Ausgabe 07/2012 - Was Wirtschaft treibt

Vetternwirtschaft

- Diese Geschichte handelt, obgleich sie in der Wirtschaft spielt, von einem Gefühl. Einem für das Gelingen der meisten Dinge unverzichtbaren und doch zu wenig verbreiteten Gefühl: von der Zuversicht. Von der Zuversicht etwa eines Kroaten im März 1993, dass der Deutsche, der ihm damals, kurz vor dem Ende des Balkankriegs, in einem Café in der zerstörten Altstadt von Dubrovnik gegenübersaß, Mut genug haben würde, ihm beim Wiederaufbau seines Geschäfts zu helfen; von der Zuversicht des besagten Deutschen, dass seine Arbeitgeber, zwei Hamburger Unternehmer, bereit sein würden, Investitionen in einem Krisengebiet zu riskieren; von der Zuversicht eben dieser Kaufleute, dass sie dem Urteil ihres Angestellten in Kroatien wie auch dem anderer Kollegen grundsätzlich trauen können; und schließlich von der bis heute währenden Zuversicht aller Mitarbeiter dieser beiden mutigen Unternehmer, dass eine Firma wie die ihre Bestand haben kann in einer Ära, die von Kontrollen, Risikoscheu und Sicherheitsdenken geprägt ist.

Damit keine Missverständnisse aufkommen: Die Rede ist nicht von einem kleinen Mittelständler. Die seit ihrer Gründung 1879 in der Hamburger Speicherstadt ansässige Firma Gebrüder Heinemann, als Schiffsausrüster gestartet, ist weltweit einer der größten Betreiber und Belieferer von Duty-free- und anderen Flughafen-Shops, in Europa klarer Marktführer. Sie beschäftigt rund 5500 Mitarbeiter, erwirtschaftet einen Umsatz von gut 2,1 Milliarden Euro pro Jahr und einen Gewinn, den sie wie die meisten Familienunternehmen nicht bekannt gibt, den man aber Branchenkennern zufolge getrost in dreistelliger Millionenhöhe vermuten darf.

Die Größe ist Segen und Last zugleich: Segen, weil sie den Erfolg dokumentiert und die Unabhängigkeit bewahrt; aber auch Last, denn bei 5500 Mitarbeitern und 232 Shops in 58 Airports in 24 Ländern kann es schon mal schwierig werden mit der bisher üblichen individuellen und unkonventionellen Herangehensweise, mit dem Vertrauen und mit der Zuversicht. "Die Heinemänner sind echte Partner, unbürokratisch, konstruktiv, da kann man mit einem einzigen Telefonat ein Problem lösen. Es wird nicht nachgekartet", beschreibt Karl-Heinz Dietrich die Zusammenarbeit. Er ist bei der Fraport AG, die den Frankfurter Flughafen betreibt, für das Non-Aviation-Geschäft zuständig, also für alles, was nicht unmittelbar mit dem Flugbetrieb zusammenhängt. "Ich hoffe, dass es ihnen gelingt, diesen Geist zu erhalten, wenn das Unternehmen in die Größenordnung eines Konzerns hineinwächst und sich entsprechend aufstellen muss."

Wie Dietrich denken viele: Inhaber und Mitarbeiter sowieso, aber auch Lieferanten, Kunden und andere Geschäftspartner. Einzig die Konkurrenten, ausschließlich Konzerntöchter oder in der Hand von Finanzinvestoren, würden sich freuen, glichen sich die Hanseaten ihnen an. Denn wo Heinemann einmal den Fuß in der Tür hat, wird es schwer für die Konkurrenz.

Womit wir bei Niksa Milanovic wären, dem Kroaten aus dem Café in Dubrovnik. Seine Vergangenheit steht ihm ins Gesicht geschrieben. Es ist von Furchen durchzogen. Unter schweren Lidern blicken braune Augen melancholisch, als könne ihren Besitzer nichts mehr erschüttern. Den Balkankonflikt hat der heute 61-Jährige in seinem Heimatdorf unweit von Dubrovnik mit- und überlebt, gleich neben dem Flughafen, wo er zuvor als Leiter des Duty-free-Shops gearbeitet hatte. In den Gefechtspausen, berichtet er in leisem, von starkem Akzent durchwirkten Englisch, sei er mit Freunden immer wieder auf die Straße gegangen, um sie freizuräumen und damit den Feinden zu zeigen: Wir geben nicht auf. Das Leben geht weiter.

