Ausgabe 04/2012 - Schwerpunkt Kapitalismus

Eine Dimension mehr

Einkauf und Lieferantenbeziehungen

Zu seinen besten Zeiten betrieb Schlecker allein in Deutschland rund 11000 Filialen, in Europa mehr als 13000. Das Unternehmen verfügte mit Abstand über die größte Einkaufsmacht in der Branche. Anekdoten über Essenseinladungen von Gründer Anton Schlecker und Gattin Christa, gefolgt von Preisverhandlungen an und oberhalb der Schmerzgrenze, gehören zur Branchenfolklore. "Wenn Lieferanten zur Schlecker-Zentrale nach Ehingen zitiert wurden, ging ihnen die Muffe", sagt Thomas Roeb, ehemaliger Aldi-Manager, Professor für Handel an der Fachhochschule Bonn-Rhein-Sieg und zudem freier Berater bei Schlecker. Am Vertriebskanal Schlecker kam kein Hersteller vorbei. Mitte des vergangenen Jahrzehnts soll das Unternehmen seine Waren drei bis zehn Prozent billiger eingekauft haben als die Konkurrenz. Die Lieferanten fürchteten, ausgelistet zu werden. Schlecker gelang es sogar, sich teure Logistikzentren für das weitverzweigte Filialnetz teilweise von Herstellern mitfinanzieren zu lassen.

Götz Werner, Gründer des dm-Drogeriemarktes, hat bei seinen öffentlichen Auftritten stets betont, dass ihm Stabilität in den Lieferantenbeziehungen wichtiger sei als ein paar Cent Nachlass. Ein fairer Umgang mit Lieferanten werde langfristig dazu führen, dass er die gleichen Konditionen bekäme wie die Konkurrenz. Dazu gehört, dass dm von seinen Lieferanten keine Werbekostenzuschüsse und kein Geld für Listung oder Regalplatzierung nimmt, ihnen dafür aber - gegen Entgelt - die kompletten Bestands- und Verkaufsdaten zur Verfügung stellt (siehe brand eins 05/2010).

Harte Preisverhandlungen schließt das nicht aus. Auch über Werner und seine Einkäufer kursieren Anekdoten über Verhandlungen, bei denen Schmerzgrenze kein abstrakter Begriff blieb. Der Branchen-Kenner Thomas Roeb merkt an: "Bei den Herstellern herrscht zurzeit keineswegs Freude darüber, dass dm und Rossmann nun allein die Preise diktieren können."

Standorte

Die Nähe zum Kunden ist im Einzelhandel einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren. Schlecker und dm verfolgten dabei eine sehr unterschiedliche Strategie. Roeb: "Schlecker ging hin, wo die Leute wohnen, dm ist da, wo die Menschen arbeiten und einkaufen." Man könnte auch sagen: Schlecker machte überall dort eine Filiale auf, wo die Miete billig war, also in innerstädtischen Randlagen und in Vorstädten. Auf dem Land übernahm Schlecker ehemalige Tante-Emma-Läden zu Spottpreisen. Die Eigentümer waren froh, ihre Flächen überhaupt vermieten zu können. Die Warmmiete betrug oft nur rund fünf Euro pro Quadratmeter.

Mit dieser Strategie brach Schlecker eine Grundregel des Einzelhandels, die lautet: Jeder Standort braucht eine gewisse Kundenfrequenz. Das Unternehmen ging davon aus, dass die niedrigen Preise genug Kunden aus dem direkten Wohnumfeld anziehen würden, und erweiterte zudem das Sortiment um Süßwaren und Getränke. Hatte ein Dorf mehr als 1500 Einwohner, war es auch groß genug für eine Schlecker-Filiale. Die Masse sollte es machen - und dabei die Summe vieler kleiner Einheiten sein.

