Ausgabe 05/2012 - Schwerpunkt Loyalität

Treudoof war gestern

Tante Emma an der Supermarktkasse

"Bei uns hier im Moor ..." - viele Sätze von Frank Sperl, Marketingchef von Norddeutschlands größtem Einkaufszentrum, fangen so an. In Posthausen, 25 Kilometer östlich von Bremen, gibt es nicht nur Dodenhof mit mehr als 125000 Quadratmetern Verkaufsfläche, sondern auch ein Naturschutzgebiet aus Torf. Was auf den ersten Blick nichts zur Klärung der Frage beiträgt, wie es einem familiengeführten Riesenkaufhaus gelingt, mehr als 480000 Stammkunden aus einem Umkreis von 100 Kilometern regelmäßig an einen Ort zu locken, an dem sonst wenig ist. Spätestens wenn Sperl zum dritten Mal mit "bei uns hier im Moor ..." Anlauf nimmt, garniert mit Geschichten über VIP-Kundenabende im Modehaus und einer IT für Kundendatenanalyse, die weit und breit ihresgleichen sucht -, erschließt sich dann der Sinn: Ein Standortnachteil kann für ein Handelsunternehmen zum Vorteil werden. Denn er zwingt es, sich anzustrengen.

"Wir sind hier zu einhundert Prozent kundenorientiert." Sperls Kernbotschaft klingt zunächst nach Marketingbinse, denn das behaupten alle Firmen von sich. Allerdings hat der Werbemann aus Posthausen ein schlagendes Argument: "Keiner fährt 50 Kilometer für eine Behauptung. Zumindest nicht zweimal. Wir sind gezwungen, unsere Versprechen zu halten, damit unsere Kunden wiederkommen." Die Dodenhofer wissen, wovon sie sprechen. Als Familienunternehmen haben sie den Aufbau langfristiger Beziehungen in vier Generationen gelernt.

Im Jahr 1910 eröffnete der Tischler Hermann Dodenhof einen Tante-Emma-Laden. 15 Jahre später zog der Krämer in ein etwas größeres Geschäftshaus - und alle Kinder und Kindeskinder bauen seitdem an Ort und Stelle an: Warenhaus, Supermarkt, die riesige Tankstelle mit den niedrigen Benzinpreisen, das Modehaus, das Gartencenter, das Sport- und Technikhaus, den Baumarkt und vor Kurzem noch einmal 10000 Quadratmeter Verkaufsfläche für die großen Mode- und Lifestyle-Marken.

Der Standort auf dem platten Land hat einen Vorteil: jede Menge Platz für Erweiterung. Die Ausweitung des Angebots rechnet sich allerdings nur, wenn immer mehr treue Kunden immer mehr Geld in Posthausen ausgeben. Um die Leute zu gewinnen und zu binden, investiert das Unternehmen nach eigenen Angaben weit überdurchschnittlich in eigene Marktforschung. "Nur wenn wir den Kunden kennen, können wir ihn auch wirklich in den Mittelpunkt stellen", sagt Sperl. Einen gewaltigen Vorteil habe 2002 die Einführung der Dodenhof-Card gebracht.

Seitdem kennt man in der Mega-Shopping-Mall die Karteninhaber fast so gut wie einst Hermann Dodenhof seine Kunden im Krämerladen. "Die gute Karte für gute Freunde" von Dodenhof gilt heute in Fachkreisen als beispielhaft für gelungene Kundenbindung im Handel. Rund 90 Prozent der etwa 480000 Besitzer nutzen sie regelmäßig. Sie sammeln Punkte für Einkaufsgutscheine, bekommen Zugang zu besonderen Rabattaktionen, erhalten Geburtstagsüberraschungen und können Transporter kostenlos mieten, um sperrige Güter nach Hause zu fahren. Der Kunde tauscht Vorteile gegen Daten. So weit, so üblich. Bemerkenswert ist, wie konsequent die Firma diese Informationen nutzt.