1993, nach drei Jahren Krieg, war es endlich so weit. Zwar schlugen hin und wieder noch Granaten ein, die Straßen waren weiter unsicher. Schüsse waren auch in dem Café zu hören, in dem Milanovic sich im März jenes Jahres mit Jens Leyk, dem Vertriebsleiter von Heinemann für Osteuropa, traf. "Jens hatte natürlich Angst", erinnert sich Milanovic. "Er blieb trotzdem und versprach, unseren Flughafen-Shop zu beliefern. Er war der Einzige. Alle Konkurrenten von vor dem Krieg waren verschwunden."

Die Firma Heinemann in Gestalt des mittlerweile pensionierten Jens Leyk hatte ihren Kunden Milanovic nie im Stich gelassen, zwar persönliche Besuche im Krisengebiet zeitweise eingestellt, aber auch während dieser Phase Kontakt gehalten, Medikamente für Milanovics Mutter geschickt. Auch nach dem Krieg ging die Verbindung über das im geschäftlichen Umgang Übliche, also das Beliefern mit Parfüm, Kosmetik, Alkohol und Zigaretten, hinaus. Heinemann besorgte für den zerstörten Flughafen altes Verkaufsmobiliar aus Frankfurt und gebrauchte Flugsteige aus Hamburg. Zur Wiedereröffnung 1995 reiste Inhaber Claus Heinemann an, obwohl immer noch manchmal Granaten einschlugen. Milanovic: "Mit Heinemann ist es wie mit Freunden."

Der lange Atem der Firma wurde belohnt. Bis zum Jahr 2000 kämpfte der Shop in Dubrovnik um die Wirtschaftlichkeit, dann begann das Geschäft zu wachsen, zuletzt mit elf Prozent pro Jahr. 2010 entstand im Zuge eines Terminalneubaus ein hochmoderner Laden, finanziert von Heinemann, weil dem Flughafen das Geld fehlte. Auch die Gestaltung des Shops haben die Hamburger übernommen, die Zusammenstellung des Sortiments, die Schulung des Verkaufspersonals und die Vermarktung großer Teile der Werbeflächen. Nun fühlt man sich in Dubrovnik im schwarz und weiß glänzenden Ambiente wie in Hamburg oder Frankfurt. Im Gegenzug erhielt Heinemann einen exklusiven Belieferungsvertrag bis 2015. Ein gutes Geschäft, denn Dubrovnik floriert: Mit der Eröffnung des neuen Shops stieg der Umsatz pro Kunde um drei Euro, liegt heute bei 39 Euro; insgesamt erlöste Milanovic 2011 gut zehn Millionen Euro.

Mutig ist, wer in Problemen Chancen erkennt

Auf diese Zahl ist der schmächtige Mann stolz: Die Zehn-Millionen-Grenze zu knacken war seit Jahren sein großes Ziel. Zum Ausruhen indes ist keine Zeit. Kroatien wird 2013 der Europäischen Union beitreten. Gut für das Land, schlecht für den Duty-free-Handel - mit der Steuerfreiheit ist es dann für die Kroaten und auch alle anderen EU-Angehörigen vorbei. Rückt die Zehn-Millionen-Grenze dann wieder in weite Ferne? Milanovic lächelt: "Nein, davor habe ich keine Angst."

Claus und Gunnar Heinemann, beide 61 Jahre alt, wissen, woher die Zuversicht des Kroaten stammt. Sie sitzen in der Firmenzentrale, einem aufwendig renovierten Backsteinlagerhaus, und tun das, was sie mit Vorliebe tun, wenn sie gemeinsam ein Gespräch führen: frotzeln mit verteilten Rollen. Gunnar, der Joviale, spricht als Erster, bis Claus, der Skeptiker, ihn gespielt beleidigt unterbricht ("Wenn ich auch mal was sagen darf..."), dann wieder betont großzügig verstummt ("Ich lass' dir mal das Wort") und nebenbei gern mal die Plätzchen, die der genussfreudige Gunnar so mag, so weit wegschiebt, bis der nicht mehr herankommt. Sie sind Cousins, keine Brüder, was dem spürbar engen Zusammenhalt keinen Abbruch tut.

