Ausgabe 05/2012 - Schwerpunkt Loyalität

Halten!

- Die schlimmen Geschichten erzählen sich Personaler untereinander weiter wie "urbane Legenden", jene Schauermärchen, die von Vogelspinnen in Yuccapalmen und Ähnlichem handeln. In der Welt des Business gehen sie so:

Es war einmal ein Unternehmen, das bat ein ganzes Team zu einem Meeting, 30 Leute. Als die Mitarbeiter an ihre Schreibtische zurückkehrten, konnten sie sich nicht mehr in ihre Computer einloggen, und auch ihre E-Mail-Accounts waren gelöscht. Der Sicherheitsdienst stand parat, um das Räumen der Schreibtische zu überwachen und die frisch Gefeuerten hinauszugeleiten. Ihre Mitarbeiterausweise wurden sofort decodiert.

Da die Quellen für dieses Märchen zuverlässig sind, kann man davon ausgehen, dass es sich so zugetragen hat: in der Investmentabteilung einer Bank in München, vergangenes Jahr.

So kann es kommen, sobald es Unternehmen schlecht geht. Aber muss es so kommen? Wie wichtig ist den Inhabern und Vorständen, CEOs und Head-ofs der Mensch hinter der Mannschaft, wenn es ernst wird? Versuchen sie Mitarbeiter zu halten? Und wie weisen sie, wenn der schlimmste Fall eintritt, den Weg nach draußen? "Die wahren Qualitäten einer Unternehmenskultur zeigen sich erst in der Krise", sagt der Karriereberater Thomas Wüllner. "Da merkt man, dass es zwar viele Chefs auf dieser Welt gibt, aber noch zu wenige Führungskräfte."

Wüllner war Personalmanager bei Bosch, Johnson & Johnson und einer Sparkasse, bevor er für viele Jahre zu Rundstedt ging, einer Unternehmensberatung für Personalmanagement. Vor einem Jahr hat sich der Jurist mit P4 Career Consultants selbstständig gemacht. Das Augenmerk der Berater in Hamburg, Düsseldorf und München richtet sich auf Führungskräfte, die nach Veränderung und Verbesserung streben. Und auch auf solche, die nicht ganz freiwillig aus einem Unternehmen scheiden.

Aus seinen Erfahrungen kann Wüllner durchaus auch gute Nachrichten filtern: Der Umgang mit Mitarbeitern in Krisenzeiten, sagt er, habe sich in den vergangenen Jahren gewandelt - zum Besseren. Wurden nach dem Platzen der Internetblase um das Jahr 2000 noch halbe Belegschaften beherzt geschasst, feuern ambitionierte Arbeitgeber heute nur ungern Mitarbeiter, wenn sie umstrukturieren oder rationalisieren müssen.

Das deckt sich mit den Erkenntnissen des Nürnberger Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung. Dort hat man herausgefunden, dass deutsche Unternehmen in der Krise ab 2009 zum ersten Mal auf den Rückgang ihrer Produktivität nicht mit Entlassungen reagiert haben. Was früher oft die erste Maßnahme war, galt nun als letztes Mittel. Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP) kam zu ähnlichen Ergebnissen. Sie hat ihre Mitglieder im Frühjahr 2009 befragt: Jedes zweite der 135 angesprochenen Unternehmen war bemüht, nicht zu kündigen und ausschließlich auf flexible Maßnahmen wie Altersteilzeit, den Abbau von Arbeitszeitkonten oder die Kürzung von Sozialleistungen zu setzen.

Der drohende Fachkräftemangel und die Alterung der Gesellschaft zwingen Unternehmer heute, alternative Lösungen zu finden. Denn das Erwerbspersonenpotenzial verringert sich - bis 2025 vermutlich um sieben Millionen. Für Personalmanager börsennotierter Konzerne gehört es darum heute zum guten Ton, wenigstens Outplacement-Berater ins Haus zu holen, sollte dennoch ein Arbeitsplatzabbau anstehen. "Das sind keine Alibi-Veranstaltungen", sagt Sascha Armutat, Forschungsleiter bei der DGFP. "Da wird wirklich versucht, den betroffenen Mitarbeitern Perspektiven zu eröffnen." Auch immer mehr Firmeninhaber aus dem Mittelstand greifen, ehe sie bis zum Äußersten gehen, erst nach allen Strohhalmen - ob das ein zeitweiliger Lohnverzicht über Betriebsvereinbarungen ist, Leiharbeit oder das Kurzarbeitergeld vom Staat.