Dagegen kalkuliert dm in seinem Geschäftsmodell mit ortsüblichen Mieten für gute und sehr gute Lagen - bei einer deutlich geringeren Zahl von Filialen. Entscheidend für die Eröffnung eines neuen Geschäftes ist, dass es viele Kunden erreicht und hohe Umsätze zu erwarten sind. Daher befinden sich dm-Märkte meist an hochfrequentierten Geschäftsstraßen, an zentralen Umsteigepunkten des öffentlichen Nahverkehrs und zunehmend auch in Shopping-Zentren in Innenstädten und auf der grünen Wiese. Zur hohen Basisfrequenz kommt bei dm nach Einschätzung von Roeb eine "mittlerweile hohe Anziehungskraft der Marke hinzu". Die sorgt neben niedrigen Preisen dafür, dass sich Kunden ihre Zahnpasta auch dann im Drogeriemarkt besorgen, wenn sie davor im Supermarkt Lebensmittel eingekauft haben und die Zahnpasta eigentlich nur ein Regal weiter hätten erwerben können.

Logistik

Beide Unternehmen haben frühzeitig erkannt, dass moderne Logistik langfristig Geld spart und eine Grundvoraussetzung für den Erfolg bei Konsumgütern ist, die nicht lange in den Verkaufsregalen verbleiben. Beide haben entsprechend investiert und verfügen über effiziente Logistikzentren. Schlecker allerdings tappte mit seinem gigantischen Filialnetz in eine (absehbare) Kostenfalle: Die Wege in die Provinz waren zu weit.

Je kleiner die Liefermengen und je weiter die Wege, desto höher sind die logistischen Stückkosten. Das Unternehmen versuchte auch hier, Kosten zu senken, und belieferte die kleineren Filialen nur noch zweimal wöchentlich. Die Folge: immer größere Lücken in den Regalen und immer mehr unzufriedene Kunden, wenn etwa die dringend benötigten Windeln schon wieder ausverkauft waren. Auf dem Land mögen verärgerte Kunden mangels Alternative dennoch wiederkommen. Aber auch dort konzentrierte sich der Einkauf zunehmend an zentralen Orten wie Shopping-Centern - Schleckers Geschäftsmodell geriet unter Druck.

Bei dm ist aufgrund der Größe und Verteilung der Filialen die Logistik ein branchenüblicher Standardprozess. Der Warenstrom vom Lager in die Geschäfte fließt ruhig und stetig. Also so, dass die Kunden davon nichts mitbekommen.

Die Preise

Die kleinteilige Filialstruktur erhöhte die Stückkosten, und so schnitt Schlecker im Preisvergleich mit dm und dem zweiten großen Konkurrenten, Rossmann, regelmäßig schlecht ab. Konkurrenzfähig waren bei Schlecker allenfalls Sonderangebote, die zusätzliche Kunden in die Märkte locken sollten. Ähnlich wie die großen Elektronikmarkt-Ketten behauptete Schlecker nur, billig zu sein. De facto konnten die Kostenoptimierer beim Preis nicht mithalten. Die Rechnung ging für Schlecker nur so lange auf, wie seine Kunden noch die Preise der alten, familiengeführten Drogerien im Hinterkopf hatten. Seit Jahren aber vergleichen die Verbraucher eher mit Supermärkten wie Real, Toom und Aldi - oder eben mit dm und Rossmann.

Lange Jahre warb dm mit dem Slogan "Große Marken, kleine Preise" und erhob damit von Anfang an den Anspruch, über das Gesamtsortiment hinweg billiger als die Konkurrenz zu sein. Dabei griff der Drogerie-Discounter in den Anfangsjahren auch auf handelsübliche Methoden wie Rabattaktionen oder Lockvogel-Angebote zurück. Ende der Achtzigerjahre wurde die Strategie geändert. Götz Werner spricht von der Entdeckung der "vierten Dimension". Zu den üblichen drei Dimensionen -die richtige Ware zum richtigen Preis am richtigen Ort -kam ein weicher Faktor. Werner baute die konsumkritische Haltung der Öko- und Friedensbewegung in sein Geschäftsmodell ein. Der Slogan hieß fortan: "Hier bin ich Mensch, hier kauf ich ein." So wurde dm zu einem der ersten Unternehmen, die sich durch einen moralischen Mehrwert vom Wettbewerb absetzen wollen - allerdings ohne dabei den Anspruch auf Preisführerschaft aufzugeben.

