Ausgabe 04/2012 - Schwerpunkt Kapitalismus

Motivierte Leute

Schrimpf & Schöneberg GmbH & Co. KG

Motto: winden, biegen, stanzen

Sitz: Hagen-Hohenlimburg

Produkte: Druck-, Zug- und Schenkelfedern, Draht-, Stanz- und Stanzbiegeteile

Umsatz 2011: 8,7 Millionen Euro

Eigentümer und Geschäftsführer: Heinz-Jürgen Hammermeister und Knut Schuster

Mitarbeiter: 80, davon 16 Schwerbehinderte

"Das mit dem Gutmenschentum vergessen Sie mal besser ganz schnell", hört man Knut Schuster noch schnarren, dann geht es bergab. Eine Stahlwendeltreppe hinunter, hinein ins Herz der Produktion. Durch einen Gang -zur Rechten sind allerhand Gitterboxen aufgereiht, jede mit einem Zettel versehen, beschriftet mit Inhalt und Bestimmungsort der Teile, die seine Firma Schrimpf & Schöneberg herstellt, allen voran: Stahlfedern, weit mehr als 300 Millionen Stück pro Jahr. Unmittelbar vor dem Durchgang in die Werkshalle dreht sich der 40-Jährige abrupt um, als sei ihm noch etwas Wichtiges eingefallen. "Unsere Behinderten helfen uns, Geld zu verdienen", sagt er. "Das ist das Thema."

In der Halle ist es laut. Es riecht nach Maschinenöl. Ein Dutzend fauchender, prustender, mannshoher Apparate dreht, wickelt und stanzt Federn im Akkord und spuckt sie anschließend in waschmaschinengroße Gitterboxen. Wenige Millimeter oder einige Zentimeter große Stahlfedern, wie es sie dutzendfach in einem Auto gibt, in Rückbankverriegelungen zum Beispiel. Oder in den Türen von Kühlschränken oder in Flugzeugen.

Claudia Kuberts Arbeitsplatz ist hinten links in der Schleiferei. Alle Schwerbehinderten der Firma arbeiten dort. Sie lässt die Federn in die Löcher eines runden Stahltellers gleiten, der langsam in eine Maschine hineinrotiert. Dann beginnt das Schleifen. Kommen sie wieder zum Vorschein, sind sie glatt und eben. Meistens. Eine relativ einfache, monotone Arbeit. "Aber eine, bei der ich höllisch aufpassen muss", sagt die 50-Jährige mit Nachdruck. Das Schleifergebnis ist nicht immer perfekt, sie muss die Federn prüfen, nachschleifen, wieder prüfen.

Sie sitzt an dieser Maschine, weil sie gern mit den Händen arbeitet. Ein Bürojob wäre nichts für sie. Sie ist außerdem hier, weil sie unter chronischer Arthrose in den Knien leidet. Schon als Kind sprangen ihre Kniescheiben immer wieder heraus. Heute kann Kubert nicht mehr stehend arbeiten. "Meine Knie schwellen dann an und werden groß wie Fußbälle." Sitzende Tätigkeiten sind kein Problem für sie. Kubert arbeitet 38 Stunden in der Woche im Zwei-Schicht-Betrieb und bekommt netto um die 1100 Euro, den genauen Betrag möchte sie nicht nennen. Es ist nicht viel, aber es ist ihr eigenes, selbst verdientes Geld. Besser hätte sie es nicht treffen können, sagt sie.

Bevor die gebürtige Hagenerin zu Schrimpf & Schöneberg kam, arbeitete sie 14 Jahre in einer Kettenfabrik. Irgendwann liefen die Geschäfte schlecht und immer schlechter, das Werk wurde geschlossen. Kubert schrieb viele Bewerbungen und bekam ebenso viele Absagen. "Ich habe mich reingehängt, aber als Schwerbehinderter will Sie keiner haben."