Thomas Wüllner allerdings grübelt noch, "was die Motivation hinter diesen Anstrengungen sein mag: Hat sich das Menschenbild der Unternehmer geändert, oder sind es doch nur taktisch-materielle Erwägungen, die sie leiten?" Leuchtende Beispiele sind jedenfalls selten. Sie können so aussehen wie jenes des Bankhauses Donner & Reuschel, das sogar von der Konkurrenz für seine lautlose Fusion gelobt wurde.

Eine Klimakonferenz kann doch etwas bringen

Die Conrad Hinrich Donner Bank, Hauptsitz Hamburg, ging vor zwei Jahren mit der Bank Reuschel & Co., Hauptsitz München, zusammen; zwei Institute alter Schule. Reuschel gehörte damals der Commerzbank. Die musste, als sie die Dresdner Bank übernahm, zuvor Reuschel aus Wettbewerbsgründen losschlagen. Das geschah mitten in der Bankenkrise - entsprechend argwöhnisch lauerten die 400 Mitarbeiter im Süden, als die Käufer aus dem Norden kamen. Fusionen sind Gelegenheiten, um Belegschaften auszudünnen.

Was stattdessen passierte, trug Namen wie "Leuchtturmgespräche", "Kreativbank" oder "Klimakonferenzen". Mal beriet man mit den Vorgesetzten über den Fortgang der Dinge, mal frank und frei ohne Chefs, dafür mit externen Moderatoren. Halteprämien für auserwählte Leistungsträger zu verteilen - ein beliebtes Mittel in der Branche - galt als tabu. Man sparte sich auch Tabellen und Rankings aus Mitarbeiterdaten, mit denen anderswo versucht wird, Personal einzupreisen (und auszulisten). "Evolutionär und nicht mit Gewalt" sollte die Fusion vonstattengehen, sagt der Personalvorstand Marcus Vitt, der sich das Wort "Übernahme" darum versagt hat. "Organisch" sollte das Zusammenwachsen aussehen, so "als wäre das der natürlichste Schritt überhaupt".

Nur zehn Mitarbeiter verließen die Firma, die meisten über Ruhestandsregelungen, zwei, drei, weil man nicht zusammenpasste. Eine Fusion, quasi ganz bio. Das gebot nicht nur der Anstand: Donner & Reuschel pflegt aufwendig ein Image, nur ja keinen Produktvertrieb zu betreiben wie die Großbanken, sondern jedem der - durchweg vermögenden - Kunden das Geldgeschäft maßzuschneidern. Vertrauen und Individualität sind die Schlagworte der Eigenwerbung. Mit jedem entlassenen Berater lief das Bankhaus Gefahr, dass "Werte ohne Ende" das Haus verließen - und die Glaubwürdigkeit mit ihnen, sagt Vitt. Also setzten sich Münchner und Hamburger zusammen, identifizierten in 18 Teilprojekten Dopplungen in den Stabsbereichen und lösten sie durch Umbesetzungen und Qualifikationen auf. Sie schauten hierarchieübergreifend, welche Leistung man aufgrund der neuen Lage wieder ins Haus holen könnte. So wird die IT-Revision, die Donner für 80 000 Euro im Jahr an fremde Firmen ausgelagert hatte, jetzt wieder von Mitarbeitern des eigenen Hauses gemacht. Gleiches steht in der Immobilienschätzung an.

Mit Liebsein allein verdient aber auch eine Edel-Bank nichts. Ein Profitcenter-Management überwacht, ob sich der respektvolle Umgang rechnet. Es sieht wohl gut aus: Alle Teilprojekte stünden auf Grün, sagt Vitt, nur eines noch auf Gelb - aber mit der Aussicht, Ende des Jahres profitabel zu werden.

Doch Loyalität kann sich in der Krise nur zeigen, wenn es sie vorher gab. Donner konnte auf das neue gemeinsame Haus nur übertragen, was vorher in Hamburg schon gelebt worden war. In schwierigen Zeiten kommt es darauf an, welche Art von Bindung zwischen Unternehmen und Mitarbeitern gewachsen ist. Im Personalwesen nennt man eine belastbare Beziehung "Commitment" und unterscheidet drei Typen: das kalkulative (oder abwägende), das normative und das affektive Commitment.

Kalkulierer leisten viel, weil sie es müssen und solange sie belohnt werden. Die Normativen sind werteorientiert und entwickeln ein starkes Verpflichtungsgefühl gegenüber dem Arbeitgeber, das in Zeiten der Not schnell schwinden kann, sollte die Chefetage diese Gefühle nicht erwidern. Erstrebenswert sind darum die Affektiven: Sie bleiben, weil sie wollen. Sie bauen eine emotionale Bindung zu Unternehmen und Marke auf. Sie sichern die Zukunft des Unternehmens mit, indem sie gut darüber reden. Und: Sie werden in Krisenzeiten nach Möglichkeit gehalten.