Auf Basis von soziodemografischen Angaben - Alter, Geschlecht, Wohnort - und Kaufhistorie ordnet der Einzelhändler die Karteninhaber in 144 verschiedene Kategorien ein. Per Brief und seit Neuestem auch per iPhone-App bekommen sie dann zielgruppengerechte Angebote, oft verbunden mit Extrabonuspunkte-Aktionen. Was Amazon noch lernt, kann Dodenhof schon. Je nach Art der Mailings führen die Vorschläge bei bis zu jedem fünften Angesprochenen dazu, dass er ins Auto nach Posthausen steigt und kauft. Über alle auf der Basis von 165 Millionen Transaktionsdaten optimierten Werbebriefe hinweg erzielt Sperl nach eigenen Angaben eine Erfolgsquote von acht Prozent. Die Konkurrenz wäre oft bereits mit einem Zehntel dieser Quote zufrieden. Sperl betont, dass jede Aktion "immer und zu hundert Prozent vom Kunden her gedacht ist". Soll heißen: Man preist keine Produkte an, nur weil sie eine hohe Marge garantieren oder man zu viele davon auf Lager hat. Die Analysemaschine hinter der hauseigenen Transaktionsdatenbank ist ausschließlich auf die Frage programmiert: Was könnte der Kunde am besten gebrauchen?

"Wenn man sich wirklich um seine Bedürfnisse Gedanken macht, dann findet man auch heute noch treue Kunden", resümiert Sperl. Dazu gehören gute Verkäufer; die bei Dodenhof gelten als kompetent und aufmerksam. Ebenso wichtig sind die Bedienungen in den Restaurants mit gutem Preis-Leistungs-Verhältnis. Die Einkäufer optimieren mithilfe ihrer Datenbank ständig das Sortiment - denn wenn Leute lange Wege zu einem Händler auf sich nehmen, soll die gewünschte Ware auch vorrätig sein. Dodenhof schießt Geld zu einer Buslinie zu, damit man auch mit öffentlichen Verkehrsmitteln kommen kann.

Und Sperls Team telefoniert stichprobenartig mit Kunden, die ihre Karte nicht mehr benutzen. "In den meisten Fällen ist der Kunde dann weggezogen und erzählt uns, dass er an seinem neuen Wohnort auch gern ein Einkaufszentrum wie unseres hätte." Das aber gebe es in den meisten Regionen nicht. Was ein paar interessante Fragen aufwirft.

Käfighaltung ist riskant - für den Halter

Sind Kunden wirklich so flüchtig, wie gern behauptet wird? Bindet sich der moderne Mensch nicht mehr so stark an Marken und Händler? Anne Schüllers Antwort lautet: "Nicht die grundsätzliche Bereitschaft von Kunden zu loyalem Verhalten hat sich verändert. Die ist weiter vorhanden. Die Ansprüche sind heute andere." Schüller verdient ihr Geld als Vortragsreisende zum Thema. Ihr Buch "Kunden auf der Flucht? Wie Sie loyale Kunden gewinnen und halten" hat es auf die Marketing-Bestseller-Listen geschafft.

Das könnte unter anderem daran liegen, dass sie Loyalität griffig und praxistauglich definiert: "Es ist wie in der Ehe. Der juristische Vertrag nützt gar nichts. Treue lässt sich nicht erkaufen, sondern ist immer freiwillig. Sie kommt von innen und beruht in aller Regel auf Gegenseitigkeit. Der Versuch, Treue zu erzwingen, ist in einer modernen Gesellschaft zum Scheitern verurteilt."

Doch genau das versuchen nach Einschätzung von Schüller viele Unternehmen nach wie vor. Auf ihrer Liste finden sich die üblichen Verdächtigen: Telekommunikationsunternehmen und Fitnessstudios tricksen Verbraucher nach wie vor mit Lockvogelangeboten in langfristige Verträge, von denen nur der Anbieter profitiert. Banken drohen Kunden mit hohen Konto- oder Depotauflösungsgebühren und versuchen so, sie an sich zu ketten. Im Firmenkundengeschäft versuchen Anbieter von Informationstechnik immer noch, Unternehmen in ein strategisches Abhängigkeitsverhältnis zu bringen -und verweigern plötzlich Support oder Updates noch laufender Systeme, wenn der Kunde seine IT schrittweise zu einem Konkurrenten verlagert.