Schrimpf & Schöneberg wollte. Mit ihrem hohen Anteil an Schwerbehinderten ist die GmbH eine Ausnahme. Es gibt nur etwa 640 vergleichbare Firmen hierzulande. Fast immer sind es kleinere. 40 Prozent aller deutschen Unternehmen beschäftigen weniger als ein Prozent Schwerbehinderte, in nur sieben von 30 Dax-Konzernen liegt der Wert bei fünf Prozent Schwerbehinderten oder mehr. Die Arbeitslosenquote unter ihnen ist ungefähr doppelt so hoch wie die von Menschen ohne Gebrechen.

Dabei sind Firmen mit mehr als 20 Beschäftigten seit 2001 verpflichtet, fünf Prozent ihrer Stellen mit Schwerbehinderten zu besetzen. Wenn sie das nicht tun, müssen sie für jeden fehlenden Arbeitsplatz jährlich bis zu 290 Euro an das zuständige Integrationsamt zahlen. Diese Ausgleichsabgabe - 2010 kamen insgesamt 466 Millionen Euro in Deutschland zusammen - wird verwendet, um Behinderten die Teilhabe am Arbeitsleben zu erleichtern.

Zum Beispiel mit Integrationsprojekten und -firmen, von denen allein in Nordrhein-Westfalen 170 existieren. In keinem anderen Bundesland gibt es so viele. Dort wurden vergleichsweise früh Zentren zur Förderung behinderter Menschen eingerichtet: 1867 die v. Bodelschwinghschen Stiftungen Bethel in Bielefeld, 1914 die Provinzial-Heil- und Pflegeanstalt in Gütersloh, die heute LWL-Klinik heißt.

Wenn man im Besprechungsraum von Schrimpf & Schöneberg durchs Fenster in das durchaus typische Grau in Grau des Sauerlands blickt, kommen sie, die Vorbehalte. Wäre es vorstellbar, dass ein Konzern wie Siemens - 360000 Beschäftigte weltweit - einen Schwerbehindertenanteil von 15, 25 oder gar 50 Prozent hätte? Das klingt utopisch. Wie sinnvoll ist es dann überhaupt, Integrationsabteilungen und -unternehmen besonders zu fördern? Ist das Geld dafür vernünftig investiert?

Heinz-Jürgen Hammermeister - seit 1976 im Unternehmen und neben Knut Schuster zweiter Geschäftsführer - hört sich das ganz ungerührt an und sagt dann: "Wenn einer meint, wir machen das nur, um Kosten zu sparen oder Fördergelder abzugreifen, hat er sich geschnitten. Wir stehen im Wettbewerb. Und der hat es in sich. Unsere Behinderten sind verlässliche, motivierte Leute, die richtig gute Arbeit abliefern. Für uns rechnet es sich, deshalb haben wir sie eingestellt."

Und was ist mit den Zuschüssen? Immerhin gibt es für die Einrichtung eines Schwerbehinderten-Arbeitsplatzes einmalig bis zu 20000 Euro. Plus dauerhaft bis zu 210 Euro Betreuungsgeld und 30 Prozent Lohnzuschuss pro Mitarbeiter. "Die Zuschüsse sind nicht der ausschlaggebende Grund, warum wir es machen", entgegnet Hammermeister. "Aber wir brauchen das Geld, denn ohne könnten wir den Mehraufwand, den wir durch die Integration haben, nicht ausgleichen."

Er zählt auf: Umkleideräume, Wasch räume und Toiletten muss ten zum Start der Integrationsabteilung im September 2009 umgebaut und renoviert werden, Maschinen wurden angeschafft, Arbeitsplätze angepasst. Kostenpunkt: 150000 Euro. In der täglichen Arbeit gibt es weitere Barrieren, denn ja, schwerbehinderte Mitarbeiter sind nicht immer so flexibel einsetzbar und nicht so stark belastbar wie völlig gesunde. Auch mit einem höheren Krankenstand ist zu rechnen. Überdies muss ihnen der Arbeitgeber pauschal fünf Tage zusätzlichen Urlaub gewähren. Um all dies zu managen, hat man eine Mitarbeiterin zur Integrationsbeauftragten ernannt. Handicaps im Unternehmen kosten Zeit, Geduld und Geld.