Wie kriegt man das hin? Ein affektiver Mitarbeiter zu werden - und als Unternehmen solche Leute anzuziehen?

Sag mal, wie findest du mich so?

Der Münchner Triebwerkhersteller MTU Aero Engines, 7000 Mitarbeiter in Deutschland, lebt davon, die besten Ingenieure und Techniker anzulocken - und zu halten. Die Belegschaft wird deshalb alle zwei Jahre befragt, wie sie Unternehmen, Vorgesetzte, Strategie und eigene Chancen einschätzt. Die Fragen sind konkret, man beantwortet sie natürlich anonym. Außerdem finden jährlich Einzel- und Gruppengespräche statt: Chefs sollen über ihr Team reden und Teams über ihren Chef. Die Ergebnisse münden in Zielvorgaben, Strategien, Perspektiven, Arbeitsabläufe. Heraus kommen dabei - zum Beispiel - 400 Telearbeitsplätze und Frauen, die sich Führungspositionen teilen, sowie Männer, die sich trauen, auch mal von zu Hause aus Chef zu sein.

Angestrebt wird nicht allein das Glück der Mitarbeiter, sondern auch, dass sie der Welt von ihrem Glück erzählen. "Eine bessere Werbung auf dem Fachkräftemarkt gibt es nicht", sagt Hans-Peter Kleitsch, der Personalleiter von MTU. Denn: "Geld allein hat kaum Anreizeffekte. Eine Prämie oder Gehaltserhöhung ist nach zwei bis drei Monaten vergessen. Die Möglichkeit dagegen, Beruf und Familie zu vereinbaren, schätzt ein Mitarbeiter jeden Tag aufs Neue." Zwar müsse das Gehalt stimmen, gerade in dieser Branche, aber wichtiger sei es, dass den Mitarbeitern die Strategie des Unternehmens klar sei und die eigene Aufgabe sie erfülle. Vielleicht nicht nur, aber sicher auch wegen der aufwendigen Bindung blieb der Triebwerkbauer von der Weltwirtschaftskrise verschont.

Für Thomas Albert-Schwarte muss das klingen wie Nachrichten von einem anderen Planeten. Er ist Betriebsratsvorsitzender der kleinen Firma Atika in Ahlen. Sie stellt Bau- und Gartengeräte her. Das zweite erfolgreiche Standbein ist der Handel mit Holzbearbeitungsmaschinen. Ende 2008 gingen die Aufträge für Betonmischer stark zurück.

Die Banken saßen Atika im Nacken und schickten 2009 eine Unternehmensberatung, um mit deren Hilfe die drohende Insolvenz abzuwenden. Die Berater schlugen dem Firmeninhaber vor, 27 der damals 132 Stellen zu streichen. Der Rest der Belegschaft sollte dauerhaft auf Teile des Lohns sowie des Weihnachtsund Urlaubsgeldes verzichten. Das altbekannte und allzu oft gespielte Spiel.

Um es durchzusetzen, sollte der Unternehmer jeden Mitarbeiter einen neuen Arbeitsvertrag unterschreiben lassen. So hätte er den zwar schon gekündigten, aber rechtlich noch fortwirkenden Tarifvertrag aushebeln können. Er versuchte das auch - aber niemand unterschrieb. Statt auf den Chef hörten die Kollegen auf ihren Betriebsrat. Denn Thomas Albert-Schwarte hatte sich dieselben Zahlen angesehen, aber ganz andere Ideen als die Berater. Er holte eine Task Force seiner Gewerkschaft IG Metall ins Haus, und man entwarf einen Plan, um Belegschaft und Firma zu retten. Die Berater hatten da längst das Weite gesucht. Mit dem Abbau des Überstundenkontingents aus Boom-Zeiten, einer zweiten Kurzarbeitsphase und dem Fortwirken des Tarifvertrages zur Beschäftigungssicherung kamen sie durchs Tal - bis heute ohne betriebsbedingte Kündigungen und ohne Insolvenz.

