Ausgabe 05/2012 - Schwerpunkt Loyalität

Der gefesselte Chef

- Immer diese Fragen. Wolf Lüdge windet sich, sucht nach diplomatischen Formulierungen oder blockt gleich ab. Der Geschäftsführer von Hess Natur steckt in der Zwickmühle. Sagt er etwas, das nicht im Sinne des Firmeneigners ist, riskiert er seinen Rausschmiss. Gleichzeitig darf er den Rückhalt seiner Mitarbeiter und Kunden nicht verlieren. Die sind bei Hess Natur sehr mächtig geworden, und Lüdge muss beweisen, dass er auf ihrer Seite steht. So etwas nennt man Loyalitätskonflikt. Und der raubt ihm, was für jeden Firmenlenker das Wichtigste ist: Handlungsspielraum. Die Freiheit, Entscheidungen zu fällen.

Der Firmeneigner ist die Primondo Speciality Group, eine ehemalige Tochter von Arcandor. Seit der Pleite des Konzerns im Jahr 2009 will der Primondo-Chef Matthias Siekmann nur eines: dass Hess Natur hochprofitabel wirtschaftet und sich möglichst teuer verkaufen lässt - an wen auch immer. Lüdges Mitarbeiter und Kunden wollen hingegen, dass sich ihre geliebte Firma treu bleibt. Und das heißt vor allem: ökologisch und sozial.

Und Lüdge? Was will der Mann, der Hess Natur führen soll? Er sitzt ins Jeans und hellblauem Hemd in seinem Büro im obersten Stock der gemütlichen Firmenzentrale im hessischen Butzbach, Fotos auf der pastellgelben Tapete zeigen seine Frau und seine zwei Kinder. Er komme aus der "kaufmännischen Ecke", sagt er. Früher war er für eine Bank und dann für eine Unternehmensberatung tätig. Aber da habe ihm etwas gefehlt, das er hier gefunden habe: Sinn. Und jetzt? Fügt er sich dem Willen des Eigners und unterstützt dessen Verkaufspläne? Lüdge zögert, denkt lange nach und sagt dann: "Hess Natur muss konsequent im Sinne der Wertegemeinschaft handeln, die das Unternehmen, seine Mitarbeiter und seine Kunden miteinander verbindet. Alles andere würde seinen Markenwert reduzieren."

Es ist kein gewöhnliches Unternehmen, dieser herzensgute Versandhändler, an dessen Spitze Wolf Lüdge seit 2001 steht. Die Mitarbeiter sehen in dem Unternehmen mehr als nur einen Arbeitgeber, viele fühlen sich dem Ökoversender fast schon familiär verbunden. Den Kunden geht es ähnlich. Sie wollen nicht nur bei Hess Natur einkaufen, sondern irgendwie dazugehören. Von dieser bemerkenswerten Loyalität profitiert die Firma, einerseits. Andererseits legt sie den Versandhändler in Fesseln, wie dieser Tage besonders deutlich wird: Hess Natur soll bleiben, wie es ist, wenn die Verbundenheit der Kunden und Mitarbeiter nicht ins Gegenteil umschlagen soll.

Verantwortlich für diese ungewöhnliche Verbundenheit ist Heinz Hess. Der inzwischen verstorbene Gründer war zuvor Produktmanager bei einer Tochter des amerikanischen Pharmakonzerns Eli Lilly, als er mit der anthroposophischen Vorstellung von der "Harmonie von Mensch und Natur" in Berührung kam. Inder Folge gab er seinen Job auf und gründete 1976 Hess Natur.

Hess war damals gerade Vater geworden und wollte, dass sein Sohn gesund aufwächst. Da es in den Siebzigerjahren kaum möglich war, Kleidung aus natürlichen Stoffen zu finden, entschloss er sich, sie selbst zu entwickeln. Hess, sagt man heute in Butzbach stolz, initiierte in Ägypten das erste Anbauprojekt für Biobaumwolle weltweit. In seinem Unternehmen stellte er nur Leute ein, die ein Faible für seine Vorstellung von gesunder Kleidung hatten. Mühsam überzeugte er Lieferanten davon, auf jegliche Behandlung mit Chemikalien zu verzichten. Nachbarn, Freunde und das eigene Kind präsentierten die Kleidung im Katalog. So entstand die Hess-Natur-Familie mit einem Oberhaupt, das sich gleichsam um das Wohlergehen von Kunden, Mitarbeitern, Zulieferern und Produzenten kümmerte.

Bis heute lebt dieser Geist fort, man begegnet ihm am Firmensitz in Butzbach genauso wie in einem Hinterhof in Berlin-Kreuzberg, wo Andreas Schurack, 42, schütteres Haar, gerade einen Latte macchiato trinkt. "Reine Biobaumwolle", sagt er und deutet lächelnd auf sein Hemd. "Ist von Hess Natur." Seit fast 25 Jahren ist er Kunde.