"Aber letztlich", mischt sich Knut Schuster ein, "ist das ganze Paket für uns unternehmerisch richtig." Die Arbeit in der Schleiferei - sitzend, einfach, monoton - erlaube einen hohen Anteil Schwerbehinderter. Die wiederum seien motivierter und sorgfältiger als andere Arbeitskräfte. Das Schleifen nach Osteuropa auszulagern lohne sich für die kleine Firma nicht. Und auch dort gebe es Probleme. "Ein Wettbewerber von uns hat Druckfedern in Tschechien schleifen lassen", sagt Schuster. "Die Qualität stimmte nicht, und sofort gab es einen Rattenschwanz an Folgeproblemen mit den Transportkosten und den Lieferzeiten."

Nicht zuletzt profitiere man noch aus einem anderen Grund von den Kollegen. "Unser Umgang miteinander ist einen Tick rück sichtsvoller und herzlicher geworden", sagt Schuster, auch wenn ihm bei der Formulierung nicht ganz wohl zu sein scheint. Klingt zu sehr nach Gutmenschentum.

Barrieren abbauen - eine Herkulesaufgabe

Am 26. März 2009 trat in Deutschland die UN-Behindertenrechtskonvention in Kraft. Im Mittelpunkt steht der Begriff "Inklusion" - das Menschenrecht auf eine dauerhafte, gleichberechtigte Teilhabe am gesellschaftlichen Leben. Der Staat soll Barrieren aller Art abbauen, die diesem Ziel im Wege stehen. Die Konvention ist zwar ein bindender Vertrag, automatische Sanktionen bei Nichterfüllung gibt es aber nicht.

Der Landschaftsverband Westfalen-Lippe (LWL) hat sich das Thema trotzdem auf die Fahnen geschrieben - wortwörtlich. "LWL-Behindertenhilfe: Wir unternehmen Gutes!" steht auf einer etwas zerschlissenen Flagge, die vor dem massig wirkenden LWL-Gebäude in der Innenstadt von Münster im Wind flattert. Der Verband wird von den Kreisen und kreisfreien Städten in Westfalen und Lippe finanziert. Er hat 13000 Mitarbeiter und einen der größten Etats zur Förderung behinderter Menschen in Deutschland, auch Firmen wie Schrimpf & Schöneberg bekommen Geld aus diesem Topf. Matthias Münning nimmt am Besprechungstisch in seinem Büro Platz. Der Jurist ist seit vielen Jahren beim LWL und bis 2015 gewählter Leiter des Sozialdezernats.

brandeins: Herr Münning, warum sind Ihnen Integrationsunternehmen so wichtig? Es gibt doch zum Beispiel auch Werkstätten für Behinderte.

Matthias Münning: Diese Sonderwelt ist für viele Menschen mit wesentlicher Behinderung nicht nötig. Mit entsprechender Förderung können sie auf dem allgemeinen Arbeitsmarkt eine Stelle finden. Außerdem sind die Werkstätten in den vergangenen Jahren immer größer geworden. Der LWL gibt für sie jährlich rund 440 Millionen Euro aus. Ein Werkstattplatz kostet pro Jahr im Durchschnitt 14400 Euro, die Förderung eines Arbeitsplatzes in einem Integrationsunternehmen dagegen etwa die Hälfte.

Stichwort Werkstätten für Behinderte

Es gibt 676 solcher Einrichtungen mit 2554 Betriebsstätten in Deutschland. Fast 292000 Menschen arbeiten dort. Die Werkstätten bieten absoluten Kündigungsschutz und, nach 15 bis 20 Jahren, eine Rente. Es sind mehr als Arbeitsorte: Die meisten Behinderten haben dort ihren Lebensmittelpunkt. Es gibt Mittagessen, abends geht es in angeschlossene Wohnanlagen, Urlaube werden organisiert, besonders schwer Behinderte werden betreut, gepflegt und gefördert. Insgesamt kosten Behindertenwerkstätten pro Jahr rund fünf Milliarden Euro. Theoretisch sollen sie Behinderte, die dazu in der Lage sind, zu normalen Jobs verhelfen. In der Realität gelingt das nur in zwei von 1000 Fällen.