Hat der Deal Arbeitgeber und Arbeitnehmer zusammengeschweißt? Wird sich die Geschäftsführung bei der nächsten Krise anders verhalten? "Ich kann es nicht beurteilen", sagt Albert-Schwarte verhalten. Als das Ergebnis vorlag, nach monatelangem Ringen, habe er sich auch nicht recht über den Erfolg freuen können. "Ich war wie leer." Zu groß waren Anspannung und Sorge gewesen, zu unklar die Haltung der Geschäftsführung. Eigentlich weiß er bis heute nicht, wie sein Chef über die Sache denkt, denn es gab, abgesehen von den Verhandlungen, kaum Gespräche. "Das ist wohl nicht so sein Ding." Wenigstens hat die IG Metall den Betriebsrat für sein Engagement ausgezeichnet.

Affektives Commitment, sagt Sascha Armutat von der DGFP, entstehe durch Wertschätzung und Fairness, durch Klarheit bei den Zielen und bei der Vergütung. "Und, so merkwürdig das klingt, diese Kriterien gelten genauso für Umstrukturierungs- und Trennungsprozesse. Denn auch ein Mitarbeiter, der das Unternehmen verlassen muss, bleibt Botschafter des Unternehmens." Die Erkenntnis, dass man sich immer zweimal im Leben trifft, sagt Armutat, spiele eine wachsende Rolle. "Im Zweifel brauche ich diesen Mitarbeiter eines Tages wieder. Oder er kann einmal Kunde für meine Produkte sein." Idealtypisch sollte eine Trennung darum so verlaufen, dass sie eine mögliche Rückkehr des Gekündigten nicht ausschließt.

Der Konzern Bayer macht vor, wie man Kündigungen sogar ganz vermeiden kann - indem man sie stets für möglich hält. Der Chemieriese aus Leverkusen konnte seine rund 35000 Mitarbeiter in Deutschland in den vergangenen Jahren nicht nur kurzatmig über eine Krise retten, sondern über viele, kleine wie große.

Soli statt Arbeitslosigkeit

Es fing 1993 damit an, dass Bayer Auszubildende nach ihrem Abschluss übernahm, obwohl es für sie eigentlich keine Stelle gab. Der Betriebsrat hatte darauf gedrängt. Viele Jahre und Beschäftigungssicherungsverträge später erarbeiteten Vorstand und Arbeitnehmervertretung Mitte des vergangenen Jahrzehnts ein Modell, das seit 2008 "BayJob" heißt und erst neulich bis 2015 verlängert wurde.

Es handelt sich um eine Art betriebsinterne Arbeitsagentur, nur ohne Amtsschimmel und Arbeitslosigkeit. Werden bei Bayer Abteilungen oder Firmenteile geschlossen, umgebaut oder verkleinert, schickt man das frei werdende Personal nicht auf die Straße, sondern übernimmt es in den Pool - samt bestehender Arbeitsverträge. Von dort werden die Mitarbeiter auf andere Stellen im Konzern vermittelt oder projektbezogen eingesetzt. Je nach Qualifikation kann das schnell gehen oder dauern. Wenn es dauert, sitzt man zu Hause und wartet - aber nicht länger als zwei Jahre: Spätestens dann muss das Unternehmen den Pool-Kollegen Weiterbildungsangebote machen. Kommen Auszubildende nicht regulär bei Bayer unter, erhalten auch sie einen Vertrag bei Bay-Job, die besten unbefristete.

Finanziert wird der Pool von der gesamten Belegschaft aus der leistungs- und erfolgsabhängigen Variablen, die bei Bayer jährlich zusätzlich zu den festen Einkommen gezahlt wird. Ob Vorstand oder Arbeiter - jeder gibt seinen "Soli". Maximal könnten das 10 Prozent der Sondervergütung sein. Der bisher höchste Satz lag aber bei 4,2 Prozent, dieses Jahr waren es nur 0,92 Prozent. Eine Summe, die "nahezu verschwindend gering" ist, findet der Betriebsratsvorsitzende Thomas de Win. Nimmt man seine Vorläufermodelle seit 1997 hinzu, haben laut de Win mittlerweile an die 3000 Bayer-Mitarbeiter den Pool durchschwommen.

Man würde gern mit einem von ihnen reden, aber die Kommunikationsabteilung des Konzerns findet niemanden, der das möchte. Ist es vielleicht doch peinlich oder beängstigend, in der internen Arbeitsagentur geparkt zu werden? Der Personalchef für Bayer Deutschland, Georg Müller, ein Psychologe, widerspricht: "Der Unsicherheit und Existenzangst, die mit dem Wegfall eines Arbeitsplatzes verbunden sind, werden unsere Mitarbeiter nicht ausgesetzt. Das ist von hohem Wert."