Beide erinnern sich noch gut an die Zeit Anfang 1999, als ihnen dasselbe bevorstand wie Milanovic: das Ende von Duty free innerhalb der EU und damit auch das Ende weiter Teile ihres damaligen Geschäftsmodells. Über Jahre hinweg hatten sie es kommen sehen und zu verhindern versucht. Claus Heinemann muss schmunzeln, wenn er an das Argument denkt, mit dem sie damals gegenüber den Politikern auftraten: dass das Ende der Steuerbefreiung innerhalb Europas Zehntausende Jobs kosten könne. "Ganz so schlimm ist es dann ja doch nicht gekommen."

Das ist so sehr untertrieben, dass man es fast schon gelogen nennen könnte, setzte doch die Branche danach zu einem erfreulichen Aufschwung an, und das nicht zuletzt dank der Kreativität der Heinemänner. Lange bevor am 1. Juli 1999 Duty free zu Ende ging, hatten CH und GuH, wie sie intern wegen ihres identischen Nachnamens genannt werden, eine Strategie ausgetüftelt, wie es danach weitergehen sollte. Denn dass es weitergehen würde - und zwar erfolgreich -, davon gingen sie aus. Erschien ihnen die Entwicklung nicht bedrohlich? Sie tauschen einen erstaunten Blick. Gunnar Heinemann antwortet: "Nein, so haben wir die Situation nie empfunden."

Die neue Strategie nannten sie "Travel Value". Das Ziel: Die Einkäufe auf Reisen sollten auf Flughäfen auch ohne Steuerbefreiung genauso günstig bleiben wie vorher. Eine simple Idee, im Nachhinein ein Geniestreich. Denn man hielt auf diese Weise nicht nur die Duty-free-Kunden. Heinemann und alle internationalen Konkurrenten, die sich der Initiative anschlossen, gewannen gleichzeitig eine neue Zielgruppe hinzu: die Inlandsreisenden, die nie steuerfrei hatten einkaufen dürfen. Flughafen-Shopping wurde zum Einkaufserlebnis für jedermann - eine riesige Chance tat sich auf.

Zuvor waren allerdings zwei Herausforderungen zu meistern. Die Lieferanten - große Markenartikler wie Chanel, Jägermeister, L'Oréal - mussten ins Boot geholt werden. Die sollten ihre Waren künftig billiger abgeben, um den Preisvorteil möglich zu machen. Nur auf diese Weise, so die Argumentation der Heinemänner, könnten sie sich die kaufkräftige Kundschaft in den Airports erhalten. "Es war schwierig", erinnert sich Gunnar Heinemann, "geholfen hat uns, dass wir zu den Firmen sehr langfristige Beziehungen hatten. Sie haben am Ende uns und unserer Idee vertraut."

Vor allem aber ging es ab dem 1. Juli darum, die Reisenden zu überzeugen - was nicht weniger anspruchsvoll war. Gunnar Heinemann erzählt gern die Geschichte, wie er einen Tag später am Hamburger Flughafen Kunden beobachtete. Die Preise hatten sich nicht geändert. Vor einem Parfümregal stand ein Paar, betrachtete die Angebote. Sagte sie zu ihm: "Kannst du mal sehen, Heinz, ist viel teurer geworden." Entmutigen ließ Heinemann sich dadurch damals nicht: "Für uns war das im Grunde positiv, das Marketing hielt Einzug bei uns, wir mussten kreativ werden."

Das Ergebnis ist heute am Hamburger Flughafen zu besichtigen. Wer nach Einchecken und Gepäckaufgabe die Sicherheitskontrolle passiert und denkt, er sei nun endlich Herr über die eigene Zeit, hat weit gefehlt. Ulrike Dördelmann, 47, und ihr Team warten schon auf ihn. Denn der Reisende, das haben Studien ergeben, befindet sich jetzt in der "dwell time", der Verweilzeit: Die Stresskurve geht runter, der Passagier entspannt, bis er zum Abflug-Gate muss. "An diesem Punkt", sagt Dördelmann mit blitzenden Augen, "müssen wir zuschlagen."