Der LWL hat unlängst ein 20 Millionen Euro teures Förderprogramm auf die Beine gestellt. Was hat es gebracht?

Wir haben gezielt Integrationsprojekte auch in ganz normalen gewerblichen Betrieben gefördert. Vor Beginn des Programms gab es in Nordrhein-Westfalen 1000 sozialversicherungspflichtige Arbeitsplätze in Integrationsunternehmen, heute sind es 2000. Die Verdopplung kann sich sehen lassen.

Sie dürfte aber auch bitter notwendig sein, denn die Sozialausgaben des LWL steigen von Jahr zu Jahr.

Das meiste Geld, das das Sozialdezernat ausgibt, fließt in die Eingliederungshilfe für behinderte Menschen. Unser Etat hat eine Höhe von rund zwei Milliarden Euro, davon gehen, grob gesagt, 1,6 Milliarden Euro an Menschen, die behinderte Menschen betreuen. Vor zehn Jahren waren es noch etwa 600 Millionen Euro weniger. Wir müssen diese Spirale der Aussonderung und der damit verbundenen Kostensteigerung durchbrechen.

Also werden Sie die Förderung von Integrationsbetrieben intensivieren?

Dazu wird es sicher kommen. Schön wäre es aber auch, wenn die Unternehmen von sich aus mehr Interesse zeigten. Die ersten Integrationsbetriebe wurden Ende der 1970er-Jahre auf private Initiative hin gegründet. So gab es in der Region Gütersloh in den psychiatrischen LWL-Kliniken Mitarbeiter, die gesagt haben: Menschen mit psychischen Behinderungen müssen wieder ins normale Leben integriert werden, und der Weg dazu führt über die Arbeit in einem normalen Unternehmen. Solch ein Engagement wünsche ich mir.

Dalke-Werkstatt gemeinnützige GmbH

Sitz: Gütersloh

Produkte: Industriedienstleistungen, Montage von Kleinserien

Kunden: vor allem Miele

Umsatz 2011: zwei Millionen Euro

Gründer: Rolf Simon, Helmut Landwehr und Klaus Dörner

Geschäftsführer: Jürgen Dahlke und Uwe Geisler

Mitarbeiter: 55, davon 38 Schwerbehinderte

Ein normales Unternehmen. Nein, das war Dalke anfangs ganz und gar nicht. Es wurde erst dazu. Und wie kam das? Helmut Landwehr steht am Fenster und raucht eine Selbstgedrehte. "Wie kam das, Rolf? Was war da am Anfang?" Rolf Simon zieht die Mundwinkel nach unten, überlegt. "Vielleicht die Schlappentherapie?" Landwehr lacht. "Wissen Sie, wie die geht?" Der 61-Jährige dreht sich vom Fenster weg, macht den Rücken krumm, schlappt und schlurft zentimeterweise auf den Stehtisch zu, hebt die Hand, formt Zeige- und Mittelfinger zu einer Art Victory-Zeichen. "Moin", murmelt er. "Haste mal 'n Kaffee?" Schlurft weiter, bleibt stehen. Noch ein Lachen.

Eine Parodie der "Arbeitstherapie für psychisch Kranke", damals, zwischen 1975 und 1980, als die beiden erst in der Werkstatt für Behinderte Bethel in Bielefeld und später in der Westfälischen Klinik in Gütersloh arbeiteten. Simon als Erzieher und Arbeitstherapeut, Landwehr als Sozialarbeiter und Betreuer zweier psychiatrischer Stationen. Simon hatte zuvor Kaufmann gelernt, Landwehr eine technische Ausbildung absolviert.