Aber, so Schüller: "Kein Kunde lässt sich mehr in Käfige sperren." In den meisten Branchen sei es riskant, "mit dem Prinzip Handschelle" zu arbeiten. Denn die andere Seite schlägt zurück. So tauschen sich die Leute im Internet über die besten juristischen Tricks aus, mit denen ein Ausstieg aus ungeliebten Verträgen möglich ist - zum Beispiel durch konstruierte Härtefälle. Andere verursachen durch die intensive Beschäftigung der Rechtsabteilung so hohe Kosten, dass sie unprofitabel werden. In jedem Fall produziert die Käfighaltung reihenweise Markenfeinde, die mit vergifteten Kommentaren das Neugeschäft des Käfighalters effektiv torpedieren können.

"Unternehmen müssen der Tatsache ins Auge sehen, dass Kunden heute nicht mehr treudoof sind, sondern aufgeklärt", so Schüllers Botschaft. Erschwerend kommt hinzu: Viele Produkte sind nicht mehr für die Ewigkeit gemacht. Die Innovationszyklen werden immer kürzer, und die Werbung macht neugierig auf das Neue. Wenn das von einem anderen Anbieter kommt, ist es schnell vorbei mit der Produkt- oder Markentreue. Und: Der aufgeklärte Mensch weiß mittlerweile, dass sich zumindest technische Produkte in der Tendenz angleichen.

Alle Autos fahren heute gut und halten zehn Jahre. Alle Handys sind heute smart. Alle Waschmaschinen waschen Wäsche weiß und verbrauchen weniger Wasser. Aus der Angleichung der Produktqualität leitet Schüller eine interessante These ab: "Qualität und Verfügbarkeit sind heute Hygienefaktoren. Wer loyale Kunden will, muss in die emotionale Bindung zum Produkt und zur Marke investieren." Sie nennt das Unique Emotional Selling Proposition, also emotionales Alleinstellungsmerkmal. Darüber verfüge beispielsweise die BMW-Tochter Mini. Rollt ein Wagen dieser Marke in eine Vertragswerkstatt, fragt das Werkstattpersonal schon mal: Ist Ihr Mini krank? Wenn er aus der Reparatur kommt, kann es passieren, dass er ein Pappschild am Lenkrad hat mit Herzchen und dem Satz: "I missed you." Wenn Schüller diese Anekdote bei ihren Vorträgen erzählt, blickt sie in viele leere Gesichter. Von Männern. "Den Frauen geht dann reihenweise das Herz auf, und sie erkennen sofort, wie heute Markentreue entstehen kann." Denn auch wenn es BMW einmal anders geplant hat, ist und bleibt der Mini ein Frauenauto.

Die Momente der Wahrheit

Clemens Oertel hat es nicht so mit den Emotionen. Der Geschäftsführer Customer Relationship Management Deutschland bei der Unternehmensberatung Accenture bevorzugt Daten. Seine Schlussfolgerungen:

- Nach einer schlechten Erfahrung sind Kunden in Deutschland eher bereit, sich von einem Unternehmen zu verabschieden als in anderen Ländern. Mehr als die Hälfte der Befragten hat das im vergangenen Jahr auch getan.

- Häufigste Gründe für einen Wechsel sind nicht gehaltene Versprechen (81 Prozent), gefolgt von Mitarbeitern ohne Fachkenntnis (68 Prozent) und Nichtbeachtung persönlicher Bedürfnisse (64 Prozent).

- Besonders häufig gewechselt wurden die Anbieter von Telefon, Mobilfunk und Internet, Einzelhändler sowie Banken.

Nach Auskunft von Oertel bekommen vor allem jene Unternehmen ein Problem, die Loyalität nicht als Ergebnis eines mehrstufigen Prozesses verstehen. Und ihn konsequent und langfristig steuern.

Die erste Stufe ist demnach geschafft, wenn Bedürfnisse zum Zeitpunkt des Kaufs beziehungsweise Vertragsabschlusses erfüllt sind. Dann denkt der Kunde nicht darüber nach, ob er vielleicht gerade eine Fehlentscheidung getroffen hat.

Die zweite Stufe ist erklommen, wenn es über einen längeren Zeitraum nicht "zu Dissonanzen zwischen Anbieter und Kunden kommt", also wenn das Produkt zur Zufriedenheit des Käufers seinen Dienst tut oder eine Dienstleistung störungsfrei in Anspruch genommen werden kann.