Die praktische Schlussfolgerung war: Schluss mit den üblichen Mätzchen, die aufgeklärte Verbraucher als unehrlich empfinden - dm führte den sogenannten Dauertiefpreis ein. Die selbst gesetzte Regel lautete, dass ein Preis vier Monate nicht erhöht werden darf. Damit fällt die Option weg, laufend mit Preissenkungen zu werben, die in Wahrheit keine sind. Im Wettbewerb gegen Schlecker scheint diese Strategie aufgegangen zu sein. Das muss nicht heißen, dass sie in Abgrenzung zu anderen Drogerieketten künftig genauso gut funktioniert. Handelsexperten wissen: Die Tricks mit den Preisen können sehr wohl Kunden in die Läden locken.

Die Filialen

Ein Besuch in den meisten Schlecker-Filialen ist wie eine Zeitreise in die Anfänge des Hard-Discounts. Grobe Metallregale säumen enge Gänge. Das Mobiliar hat oft Gebrauchsspuren aus mehreren Jahrzehnten. Bildet sich vorn eine Schlange, wirkt gleich der halbe Laden wie lahmgelegt. Zwar wurden in den Monaten vor der Insolvenz einige Hundert Filialen modernisiert. Doch dieses Umdenken kam zu spät, und selbst wenn es nun zu einer dauerhaften Rettung der Kette bei deutlich reduzierter Filialzahl kommen sollte: Wegen der kleinen Ladenflächen sind die Gestaltungsmöglichkeiten beschränkt. Möglichst viel Ware auf kleinem Raum ist ebenso out wie ein ausgedünntes Sortiment. Moderne Geschäfte brauchen mehr Verkaufsfläche.

dm hat besonders seit Ende der Achtzigerjahre kontinuierlich daran gearbeitet, dass sich die Kunden in den Filialen wohlfühlen. Weniger ist wie so oft mehr. Regale stehen häufig schräg. Das ist zwar von der Raumaufteilung nicht ganz so effektiv, macht den Raum aber übersichtlicher und verkürzt Laufwege. Eine Vorgabe für die Innenarchitekten lautet: Jeder Gang muss so breit sein, dass zwei Kinderwagen aneinander vorbeikommen. Lichtdesignerkomponieren Effekte, die an Wellness-Einrichtungen erinnern. In den Vorzeigefilialen experimentiert dm gerade mit runden Regalen. Die sind von der Raumaufteilung noch ineffektiver, für das Auge aber noch angenehmer. Dazu bedarf es der entsprechenden Größe, woraus sich der Kreis zur dm-Strategie mit weniger Filialen mit größeren Umsätzen schließt. Aus Kundensicht resultiert aus der Größe ein weiterer Vorteil: Selbst bei gleichem Personalschlüssel findet sich in einer dm-Filiale fast immer eine Verkäuferin oder ein Verkäufer mit Zeit für Beratung.

Schlecker-Filialen sind oft nur mit einer Person besetzt. Sitzt sie gerade nicht an der Kasse, muss sie Regale auffüllen. Wünscht ein Kunde Beratung, wartet oft schon jemand an der Kasse.

Wachstum und Finanzierung

1974 fiel die Preisbindung für Drogerieartikel. Der Aufstieg der Drogerieketten begann. Bei Preisen und Sortiment konnten die alten Drogisten nicht mithalten. Die Schleckers eröffneten nahezu täglich einen neuen Markt. Die Wachstumsrate wiederum schien die wichtigste Kennziffer für Unternehmenserfolg zu sein. Bis in die Nullerjahre hinein verkündete Anton Schlecker gebetsmühlenartig dasselbe Ziel: im nächsten Jahr wieder tausend Filialen mehr. Der Cashflow des Unternehmens war groß genug, um das Wachstum aus dem Unternehmen heraus zu finanzieren. Das hing unter anderem mit der Einkaufsmacht Schleckers zusammen. Hersteller räumten lange Zahlungsfristen von bis zu einem halben Jahr ein. Die Ware war aber oft schon nach wenigen Tagen verkauft. Das Geld konnte Schlecker anlegen - oder eben in Expansion investieren. Mit Banken wollte der Schwabe Schlecker so wenig wie möglich zu schaffen haben, diese Abneigung ließ er die Banker hin und wieder wohl allzu deutlich spüren.