Hält der Passagier nach dem Sicherheitscheck an, um sich einen der dort stehenden Gepäckwagen zu nehmen, hat sie schon halb gewonnen. Die Trolleys stehen exakt auf Höhe des Eingangs zum Shop. Das ist kein Zufall. Auch dass die Beamten der Bundespolizei dort nicht mehr stehen, ist kein Zufall. Dördelmann bat sie, ihren Standort zu wechseln. Bewaffnete Uniformierte vor dem Eingang wirkten nicht eben einladend.

Nun muss der Reisende nur noch den Kopf nach rechts wenden, auf eines der am Ladeneingang platzierten Sonderangebote aufmerksam werden und seine Schritte dorthin lenken. Alles Weitere übernehmen dann Dördelmanns Beauty Consultants. Sie wissen, wann Maschinen wohin abheben. Vor Flügen nach Russland sind russischsprachige Kollegen vor Ort, die alle Vorlieben dieser Klientel kennen, von Chanel-Sondergrößen über den teuren Hennessy-Cognac bis zu Magneten für den Kühlschrank mit Hamburg-Motiven. 4,8 Produkte kaufen Russen im Schnitt, der Durchschnittsreisende nur 2,5.

Vor Dubai-Flügen sind des Arabischen kundige Verkäufer im Dienst, andere Kollegen konzentrieren sich auf Reisegruppen, die vormittags nach Mallorca oder auf die Kanaren reisen, denn die wollen Parfüm zum Schnäppchenpreis. Skandinavier hingegen bevorzugen Deosprays oder -sticks, Vielflieger nach Frankfurt springen auf die Überraschungsbühnen an, auf denen Heinemann im Zwei-Monats-Rhythmus Besonderes präsentiert, etwa Produkte rund ums Oktoberfest inklusive Badeshorts im Lederhosen-Look und Dirndl. Letztere waren der Top-Seller.

Ulrike Dördelmann, eine drahtige, zupackende Frau, leitet den Laden seit 2006 und steigert den Umsatz jedes Jahr um 15 Prozent, obwohl das Passagierwachstum nur zwischen drei und fünf Prozent liegt. Die Frage, wie ihr das gelingt, ist eine der wichtigsten für die Travel-Retail-Branche, also für alle, die mit Reisenden Geld verdienen. Und das sind nicht nur Heinemann & Co.

Bei den großen Marken - Hermès, Burberry, Boss - weiß man, dass die für die Industrie so wichtige Flächenproduktivität, der jährliche Umsatz pro Quadratmeter, an Flughäfen mittlerweile teilweise über der von Eins-a-Innenstadtlagen rangiert. Chanel erwirtschaftet bereits 18 Prozent seines weltweiten Umsatzes an Flughäfen. "Airports sind die Schaufenster zur Welt. Und die Zielgruppe dort ist extrem zahlungskräftig", sagt Hellmut Gebhardt, Chef der Eurotrade Handels GmbH, die für den Münchner Flughafen den Einzelhandel managt. Heinemann hat dort keinen eigenen Laden, liefert aber 60 Prozent des Sortiments.

Für die Flughäfen wird der Einzelhandel immer wichtiger, weil sie mit den Airlines immer weniger Geld verdienen und oft aus Platzgründen auch nicht mehr wachsen können. Bei der Fraport AG macht das Non-Aviation-Geschäft bereits knapp 20 Prozent des Umsatzes aus und trägt 46 Prozent zum Gewinn vor Zinsen und Steuern bei. Tendenz steigend. Weltweit werden jährlich rund 30 Milliarden Euro umgesetzt.

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Eine gewaltige Summe, doch sie könnte noch deutlich höher sein. Nur 20 Prozent aller Passagiere, das belegen Studien, kaufen am Flughafen ein, bei Heinemann im Schnitt für 50 Euro pro Kopf. Raoul Spanger, der Geschäftsführer für den Einzelhandel und seit 1992 bei den Hanseaten, sieht ein gewaltiges Potenzial: "Ließe sich der Anteil nur auf 30 Prozent steigern - was nicht unmöglich erscheint angesichts der Tatsache, dass ja sämtliche Passagiere durch die Läden hindurch- oder unmittelbar an ihnen vorbeimüssen -, wäre schon ein Wachstum von 50 Prozent erreicht."