Was soll das, fragten sie sich. Die Leute kommen morgens, werden irgendwie beschäftigt, kriegen dafür 15 oder 30 D-Mark im Monat. Wenn die akuten Probleme, auch durch Medikamente, eingedämmt sind, werden sie entlassen. Nach ein paar Wochen oder Monaten stehen sie wieder auf der Matte. Rolf Simon nippt an der Kaffeetasse. "Und jedes Mal wirkte der Scherbenhaufen, den sie bei sich selbst und in ihrem sozialen Umfeld verursacht hatten, größer."

Helmut Landwehr sagt: "Wir sahen, da sind einige voll leistungsfähig. Die wollen und können arbeiten, und wir dachten, wenn es uns gelingt, denen eine regelmäßige Arbeit zu geben, von der sie leben können, dann wäre genau das die beste Therapie." Der Psychiater Klaus Dörner, damals ärztlicher Leiter der Klinik, sah das genauso. Er stellte Landwehr für ein halbes Jahr frei, das Gehalt floss weiter. Die drei wollten kein neues Projekt in der Klinik oder in der Behindertenwerkstatt und auch keinen gemeinnützigen Verein. Eine Firma sollte es sein. Unabhängig und so normal wie möglich.

Simon kündigte. Er und Landwehr zogen in eine Wohngemeinschaft, räumten ein Zimmer aus, stellten einen Tisch mit Telefon in die Mitte: ihr Büro. Sie lebten einige Zeit von Landwehrs Gehalt - und legten los. Kontakte zur Firma Miele gab es seit Jahren. Kleinere Montagearbeiten hatte das Unternehmen immer mal wieder in die Arbeitstherapie der Klinik gegeben. Simon, Landwehr und Dörner erzählten dem damaligen Werksleiter in Gütersloh von ihrem Plan. Der war angetan. Ob sie sich zutrauten, ein Teil eines neuen Trockners zu montieren, wurden sie gefragt. Sie sagten spontan Ja - ohne wirklich zu wissen, wie sie das bewerkstelligen sollten.

Dörner stellte einen Kontakt zum Ministerium für Arbeit, Gesundheit und Soziales in Düsseldorf her und ergatterte einen einmaligen Gründungszuschuss in Höhe von 100000 D-Mark. Am 1. September 1981 ging der Montagebetrieb Dalke in einer alten, leer stehenden Kirche an den Start. Ein Lkw und Arbeitstische wurden angeschafft, Druckluftleitungen verlegt, auf die Orgelempore kam ein Schreibtisch mit Telefon und Schreibmaschine: das Büro. Zwei Sofas gab es auch, zum Ausruhen.

Die Sofas sucht man heute vergebens, und auch sonst hat sich einiges verändert. Aus sechs Mitarbeitern wurden im Laufe der Jahre 55. Der Umsatz im ersten Jahr betrug 58000 D-Mark, 2011 lag er bei zwei Millionen Euro. Die Kirche ist längst Geschichte. Heute gibt es zwei Standorte im Gewerbegebiet von Gütersloh. Rolf Simon und Helmut Landwehr haben die Geschäftsführung vor zwei Jahren an die langjährigen Mitarbeiter Jürgen Dahlke und Uwe Geisler übergeben. Für ihre Verdienste bekamen Simon und Landwehr "nen Orden" (Landwehr): das Bundesverdienstkreuz.

Dalke ist immer noch ein Montagebetrieb, immer noch heißt der wichtigste Kunde Miele, und immer noch gibt es einen sehr hohen Anteil an psychisch erkrankten Mitarbeitern: 38 Festangestellte, für die das Unternehmen die üblichen finanziellen Zuschüsse für Lohn und Betreuung erhält. Bis zu 3000 Türen für Waschmaschinen und Trockner in 25 Varianten werden täglich produziert.

