderes Unternehmen hierzulande betreibt sein Employer Branding so systematisch wie Audi. Schon in den Schulen beginnen Emissäre damit, die Begeisterung der Schüler für Mathematik, Naturwissenschaften und Technik zu wecken. Akribisch scannen die Strategen für Human Resources (HR) die Hochschulen nach Talenten. Aussichtsreiche Kandidaten lässt Audi möglichst nicht mehr aus dem Blick. Was auch immer sie an der Hochschule beschäftigt - Audi steht ihnen zur Seite. 70 Prozent der im vergangenen Jahr in Deutschland eingestellten, akademisch gebildeten Jobeinsteiger hatten vorher intensiven Kontakt zum Unternehmen, als Praktikanten, Diplomanden oder Doktoranden.

Allerdings haben Audi, Siemens & Co. nicht nur die begehrten High Potentials im Visier, sondern ebenso all jene Mitarbeiter, die bereits auf der Gehaltsliste stehen. Zahlreiche Studien aus Großbritannien und den USA zeigen einen deutlichen Zusammenhang zwischen dem erfolgreichen Aufbau einer Arbeitgebermarke und erhöhter Identifikation und Leistungsbereitschaft - bis hin zur Senkung des Krankenstands und der Zahl der Bürodiebstähle.

"Jeden Morgen, wenn unsere Mitarbeiter an ihren Arbeitsplatz gehen, entscheiden sie, ob sie bereit sind, ihre Ideen einzubringen, oder ob sie ihr Wissen lieber für sich behalten", sagt der Audi-Personalvorstand Sigi. "Unsere Mitarbeiter, das sind 64 000 Markenbotschafter. Wo immer sie sind, erzählen sie davon, wie es ist, bei Audi zu arbeiten." Schön färberische Firmen-PR wird schnell enttarnt. Man traut dem Nachbarn, der traurig erzählt, dass er es nie schafft, seine Tochter aus dem Kindergarten abzuholen, weit mehr als den Verheißungen in der Broschüre über eine vorbildliche Work-Life-Balance.

Für begehrte Talente hat man in Ingolstadt neue Kommunikationswege erschlossen. Audi verbreitet seine Markenbotschaft als Arbeitgeber längst auch über Facebook, Youtube und Twitter. In der Kampagne "Magische Momente" auf der Youtube-Seite des Unternehmens erzählen Mitarbeiter, was ihr bislang spannendster Moment war. "Wenn ich mein Design zum ersten Mal in Aktion erlebe, wenn sich das Licht auf der Karosserie spiegelt und aus jedem Blickwinkel neue Details sichtbar werden", schwärmt ein Designer. Eine junge Werkstoffwissenschaftlerin beschreibt, wie sie dem Augenblick entgegenfieberte, als der von ihr mitentwickelte Offroader Q3 auf dem Rollenprüfstand erstmals seine Verbrauchswerte offenbarte: "Die Erleichterung ist unglaublich groß, wenn der Ausdruck kommt und es das Ergebnis ist, auf das man gehofft hat. Und man ist einfach stolz darauf, dass man sagen kann: Das war ich."

Ein Unternehmen, das sich der neuen Kommunikationskanäle bedient, muss sich allerdings auch auf deren Spielregeln einlassen. "Kürzlich wurde uns auf Facebook abends um acht eine Frage gepostet", berichtet Thomas Sigi, "und am nächsten Morgen um sieben hatten wir schon eine erboste Nachfrage, warum wir denn noch nicht geantwortet hätten." Die Audi-Personaler haben jetzt ein Schichtsystem für die Beantwortung besonders dringender Twitter- oder Facebook-Anfragen eingerichtet.

Beinahe unvermeidlich, dass Sigi dabei in eine Falle tappt, die seine Ingenieure und Designer aufgestellt haben: Er erliegt der Versuchung, die Arbeitgebermarke über die attraktiven Produkte des Unternehmens zu definieren. "Die Marke an sich und das Produkt sind enorme Einflussfaktoren bei der Arbeitsplatzentscheidung", glaubt er. "Überall kann man lesen, wie gut, progressiv und leidenschaftlich unsere Autos sind." Doch für den Erfolg einer Arbeitgebermarke reicht der Verweis auf das tolle Image der Produkte nicht aus, urteilt der Koblenzer HR-Forscher Christoph Beck. "Die Verführung, mit starken Produkten in Richtung Arbeitsmarkt zu kokettieren, ist groß", sagt er. "Aber mehr als eine Magnetfunktion hat die Produktmarke nicht." Schöne Autos ersetzen nicht die Antwort auf zentrale Fragen wie: Wer sind wir als Arbeitgeber? Und wofür stehen wir?

Die Identitätsstifter

In dem kleinen oberschwäbischen Dorf Obereisenbach, idyllisch gelegen zwischen Bodensee, Feldern und Wäldern, verlässt man sich beim Employer Branding nicht auf die Magie seiner Produkte. Gegen einen R8 Spyder, den Audi-Werker für ein Wochenende günstig mieten können, würden die Softshell-Jacken, Thermostrumpfhosen und Rucksäcke aus dem Hause des Outdoor-Ausrüsters Vaude wohl auch den Kürzeren ziehen. Prägend ist die ökologische und soziale Firmenpolitik, auf die die Geschäftsführerin Antje von Dewitz das 1974 von ihrem Vater gegründete Unternehmen eingeschworen hat. Bis 2015 will sie Vaude zu Europas umweltfreundlichstem Outdoor-Ausrüster entwickeln. Schon heute wird die Hälfte des Bekleidungssortiments nach ökologischen Standards hergestellt. Vaude unterwirft sich freiwillig strengen Öko- und Sozialaudits und sorgt auch in seinen Produktionsstätten in China und Vietnam für faire Arbeitsbedingungen. Das ist die Botschaft aus Obereisenbach.