Das Wachstum fiel leicht, solange Schlecker auf dem Terrain der angestammten Drogerien wildern konnte. Als der Markt gesättigt war, zeigte sich, wie fragil das aggressive Wachstumsmodell war. So sehr Schlecker auch an der Kostenschraube drehte, es kamen selbst in guten Jahren nur geringe Umsatzrenditen heraus. Seine Schlussfolgerung: noch mehr Filialen, um die Kosten noch stärker drücken zu können. Interessant ist, dass es offenkundig früh ein Problembewusstsein in der Ehinger Zentrale gab. Mitte der Neunzigerjahre taxierte Schlecker selbst die wirtschaftlich sinnvolle Obergrenze bei 8000 Filialen in Deutschland. Thomas Roeb sagt dazu rückblickend: "Man kann auch das beste Konzept totreiten, wenn man die Expansion überzieht." In der Unternehmenskrise fiel Schlecker nun die vermeintliche oder tatsächliche Arroganz gegenüber Banken auf die Füße. Die Suche nach Krediten fällt nun einmal leichter, wenn es langjährig gepflegte Geschäftsbeziehungen gibt.

Einen signifikanten Teil seines Wachstums hat dm mit Bankkrediten finanziert. Dem Gründer Götz Werner wird ein "entspanntes Verhältnis" zu Banken nachgesagt. Überhaupt ließ es der Karlsruher ruhiger angehen, denn es gab nie proklamierte Wachstumsziele. Stattdessen die Parole: "Wir machen so viele Filialen auf, wie es sinnvoll ist." Mit anderen Worten: Wenn sich interessante Filialstandorte finden lassen, wird ein neuer Markt eröffnet. Sonst eben nicht.

Für Werner ist Wachstum ohnehin kein Selbstzweck. Es ist eine logische Folge von Qualität, die in hoher Nachfrage resultiert. Wenn die Nachfrage da ist, kann das Angebot folgen - und ein neuer Markt. Zu seinen Glaubenssätzen gehört deshalb: Wir müssen Qualitätsziele definieren - und keine Wachstumsziele.

Mitarbeiterführung

Druck, Misstrauen, Kontrolle. Wenn Gewerkschafter die Führungskultur von Schlecker beschreiben sollen, fallen in der Regel diese drei Begriffe. Schlecker hat über Jahrzehnte den zweifelhaften Ruf aufgebaut, ein Arbeitgeber mit frühkapitalistischer Grundeinstellung zu sein. Der Mitarbeiter ist ein Kostenfaktor, den es zu minimieren gilt. Phasenweise zahlte Schlecker nach Verdi-Angaben 50 Prozent unter Tarif. 1998 wurden Anton und Christa Schlecker wegen Lohn-Dumpings zu einer Strafe von einer Million Euro und jeweils zehn Monaten Haft auf Bewährung verurteilt. Verdi konnte daraufhin die Einführung eines Tarifvertrags durchsetzen.

Das änderte aber wenig an der Grundhaltung. Neue Mitarbeiter standen unter dem Generalverdacht zu stehlen. Deshalb überwachten Detektive und Kameras sie heimlich bei der Arbeit. Geschenkte Ein-Cent-Münzen mussten genau abgezählt werden. Da Mitarbeiterinnen meist allein in den kleinen Filialen arbeiteten, hatten sie oft kaum Zeit, die Toilette aufzusuchen. Lange gab es in den Schlecker-Märkten auch keine Telefone - nach Einschätzung des Chefs lenkten sie nur vom Arbeiten ab. Das änderte sich erst, als 1993 eine Schlecker-Filiale in Köln überfallen wurde, die Verkäuferin keine Hilfe rufen konnte und beim Hinauslaufen aus dem Laden angeschossen wurde. Nach der Wahrnehmung von Verdi-Handelsexperte Thomas Schark hat sich "der Ton im Unternehmen in den letzten Jahren gebessert". Wenn es hart auf hart käme, gälten aber die alten Prinzipien. So seien insbesondere seit Oktober vergangenen Jahres, als das Unternehmen zu kollabieren begann, viele Mitarbeiterinnen von Vorgesetzten psychisch unter Druck gesetzt worden, unfaire Aufhebungsverträge zu unterschreiben.