Spangers Frontfrau Dördelmann kennt die Gründe für diese geringe Penetration Rate, wie der Anteil der Käufer an den Passagieren genannt wird. Manche haben Angst, ihren Flug zu verpassen. Für sie stehen in den Heinemann-Shops elektronische Tafeln bereit, die - wenn sie funktionieren, was zum Ärger der Perfektionistin Dördelmann nicht immer der Fall ist - die Wegzeit bis zum Gate angeben.

Die meisten Gäste aber kaufen aus zwei anderen Gründen nicht: Viele Inlandsreisende glauben, Duty free existiere noch immer, und sie dürften gar nicht einkaufen; andere befürchten, Flughafenangebote seien zu teuer. "Dabei sind 90 Prozent unseres Sortiments, vor allem Spirituosen, Parfüm und Kosmetik, zehn bis 30 Prozent billiger als die Angebote in der Innenstadt", seufzt Dördelmann. "Das wird regelmäßig vom TÜV Rheinland überprüft."

Vorurteile können hartnäckig sein. In der Zentrale, unter der Regie von Dördelmanns Chef Raoul Spanger, ist einiges geplant, das ihnen entgegenwirken soll: von Herbst an eine große Kampagne; ein Ausbau des Kundenbindungsprogramms ebenso wie des Internet-Shops, um die Marke zu stärken; neue Aktivitäten in sozialen Medien wie Facebook, wo man seit Kurzem präsent ist und - nach ausgiebigen Diskussionen über möglichen Missbrauch - allen Mitarbeitern unbeschränkten Zugang gewährt.

Der Einzug des Marketings vor 13 Jahren hat die Firma verändert. Das zeigt sich auch an den Zahlen: Der Umsatz hat sich mehr als vervierfacht, und es arbeiten fast viermal so viele Menschen für das Unternehmen. Zwei alte Regeln indes, das bekunden Mitarbeiter, sind geblieben: Bei Neueinstellungen geht menschliche vor fachliche Kompetenz. Und: Die Bezahlung ist gut, aber leistungsunabhängig. Man will keine Söldner, sondern Partner. Vielleicht ist der Heinemann-Spirit auch deswegen ungebrochen. Durch die diversen Krisen der vergangenen Jahre hindurch blieb die Firma unverändert auf Kurs.

Eine Anekdote, die das belegt, spielt im Frühjahr 2010, als der Ausbruch des isländischen Vulkans Eyjafjallajökull den innereuropäischen Flugverkehr und damit das Geschäft auf den Flughäfen weitgehend stilllegte. Hauptakteur ist Raoul Spangers Bruder Kay, seit 33 Jahren bei Heinemann, vom Lehrling zum Geschäftsführer für Einkauf und Logistik aufgestiegen. Der extrovertierte 53-Jährige ist stets in edles Tuch gewandet und auch sonst der feinen Lebensart zugetan. Düfte kauft er nicht nur ein, sondern trägt sie auch mit Genuss, weshalb sein nüchterner, zwei Jahre jüngerer Bruder und Co-Geschäftsführer Raoul ihn "Parfümfritze" nennt. Scherzhaft, versteht sich, mit dem üblichen Fünkchen Ernst. Raoul und Kay haben denselben frechen Humor wie die Inhaber, und ihnen wird ein ähnlich gutes Verhältnis nachgesagt.

Kay Spanger ist in der Branche ein mächtiger Mann, denn er gebietet über ein großes Budget. So ist Heinemann der zweitgrößte europäische Großhändler für Weine des gehobenen Preissegments. Der oberste Einkäufer gilt als harter Hund. Liefe ranten, so sein Credo, müssten ihren Beitrag zur Partnerschaft mit Heinemann leisten, "und zwar jedes Jahr neu". Vom Win-Win-Gerede hält er nichts. "Wenn ich verhandle, muss ich doch wollen, dass ich gewinne!" Doch er fügt hinzu: "Ohne dabei unfair zu werden."

Das klingt nach Floskel, ist es aber nicht. Im Frühjahr 2010 jedenfalls, als die Aschewolke über Europa schwebte, erwies sich Spanger für seine Lieferanten als Segen. Viele von Heinemanns Konkurrenten forderten von den Markenartiklern damals einen Zahlungsaufschub. Spanger blieb bei seinen Zusagen, zahlte pünktlich und nahm sogar größere Mengen ab als geplant. Er vertraute darauf, dass das Geschäft schnell wieder anspringen und seine Investition sich dann lohnen würde. Schon klar: Spanger wäre nicht Spanger, hätte er nicht einen Rabatt dabei herausgehandelt. Die Lieferanten dankten es ihm trotzdem.