Wer mit Jürgen Dahlke und Uwe Geisler durch die gut 600 Quadratmeter große Montagehalle geht, der sieht zunächst einmal nichts Auffälliges. Da ist zum Beispiel ein Fließband, an dem einige Männer an Werkbänken stehen und Chromumrandungen, Gummidichtungen, Glas und Scharniere zu Türelementen verschrauben. Alle 16 Sekunden transportiert das Band ratternd die zu montierenden Teile eine Station weiter. Akkuschrauber kreischen, der Geruch von Gummi liegt in der Luft.

"Eine Besucherin gestand uns einmal, sie habe insgeheim erwartet, dass hier einige mit wackelnden Köpfen herumlaufen", erzählt Dahlke schmunzelnd. Er trägt schwarze Arbeitsschuhe, Jeans und einen Fleecepulli. Kein typischer Geschäftsführer, eher der Typ Handwerksmeister.

Der Eindruck täuscht nicht. Die beiden Chefs sitzen nicht den ganzen Tag im Büro. Immer wieder legen sie selbst Hand an in der Produktion, laden Lastwagen ab, kontrollieren angelieferte Glasbullaugen auf Fehler, transportieren Paletten -und vor allem kümmern sie sich um die Belange der Mitarbeiter. Ihre sechs Vorarbeiter machen es ähnlich: ein Mix aus Verwalten, Organisieren, selbst Mitanpacken und Sozialarbeit. Ein Balanceakt, wie er in einem Integrationsunternehmen, in dem die Mitarbeiter auch mal besonders schlechte Tage haben, notwendig ist.

Aber man steht auch im Wettbewerb, buhlt mit anderen Zulieferern um die Gunst von Miele. "Wir werden nicht bevorzugt", sagt Jürgen Dahlke. Zuverlässigkeit und Qualität gäben den Ausschlag. Das Unternehmen ist fest eingebunden in Kanban-Steuerung und Just-in-time-Produktion, hat sich im Laufe der Jahre zu einem auditierten und zertifizierten Zulieferer entwickelt. Die Fehlerquote ist gering - pro Woche werden fünf bis sechs Türen bemängelt. Fünf bis sechs von 10000. "Wir zogen immer mit, wenn Miele neue Vorgaben machte", sagt Uwe Geisler. Einfach war das nicht, aber es war wohl genau das, was Dalke ehrgeizig bleiben ließ.

Ein Paar Meter entfernt steht André Lange an einem Einzelarbeitsplatz und spritzt Silikon in die Fuge einer Trocknertür. Der 47-Jährige, dessen Handicap man mit dem Begriff Verhaltensauffälligkeit beschreiben kann, trägt eine grüne Baseballkappe, unter der einige Haarsträhnen hervorschauen. Seit fast 17 Jahren ist er bei Dalke, um die 1400 Euro netto verdient er monatlich. Zuvor arbeitete er bei einem Malerbetrieb, ursprünglich gelernt hat er Schreiner. Zurecht kam er nirgends, immer wieder gab es Probleme, oft war viel zu viel Alkohol im Spiel. Bei Dalke ist es anders, die Firma gibt ihm Halt. Im Gegenzug liefert er gute Arbeit ab. Zu der kommt er jeden Tag mit dem Rad, sieben Kilometer hin, sieben zurück. Und obwohl der Betrieb schon um sieben Uhr morgens öffnet, steht er meist früher auf der Matte und raucht eine Zigarette. Urlaub ist ihm nicht so wichtig, krank ist er praktisch nie.

Lange widmet sich meistens Kleinserien. Der Teufel steckt im Detail: Eine bestimmte Schraube hier, eine andere Abdeckung dort, jeden Tag sind die Vorgaben ein bisschen anders. Das alles ist nicht furchtbar kompliziert, aber er muss trotzdem genau hinsehen und mitdenken, um keine Fehler zu machen. Für die Teileplanung ist er allein zuständig: Er geht zum Vorarbeiter und sagt ihm, was er kommende Woche alles machen muss und welche Teile er dafür braucht.

So ist das. Und viel mehr gibt es dazu eigentlich auch nicht zu sagen. Draußen hupt ein Lkw, eine neue Lieferung. André Lange nickt kurz und verabschiedet sich. Er muss los. -

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