Dagegen ist es dm gelungen, das Unternehmen als vorbildlichen Arbeitgeber zu positionieren. Der Gründer wirbt offensiv für ein anthroposophisch geprägtes Menschenbild. Unternehmen sind für ihn keine eigenständige Größe, in der Menschen nur ein Kostenfaktor sind, sondern ein Ort, der Menschen erlaubt, sich zu entfalten und zu entwickeln. Das hört sich altruistisch an, ist aber nicht so gemeint. Werner geht davon aus, dass dm langfristig nur erfolgreich und profitabel bleibt, wenn Mitarbeiter sich weitgehend selbst organisieren und eigenverantwortlich handeln. Ohne persönliches Wachstum kein unternehmerisches.

In Medienberichten ist immer wieder zu lesen, dass dm-Mitarbeiter weit über Branchendurchschnitt verdienen und über ihren Lohn selbst entscheiden. Das stimmt laut Verdi nicht. Danach ist der Monatslohn branchenüblich und wird allenfalls durch Einmalzahlungen etwas über Branchenniveau gehoben. Selbstbestimmung in Lohnfragen gibt es in einer sehr begrenzten, aber innovativen Variante: Die Teams in den Filialen können teilweise entscheiden, wie sie die jährlichen Lohnzuwächse verteilen. So können besonders fleißige Mitarbeiter einen etwas höheren Bonus bekommen. Das Team kann aber auch die Entscheidung treffen, auf eine Lohnerhöhung zu verzichten und dafür eine zusätzliche Aushilfe einzustellen.

Ein Schwerpunkt der Personalentwicklung bei dm liegt auf der Ausbildung. Hierfür hat das Unternehmen diverse Preise gewonnen. Auszubildende heißen bei dm Lernlinge. Der Begriff soll deutlich machen, dass es sich um aktive Menschen handelt. So müssen die Lernlinge in ihrer Ausbildung unter anderem eine Theaterklasse samt Aufführung absolvieren und dabei lernen, sich auszudrücken und besser auf Kunden zuzugehen.

Schlecker bildet in den Filialen kaum aus. Die kaufmännische Ausbildung in der Firmenzentrale in Ehingen ist weder positiv noch negativ aufgefallen.

Öffentlichkeitsarbeit

Sie seien Geheimniskrämer - diese Formulierung konnten Christa und Anton Schlecker über die Jahre immer wieder in der Wirtschaftspresse lesen. Das Bild von den verschrobenen Eigenbrötlern relativiert sich, wenn man die Artikel zur Entführung der beiden Kinder Lars und Meike im Jahr 1987 aus dem Archiv holt. Schlecker zahlte damals knapp zehn Millionen Mark Lösegeld. Die Familie zog sich daraufhin noch stärker zurück. Auf sicherem Boden bewegt sich, wer die PR-Arbeit von Schlecker als "sehr ungeschickt" beschreibt -es gab nämlich so gut wie keine. Selbst in kommunikativen Krisensituationen wie den Skandalen um Lohn-Dumping und Bespitzelungen reagierte das Unternehmen mit Schweigen. Interviews gab Schlecker seit Jahrzehnten nicht. Der öffentliche Auftritt von Meike Schlecker zur Insolvenz könnte einen Wendepunkt sein, falls das Unternehmen die Insolvenz übersteht.

Das Branchenmagazin "Wirtschaftsjournalist" widmete Götz Werner vergangenes Jahr eine lange Geschichte mit der Überschrift "Deutschlands Medienliebling". Übertreibung ist bekanntlich eine journalistische Kernkompetenz: "So wie das negative Image von Schlecker überzogen ist, dürfte auch das positive von dm etwas überzeichnet sein", sagt Schlecker-Berater Roeb. In der Tat: dm-Gründer Götz Werner wird hin und wieder zum Heilsbringer einer neuen, fairen Ökonomie stilisiert. Dieses Image ist hart erarbeitet - und strategisch geplant. Spätestens seit seiner Entdeckung der "vierten Dimension" tingelt Werner mit seiner Botschaft vom guten Unternehmen dm durch die Lande. Im Stil des guten Kaufmanns ging Werner dahin, wo seine Kunden waren. Bezogen auf Öffentlichkeitsarbeit sind das Journalisten. Seine PR-Agentur organisierte Redaktionsbesuche und regelrechte Roadshows mit Vorträgen.