Für Mittelständler ist ein guter Ruf als Arbeitgeber mindestens ebenso wichtig wie für Konzerne. Zumal man bei Gehältern und Karrieren mit den Großen nicht konkurrieren kann. Die Produktentwickler bei Vaude können nicht mal eben in eine andere Konzernsparte oder in die US-Niederlassung wechseln, wenn sie eine neue Herausforderung suchen. Umso mehr kommt es für Mittelständler darauf an, der relevanten Zielgruppe andere Stärken vorzuführen.

Zu denen zählt im Familienunternehmen Vaude die Familienfreundlichkeit. Die Firmenchefin schafft Fakten: Zeitsouveränität, flexible Arbeitszeiten, Teilzeitarbeit auf Wunsch, Arbeiten von zu Hause und die Möglichkeit, eine Auszeit zu nehmen, sind selbstverständlich. Wichtigster und gern kommunizierter Baustein ist das Kinderhaus, eine Betriebs-Kita auf dem Firmengelände, mit zurzeit 31 Kindern zwischen sechs Monaten und zehn Jahren. Die Schulkinder kommen nachmittags zur Hausaufgabenbetreuung. Erste Markenbotschafterin ist Antje von Dewitz. Sie hat die von ihrem Vater eingeleitete Strategie forciert, das ökologische Profil geschärft. Und wer könnte die Vereinbarkeit von Familie und Beruf besser verkörpern als sie? Die vier Kinder der Chefin waren allesamt Kinderhäusler; derzeit besucht noch der jüngste Sohn die Vaude-Kita.

Eine Geschäftsführerin, deren Lebenspartner halbtags arbeitet und der nachmittags daheim die vier Kinder in Empfang nimmt - das macht Eindruck. "Unsere Markenbotschaft funktioniert nur, wenn sie auch gelebt wird", sagt Antje von Dewitz. "Sobald Mitarbeiter merken, dass ein Leitbild nur eine nette Marketing-Idee ist, flüchten sie sich in Zynismus. Und der ist zerstörerisch." Ob die Mitarbeiterin, die Made-in-Germany-Knöpfe auf die Fahrradtaschen nietet, dann noch auf die Idee käme, die Nähmaschinen in der Mittagspause besser auszuschalten, damit weniger Strom verbraucht wird? Ob es die Packer in der Logistik sonst störte, wenn die Lastwagen beim Beladen mit laufendem Motor auf dem Hof stehen?

Die Vaude-Chefin genießt den Vorteil, dass sie die Arbeitgebermarke ihres Unternehmens gar nicht mehr zum Glänzen bringen muss. Das haben andere schon für sie erledigt. "Spiegel", "Frankfurter Allgemeine Zeitung", "Impulse" und "Wirtschaftswoche" haben die Story von der vierfachen Mutter auf dem Chefsessel und ihrem Feldzug für ein verantwortliches Wirtschaften viel überzeugender und glaubwürdiger unters Volks gebracht als eine PR-Agentur.

Entsprechend gut sind die meisten Bewerber auf das vorbereitet, was sie in Obereisenbach erwartet. Der Personalchef Helmut Norwat kommt gerade aus einem Vorstellungsgespräch. "Ich habe mich im Internet schlaugemacht, wofür Vaude steht", hatte ihm der Bewerber eröffnet. "Es sind genau die Werte, die mir auch wichtig sind. Deshalb will ich zu Vaude." Ähnliches hört er immer wieder. "Ein Bewerbungsgespräch ist für uns immer auch ein Werteabgleich", sagt er. "Im Zweifelsfall ist uns die Übereinstimmung bei den Werten wichtiger als fachliche Inhalte."

Die Saat geht auf. Eine im vorigen Jahr durchgeführte Mitarbeiterbefragung ergab, dass ein Großteil der Belegschaft sich mit den Unternehmenszielen identifiziert (auf der Schulnotenskala gab es den Wert 2,0) und die Angebote zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie schätzt (Note 1,8). Allerdings vergaben die Führungskräfte durchweg bessere Zensuren als die Mitarbeiter in Fertigung und Logistik.

Fabian Klindt, derzeit Praktikant im Sustainability-Team, möchte nicht abseits stehen, wenn es darum geht, den Vaude-Spirit bis zum letzten Arbeitsplatz vordringen zu lassen. Vor ein paar Monaten hätte sich der 27-jährige Politologe nicht vorstellen können, auf Dauer in einem Unternehmen zu arbeiten. Ihm schwebte ein Job in einer Nichtregierungsorganisation oder in der Forschung vor. Das Praktikum bei Vaude war eher als Pflichtübung eingeplant. Doch nach drei Monaten in Obereisenbach ist er dabei, seine berufliche Zukunft zu überdenken. "Vorher habe ich gedacht, dass ich in einem Unternehmen kaum etwas zur Verwirklichung der Ziele tun kann, die mir wichtig sind", sagt Klindt. "Das sehe ich jetzt definitiv anders." -

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