Der Status der Kundenbindung - Stufe drei - ist für den Berater dann erreicht, wenn der Kunde Kunde bleibt, obwohl er leicht zu einer anderen Firma wechseln könnte. Der wirklich loyale Kunde schließlich mag die Marke, das Produkt oder den Anbieter so sehr, dass er sie weiterempfiehlt. "Wenn sich Unternehmen in allen Phasen des Kundenlebenszyklus aktiv bemühen, die Erwartungen der Kunden zu erfüllen", sagt Oertel, "entsteht auf der höchsten Stufe Loyalität, aber erst dann."

Was bei gut informierten, vernetzten und anspruchsvollen Leuten leichter gesagt als getan ist. Das weiß auch Oertel. Gibt aber zu bedenken: "Überlegen Sie mal, in wie vielen Situationen Sie als Verbraucher das Gefühl haben: Das wäre nicht so schwer, wenn der Anbieter sich ein wenig mehr bemühte." Gerade bei Beschwerden hätten Unternehmen die Chance, "den Loyalisierungsprozess zu beschleunigen". Wenn der Koffer bei der Ankunft am Urlaubsort verschwunden ist, die Fluglinie alles tut, um ihn aufzuspüren, schnellstmöglich zum Hotel zu bringen und zudem auch noch einen kleinen Einkaufsgutschein spendiert, werden wir schnell zu echten Fans.

Der Accenture-Mann spricht von "Momenten der Wahrheit". Diese Formulierung stammt von Jan Carlzon, dem ehemaligen Vorstandsvorsitzenden der Fluglinie SAS. Ihm war schon in den Achtzigerjahren klar, dass die Jets der Konkurrenz genauso bequem, pünktlich und sauber sind wie die eigenen. Punkte könne SAS nur in den 50 Millionen Momenten im Jahr machen, in denen das Bodenpersonal oder die Flugbegleiter direkt mit der Kundschaft in Kontakt kämen. Sie dauerten im Schnitt nur 15 Sekunden: Wo möchten Sie sitzen? Was möchten Sie trinken? Wir wünschen Ihnen einen guten Flug.

Oertel drückt es so aus: "Je konsistenter die Kommunikation und Betreuung der Kunden entlang aller Touchpoints, desto höher ist die Kundenloyalität." Umgekehrt gilt: Wer in den Momenten der Wahrheit enttäuscht, hat bei aufgeklärten Verbrauchern verloren.

Wie viel Unternehmen gewinnen können, wenn sie sich systematisch in ihre Klientel hineinversetzen, zeigt auch eine Gemeinschaftsstudie der Gesellschaft für Konsumforschung und der Agenturgruppe Serviceplan mit dem Titel "Die Blackbox der Marke". Die Forscher haben 90 große Marken unter die Lupe genommen und festgestellt: Kundenloyalität ist einer der besten Indikatoren für Unternehmenserfolg insgesamt. Je größer der Stammkundenanteil, desto schneller das Wachstum. Stiegen die Loyalitätswerte einer Marke, erhöhten sich die Marktanteile binnen drei Jahren um durchschnittlich knapp 30 Prozent. Sanken die Loyalitätswerte, sackten die Marktanteile um durchschnittlich zehn Prozent ab.

Zum Glück für die Unternehmen: Die Voraussetzungen für wirksame Kundenbindungsmethoden waren noch nie so gut wie heute. Dank ausgefeilter Marktforschung und einer immer breiteren Datenbasis wissen Firmen, was Kunden wünschen. Sie könnten es zumindest wissen.

Das große Wettrüsten

Die Facebook-Community "Nein, ich habe keine Payback-Karte!!!" hat gerade mal ein paar Dutzend Unterstützer. Der geringe Zuspruch ist insofern schlüssig, als Aktivisten gegen Datensammelei mithilfe von Kundenkarten gewiss auch keine Datenspuren auf Facebook hinterlassen wollen. Der analoge Protest mit derselben Parole auf roten Ansteckern, Taschen oder T-Shirts hat offenkundig mehr Erfolg. Alexander Rittweger, der Gründer von Payback, nimmt es mit Humor: "Immerhin haben wir uns mit unserem Markennamen durchgesetzt."