Liegt es an ihrer schieren Größe (und einem mächtigen Betriebsrat), dass sich Chemiekonzerne wie Bayer Netz und doppelten Boden leisten und Firmen wie MTU Arbeitszeitmodelle entwerfen und die Zufriedenheit der Belegschaft messen? Hat die Qualität von Anstand mit Quantität der Mitarbeiter zu tun?

Von wegen. Die Firma Frommholz in Spenge bei Bielefeld stellt seit 154 Jahren Polstermöbel her, im "Hochwertbereich", wie das ihr Seniorchef Dirk-Walter Frommholz nennt. Das heißt, die Sofas und die Sessel der Manufaktur mit Namen wie "Silence" oder "Mamamia" kosten viel, auch weil ausschließlich deutsche Handwerksleistung in ihnen steckt. Frommholz hat in seinen 47 Jahren in der Firma manche Konjunkturkrise erlebt und Entlassungen nicht jedes Mal vermeiden können. "Ich habe immer selbst eingestellt, und ich habe immer selbst gekündigt. Und zwar so", sagt er, "dass ich den Mitarbeiter beim nächsten Stadtfest noch mit Handschlag begrüßen konnte."

Nicht immer konnte Frommholz in der Krise denen kündigen, auf die er am ehesten hätte verzichten mögen. "Ich musste manchen Leistungsträger ziehen lassen, weil das deutsche Arbeitsrecht nichts anderes zuließ. Da geht es streng nach Sozialauswahl." So traf es die Jüngeren und nicht die Schlechteren. Das sei eine Krux für den Mittelstand, sagt Frommholz. "Der Altersdurchschnitt wird dadurch zu hoch." Wenn es irgendwie ging, holte er sich die Besten in der nächsten Boom-Phase wieder zurück.

Jetzt führt der Sohn Gero die Geschäfte, in sechster Generation. Er hat 2009 übernommen, mitten in der Krise. Er hat alles getan, um Kündigungen zu vermeiden. Aber es war knapp: "An manchen Tagen war der Laden hier richtig dicht, alles totenstill", sagt er. Aber entlassen? Seine erfahrenen Polsterer und Näherinnen zu verlieren hätte zwar kurzfristig Geld gespart, sich aber nur ein Jahr später teuer gerächt - mit hohen Kosten für eine neue Personalsuche und Einarbeitungsphasen. Denn schon 2010 füllten sich die Auftragsbücher wieder. Als die Bundesregierung die Kurzarbeitsregelung ausweitete, war das für Frommholz der Rettungsring. Alle 150 Mitarbeiter konnten damals bleiben.

Ob das in Zukunft noch einmal klappt, wissen sie nicht. Die Auftragslage ist gut, aber der Kostendruck höher denn je. Frommholz ist eine der letzten Möbelmanufakturen, die nur in Deutschland fertigen. Die Konkurrenz hat längst Teile ihrer Produktion ins Ausland verlagert. Aber was auch immer kommen mag, es bleibt für den Senior beim bewährten Grundsatz: "Ich habe als Unternehmer Entscheidungen so zu vermitteln, dass ich mir morgens im Spiegel noch in die Augen sehen kann." Und weil er im Übrigen Nassrasierer sei, "heißt das also, ich muss meinen Anblick verhältnismäßig lange ertragen". -

Wir sind die Firma: historische Aufnahmen aus der Arbeitswelt.

Linke Seite, von links oben im Uhrzeigersinn: Beschäftigte einer Waggonbaufirma in Doncaster, South Yorkshire (England) im Jahr 1916 vor dem Holzlager. Ein Opel-Team in Rüsselsheim 1926. Verwaltungsangestellte des Waggonbauers in Doncaster. Präsentation der Concorde in Saint-Martin du Touch bei Toulouse 1963. Stolze Männer vor mächtigen Maschinen in einer Turbinenhalle. Gruppe von Arbeitern des Waggonbauers in Doncaster

Rechte Seite, von links oben im Uhrzeigersinn: Die Verwaltungsangestellten des Eisenbahnzulieferers in Doncaster. Die Belegschaft der Fleischwarenfabrik Schonhut's in Rawmarsh in South Yorkshire 1955. Mitarbeiter einer Schreinerei in Bolton upon Dearne in South Yorkshire 1960. Mitarbeiterinnen des Eisenbahnzulieferers in Doncaster 1905. Das Team der Eisenbahnreparaturwerkstatt in Doncaster. Und noch eine andere Arbeitsgruppe aus der Fleischwarenfabrik Schonhut's in Rawmarsh 1955.

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