Als in den Achtzigerjahren Umweltprobleme zum Thema wurden, sah er sich um, wo man Kleidung kaufen konnte, die keinerlei Formaldehyd enthielt und für deren Herstellung auch keine Pestizide verwendet worden waren. Den passenden Anbieter zu finden war damals gar nicht so leicht. Ein Freund empfahl ihm den Butzbacher Versand, und was er in dessen Katalog sah, begeisterte ihn. "Endlich informierte da ein Unternehmen über seine Arbeitsweise, statt nur Werbung für seine Produkte zu machen." Außerdem sei Hess Natur nicht nur ökologisch ein Vorreiter gewesen: "Die stemmten sich damals schon gegen die Ausbeutung der Baumwollbauern in den Entwicklungsländern."

Für Schurack ist das ein entscheidendes Motiv und der Grund für langjährige Treue: "Für ökologisch saubere und sozial faire Produkte bezahle ich gerne etwas mehr." Zwar bedauerte er, dass die Firma 2000 von der KarstadtQuelle-Tochter Neckermann geschluckt wurde. Doch weil sie die alte Grundlinie im Wesentlichen weiterverfolgte, blieb Schurack der Ökomarke treu.

Dieser Tage beobachtet er aber sehr genau, wohin das Butzbacher Unternehmen steuert. Wie etliche andere Kunden auch, die ähnlich wie Schurack nicht aus modischen Gründen bei Hess Natur einkaufen, sondern, wie es Wolf Lüdge sagt, "weil sie Fürsorge tragen: für die Natur, die Menschen auf den Baumwollfeldern oder die eigene Familie".

Unter den Mitarbeitern herrscht derselbe Geist. Egal, ob man eine Führungskraft oder den Arbeiter aus dem Logistikbereich fragt: Alle haben sie verinnerlicht, dass es bei Hess Natur nicht ums bloße Geldverdienen geht, sondern um eine umweltfreundliche und faire Form des Wirtschaftens. "Das ist absoluter Konsens", sagt der Finanzbuchhalter und Betriebsratsvorsitzende Walter Strasheim-Weitz, 49. Der Mann mit der grau melierten Lockenmähne hat heute frei, er sitzt in einem Vorort von Butzbach im sonnigen Hof vor seinem Haus und erzählt, warum er derzeit so energisch für den Erhalt der Firmenwerte kämpft. Seit 20 Jahren arbeitet er für die Firma, und zwar gern: "Stellen Sie sich vor, Sie haben das Gefühl, alles in Ihrem Betrieb ist richtig. Sie verkaufen ein Produkt, zu dem Sie stehen. Alle ziehen an einem Strang. Und Sie haben Freiraum zur Mitgestaltung. Sie ahnen nicht, wie viel Glück und Motivation das erzeugt."

Sehr treue Kunden können auch sehr anstrengend werden

Treue Mitarbeiter und Kunden sind Gold wert. Keiner weiß das besser als Unternehmenschef Lüdge. Die Mitarbeiter, sagt er, sind für das Wohl des Unternehmens zu vollem Einsatz bereit. Und die Verbundenheit der Kunden habe den positiven Effekt, dass sie nicht nur immer wiederkämen, sondern darüber hinaus aktiv für das Unternehmen werben. "75 Prozent unserer Neukunden gewinnen wir über Empfehlungen." Loyalität lohnt sich, auch weil loyale Kunden Fehler verzeihen. Gelegentlich kam es vor, dass Hess Natur ein Produkt zurückrufen musste, weil es den strengen ökologischen Vorgaben des Unternehmens nicht entsprach. Geschadet habe das nie, sagt Lüdge. "Im Gegenteil: Das Vertrauen wurde durch unsere Ehrlichkeit noch untermauert."

So entsteht Identifikation -und genau die ist heute Lüdges Problem. Im nun schon fast zwei Jahre andauernden Konflikt um den Verkauf zeigen sich die Mitarbeiter und Kunden dem Unternehmen gegenüber verbundener, als dem Chef lieb sein kann. Diese Schattenseite des Zusammenhalts ist es, die ihn derzeit um die richtigen Worte ringen lässt und ihn nahezu handlungsunfähig macht.