Der ehemalige Unternehmensberater war vor zwölf Jahren einer der Ersten, die die Idee einer Karte für mehrere Partnerunternehmen aus den USA nach Deutschland importierten. Damals war es noch vergleichsweise leicht, ein Fach in den Portemonnaies der Leute zu ergattern. Payback hat seine Position mit Erfolg verteidigt: 20 Millionen Karten sind in Deutschland im Umlauf. Heute gehört das Unternehmen zur American-Express-Gruppe - und expandiert international in hohem Tempo. Während die Konkurrenz kämpft und bei Neueinführungen die Kosten oft höher sind als der Nutzen, steigen bei Payback Deutschland die Nutzerzahlen nach eigenen Angaben weiter. Das muss nicht so bleiben, denn zurzeit drängeln sich Konkurrenten ganz neuen Schlags in das Geschäft. Sie heißen zum Beispiel Google, Paypal oder auch Starbucks.

"Wenn eine signifikante Zahl von Kunden anfängt, mit dem Handy zu zahlen, verändert sich das Spiel", sagt Rittweger voraus. Dank der mittlerweile weitverbreiteten Smartphones verwischen die Grenzen zwischen Offline- und Online-Shopping. In Bezahl-Apps wie Google Wallet, lassen sich Bonusprogramme bestens integrieren.

Bei den analytischen Fähigkeiten sind die Online-Giganten schwer zu schlagen, sodass es für Händler attraktiv werden könnte, mit ihnen nach dem bereits bewährten Prinzip Allianzen einzugehen: Kunden tauschen Daten gegen Informationen. So könnte beispielsweise Google die Zahlungsabwicklung und Auswertung der Kundendaten übernehmen. Der Händler erfährt mehr über seine Klientel und kann dieses Wissen nutzen, um sie besser an sich zu binden. Oder weniger vornehm formuliert: mehr zu verkaufen.

Starke Marken wie Starbucks oder McDonald's müssen bei diesem Spiel nicht den Umweg über einen Dienstleister gehen, sondern finden über eigene Bestell- und Bezahl-Applikationen den direkten Draht zum Kunden - mit Coupons, personalisierten Empfehlungen, Geburtstagsüberraschungen und was sonst noch Menschen reizt und den Verkauf fördert. Wenn sich der stationäre Handel weiter digitalisiert, sind die Kundenkartenbetreiber nicht mehr die Einzigen, die über den begehrten Datenschatz verfügen. Das Feld kampflos räumen werden sie indes nicht.

"Wir arbeiten intensiv daran, die klassischen Kundenkartenvorteile auch über Apps zugänglich zu machen", sagt Alexander Rittweger. Der Noch-Champion macht dabei nicht den Eindruck, als treibe ihn die blanke Angst um das Fortbestehen seines Geschäftsmodells. Unter Experten gilt es keineswegs als ausgemacht, dass sich Bezahlen per Smartphone wirklich durchsetzt (siehe: "Gute Frage",Seite 12). Bargeld, EC- und Kreditkarte sind nun mal ziemlich schnelle, sichere und bequeme Zahlungsmittel. Die Kundenkarte zu zücken ist ebenfalls kein Aufwand. Da müssen Alternativen, die Log-ins und Bestätigungen auf kleinen Bildschirmen im Gedränge an der Kasse erfordern, erst einmal hinkommen. "Sicher ist, dass die nächsten Jahre interessant werden", prophezeit Rittweger abschließend und in bester Stimmung. Das gilt auch im erweiterten Sinn für das Verhältnis von Kunden und Unternehmen.

Beide Seiten stehen sich gegenüber wie Nationen beim Wettrüsten. Eine paradoxe Anwendung auf der Payback-Website macht das deutlich. Die Nutzer bekommen dort Zugang zu einer Preissuchmaschine. Solch ein Werkzeug macht Märkte transparent. Vermutlich hat in den vergangenen Jahren kein anderes Instrument so stark zur Ermächtigung der Kunden beigetragen. Andererseits: Wenn einer im digitalen Raum Preise vergleicht, hinterlässt er automatisch Spuren. Diese können Unternehmen wiederum nutzen, um ihn zu binden.

Kunden werden flüchtiger. Und die Möglichkeiten, sie einzufangen, besser. -

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