Derzeit steht in einem weiteren Verantwortungsbereich Spangers eine große Investition an: ein neues Logistikzentrum in der Nähe des Frankfurter Flughafens, für das jüngst der Grundstein gelegt wurde. Zwar besitzt Heinemann bereits eines in Hamburg-Allermöhe. Doch falls dort etwas Unvorhergesehenes geschieht, will man vorbereitet sein. 60 Millionen Euro soll das neue Lager kosten - ein mutiges Projekt in einer Zeit, in der die Weltwirtschaft schwächelt und Europa, der Kernmarkt von Heinemann, von Krisen gebeutelt wird. Die Inhaber ficht das nicht an. Sie sichern sich nicht nur ab mit dem Neubau. Sie erweitern auch ihren Vorsprung bei einer Dienstleistung, um die sie, so Martin Moodie vom Branchenblatt "Moodie-Report", "von der gesamten Konkurrenz heiß beneidet werden": die sichere Lieferkette.

Hier schließt sich der Kreis. Wir sind wieder bei Niksa Milanovic, der mit den Folgen des EU-Beitritts kämpft - und bei der Zuversicht, mit der er das tut. Dabei bedeutet der Schritt nicht nur das Ende von Duty free, sondern auch verstärkte Sicherheitsanforderungen. Seit April dieses Jahres müssen alle EU-Flughäfen sämtliche Waren prüfen, nicht nur stichprobenartig, sondern zu 100 Prozent. Ein logistischer Aufwand, den Milanovic, der 3500 Artikel von 120 Marken im Sortiment hat, kaum leisten könnte. Wäre da nicht Heinemanns sichere Lieferkette.

In ihren hoch technisierten Lagern übernehmen die Hanseaten den Sicherheitscheck, versiegeln die Pakete, packen sie in Lkws, die verplombt und direkt am Zielflughafen entladen werden. Fachleute aus aller Welt, auch aus Kroatien, begutachten den Prozess regelmäßig in Allermöhe - und entbinden die Flughäfen danach von der Pflicht, selbst noch einmal zu prüfen. Peter Irion, Heinemanns Geschäftsführer für den Großhandel und damit zuständig für die Belieferung, weiß: "Das ist ein unschätzbarer Wettbewerbsvorteil. Kein anderer kann, was wir in dem Bereich können." Heinemann beliefert schon lange nicht mehr nur Flughäfen, sondern auch andere sensible Zonen wie etwa deutsche Diplomaten-Shops in aller Welt, im Ausland stationierte Bundeswehreinheiten oder das Uno-Hauptquartier in Brüssel.

Irion ist erst seit gut zwei Jahren bei Heinemann, der jüngste in der Führungsriege. Einen Umgang wie in Hamburg hat er bisher nirgends erlebt, auch in anderen Familienbetrieben nicht. Von Geschäftspartnern geküsst zu werden, beispielsweise. Das macht Milanovic immer, zur Begrüßung und zum Abschied. Oder dem Inhaber morgens im Bademantel zu begegnen - nicht im Büro natürlich. Aber in Gunnar Heinemanns Haus auf Sylt, in das sich die Geschäftsführung einmal im Jahr zurückzieht, um Themen zu besprechen, für die im Alltag kein Raum ist.

Es geht dabei nicht nur um streng Geschäftliches. Man will den Geist bewahren, den familiären Charakter der Firma stärken, gerade jetzt, wo das Unternehmen die Größenordnung eines Konzerns erreicht hat. Der verstorbene Vater von Claus Heinemann, auf Sylt begraben, spielt dabei eine große Rolle.

Der Sohn erzählt gern eine Geschichte, die symptomatisch ist für die Haltung nicht nur des Vaters: Auch großer Erfolg ändert nichts an den Grundwerten der Firma. Es war bei der ersten Bilanzbesprechung, der er und Gunnar beiwohnen durften. Nach Lehre, Bundeswehr und dem Studium der Betriebswirtschaft waren sie gleichzeitig im Betrieb gestartet. Die Zahlen sahen gut aus, die Jungen waren beeindruckt. Der Vater merkte das wohl. "Prima", sagte er. "Aber kein Grund, verrückt zu spielen." -

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