Anstrengend sind sehr treue Kunden immer. Denn sie haben nun mal Ansprüche. Sie wollen mitreden, insbesondere die von Hess Natur. Lüdge erzählt, dass er wöchentlich ein Dutzend Briefe bekommt, in denen Kunden auf zwei oder drei Seiten Verbesserungsvorschläge machen. Auch die kritischen Kommentare im Firmenblog zeugen vom Anspruch auf Mitgestaltung. Und der Berliner Schurack ist sogar von der Wunschvorstellung beseelt, dass vom Produzenten bis zum Konsumenten alle an der Wertschöpfungskette beteiligten Parteien ihre Vertreter zu regelmäßigen Treffen senden, bei denen gemeinsam über Produkte und Preise entschieden wird. Ihn ärgert zum Beispiel gewaltig, dass immer mal wieder bestimmte Schuhe oder Hosen aus dem Sortiment genommen werden, und er fordert: "Die Beziehung zwischen Käufer und Verkäufer muss wieder enger werden."

Mit seiner Anspruchshaltung ist er nicht allein. 20 bis 25 Prozent der Kunden fallen Lüdge zufolge unter die Kategorie "Dark Green". Das sind Naturfreunde, die völlige Transparenz fordern und Gewinnstreben ablehnen. Auf offensive Werbung muss Lüdge verzichten, will er diese Kundengruppe nicht verlieren. Ihren Erwartungen gerecht zu werden und zugleich das Unternehmen erfolgreich zu führen sei ein Balanceakt, räumt er ein.

Seitdem der neue Eigentümer Primondo die Ökofirma verkaufen will, ist die Lage für Lüdge noch viel schwieriger geworden. Die Loyalität der Mitarbeiter und Kunden hat dadurch einen weiteren Schub bekommen, sie sind im Widerstand gegen den drohenden Ausverkauf der Werte enger zusammengerückt und sehen Hess Natur heute mehr denn je als ihre Firma an.

Ausgelöst wurde der Loyalitätsschub durch die im Winter 2010 bekannt gewordenen Pläne des Primondo-Chefs Siekmann. Der wollte Hess Natur an Carlyle verkaufen, einen amerikanischen Finanzinvestor, der auch an mehreren Rüstungsunternehmen beteiligt ist. Daraufhin zogen an einem verschneiten Dezembertag rund 200 Mitarbeiter und solidarische Attac-Aktivisten protestierend durch Butzbach. So wurde der Fall öffentlich, die Kunden drohten im Internet zu Tausenden mit Boykott, was Carlyle dazu bewegte, lieber die Finger von Hess Natur zu lassen. Die Loyalität der Kunden und Mitarbeiter hatte dem Primondo-Chef Siekmann einen Strich durch die Rechnung gemacht.

Doch damit nicht genug. Im Widerstand gegen die Übernahme kam die Idee auf, Mitarbeiter und Kunden könnten Hess Natur gemeinsam kaufen. Der Betriebsrats-Chef wurde zum glühenden Verfechter, gründete die Genossenschaft HnGeno und rührt seitdem unentwegt die Werbetrommel. Er fand private Banken, die das fehlende Kapital zu marktüblichem Zins verleihen würden. Und gewann jüngst mit der Deutschen Industrie-Holding einen Partner, der sich am Unternehmen finanziell und beratend beteiligen will. Wer sich heute mit Strasheim-Weitz verabredet, trifft auf einen kämpferischen Mann, der keine Scheu vor klaren Worten hat. "Zur Genossenschaft", sagt er, "gibt es keine Alternative mehr."

Auch Schurack ist von der Idee begeistert. Mit einem Freund richtete er sogleich die Website Wir-sind-die-Konsumenten.de ein. "Wir wollten den Hess-Natur-Kunden eine Plattform geben, auf der sie ihre Meinung äußern können", sagt er. Rund 1500 hätten die Möglichkeit bisher genutzt. Eine Auswahl der geäußerten Standpunkte kann man auf der Seite nachlesen: "Ich hoffe sehr, dass die HnGeno gelingt. Bei einer Übernahme durch Spekulanten werde ich Hess Natur boykottieren", heißt es da beispielsweise. Schurack grinst. "Wir sind ein Machtfaktor von unten", sagt er zufrieden.

Alle kämpfen sie, nur Lüdge nicht. Er darf nicht. Es ist ein offenes Geheimnis, dass er den Widerstand gegen die Carlyle-Übernahme guthieß. Dazu sagen will er lieber nichts. Auch die Genossenschaft ist eines der Themen, die Lüdge abblockt. Viele seiner Mitarbeiter und Kunden brennen für die Idee, die ihren Einfluss maximieren und den von Lüdge zumindest stark beschneiden würde. Der Primondo-Chef Siekmann lehnt einen Verkauf an die HnGeno bisher rigoros ab. Lüdge darf keine Seite verprellen. Hat er denn eine Prognose, wie der Verkaufsprozess ausgeht? Der Hess-Natur-Chef zögert, setzt zu einer Antwort an, hält inne. Dann sagt er: "Gut. Er wird hoffentlich gut ausgehen." -

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