Auch an gesellschaftlichen Anliegen mangelt es nicht. Von 2003 bis 2010 leitete Werner das Institut für Entrepreneurship am Karlsruher Institut für Technologie. Seit 2005 tritt er öffentlich für das bedingungslose Grundeinkommen ein. Die "Taz" schrieb: "Götz Werner ist Pop. Wenn er spricht, ist die Halle voll - in Hamburg, Stuttgart oder Berlin."

dm unterstützt seit 2006 mit der Initiative ZukunftsMusiker die musikalische Entwicklung von Kindern. Zudemarbeitet das Unternehmen seit 2008 mit der Deutschen Unesco-Kommission zusammen; gemeinsam haben sie den Wettbewerb "Sei ein Futurist" für nachhaltige Ideen und Projekte ins Leben gerufen. 2010 gab Werner bekannt, sein Vermögen im Stil US-amerikanischer Philanthropen einer gemeinnützigen Stiftung vererben zu wollen. Die Früchte seines Erfolgs soll das Gemeinwesen erben.

Bei Schlecker fallen nun mindestens 11750 Arbeitsplätze weg. Nach Einschätzung von Verdi-Mann Thomas Schark werden die sozialen Kosten deutlich höher als bei anderen Insolvenzen ausfallen. "Unter den Mitarbeiterinnen finden sich ungewöhnlich viele alleinverdienende Frauen und alleinerziehende Mütter. Viele von ihnen drohen, in die Armut abzurutschen." -

Götz Werner ist Aktionär der brandeins Medien AG. Zur Lage des Mitbewerbers äußert er sich bisher nicht, auch nicht gegenüber brandeins. Die Interviewanfrage an die Familie Schlecker wurde nicht beantwortet.

Parallelwelten

Schlecker

Umsatz 2010: 6,5 Milliarden Euro

davon in Deutschland: k. A.

Zahl der Filialen in Europa: ca. 11000

davon in Deutschland (vor dem Insolvenzantrag): 7500

Zahl der Mitarbeiter in Europa: 47000

davon in Deutschland: 30000

Umsatz pro Mitarbeiter (Europa): ca. 138300 Euro

Umsatz pro Filiale (Europa): ca. 590900 Euro

Geschichte

Anton Schlecker, 67, war 21, als er 1965 in die väterliche Fleischwarenfabrik mit 17 Metzgereifilialen eintrat. Bald gründete er ein für die Zeit revolutionäres Selbstbedienungswarenhaus, dem vier weitere folgten. Nach dem Wegfall der Preisbindung für Drogerieartikel (1974) eröffnete er 1975 in Kirchheim/Teck seinen ersten Drogeriemarkt, 1977 die hundertste Filiale. 1987 begann die Expansion ins europäische Ausland, 2011 traten die Kinder Lars und Meike ins Unternehmen ein. Im Januar 2012 stellten die Anton Schlecker e.K. sowie zwei Tochtergesellschaften Antrag auf Eröffnung des Insolvenzverfahrens.

dm Drogeriemarkt

Umsatz 2010/11: 6,17 Milliarden Euro

davon in Deutschland: 4,49 Milliarden Euro

Zahl der Filialen in Europa: 2536

davon in Deutschland: 1256

Zahl der Mitarbeiter in Europa: 39079

davon in Deutschland: 25450

Umsatz pro Mitarbeiter (Europa): 157800 Euro

Umsatz pro Filiale (Europa): 2432965 Euro

Geschichte

Götz Werner, 68, entstammt einer Drogistenfamilie in dritter Generation und trat 1968 ins elterliche Geschäft in Heidelberg ein. Ein Jahr später wechselte er zu einem größeren Wettbewerber, dem er nach einer Reorganisation des Vertriebs auch die Einführung des Discounter-Prinzips vorschlug - ohne Erfolg. So machte er sich 1973 mit seiner ersten Drogerie selbstständig. 1978 hatte er mehr als 100 Filialen. 1976 begann mit der Gründung einer österreichischen Tochter die vorsichtige Expansion ins europäische Ausland. 2008 übernahm Erich Harsch, 52, die Geschäftsleitung, der 2011 Götz Werners Sohn Christoph in die erweiterte Geschäftsleitung aufnahm. In Deutschland ist dm heute die größte Drogeriemarktkette vor Schlecker und Rossmann.

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