Ausgabe 12/2012 - Schwerpunkt Das gute Leben

Allsafe Jungfalk

Der Beta-Chef

• Detlef Lohmann steht vor einem der vielen Schwarzen Bretter in seinem Unternehmen. "Permanente Inventur" steht da, "Qualifikationsmatrix", aber auch "Umsatz/Budget in Tausend Euro im laufenden Monat" oder "Auftragseingang in Euro". Gelbblaue Balken unter einer Kurve, darauf in Klartext: "102.396 Euro – 4,7 Prozent unter Prognose". Zahlen, die in den meisten anderen Unternehmen nur das Controlling und das Management kennen. Herrschaftswissen. Chefsache eben.

Lohmann veröffentlicht solche Zahlen. Jeder soll wissen, wie es dem Unternehmen geht. Wie effizient gearbeitet wird. Wie zufrieden die Kunden sind. Wer wie viel Geld ausgegeben hat. Welche Maschine wann defekt war und was die Reparatur gekostet hat. Was fehlt, um noch besser zu werden. "Damit das Unternehmen dem Markt entsprechend handelt, müssen alle mitdenken und mitgestalten können", sagt der Geschäftsführer, "schließlich kennt jeder Mitarbeiter seinen Bereich, seine Kunden, seine Arbeitsabläufe am besten." Lohmann will kein Alpha-Chef sein, wie er das nennt - keiner, der am grünen Tisch einen Plan aufstellt und sich dann wundert, dass die Wirklichkeit ihm mal wieder ein Schnippchen schlägt.

Der 54-Jährige ist lieber eine "Beta-Führungskraft". Hat in seinem Unternehmen die Hierarchie-Pyramide umgedreht, "nicht nur auf dem Papier, sondern im täglichen Denken und Handeln". Jene, die die Arbeit machen und den direkten Kontakt zum Kunden haben, befinden sich ganz oben, sagt Lohmann, "und das heißt: Diese Mitarbeiter entscheiden." Er zeigt auf eine ausgedruckte Pyramide, die er ebenfalls aufgehängt hat und in der er tatsächlich ganz unten steht.

Was ein bisschen nach Sozialismus klingt, nach Crowdsourcing-Idealismus oder schlicht nach der Naivität eines Anfängers, bekommt Gewicht, wenn man weiß, dass Lohmann nicht Chef eines flotten Internet-Start-ups ist oder einer basisdemokratischen Genossenschaft. Sondern Gesellschafter und Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens, wie es handfester und bodenständiger kaum sein könnte: Allsafe Jungfalk hat seinen Firmensitz in der 10.000-Einwohner-Gemeinde Engen am Bodensee, in der Nähe von Konstanz, und stellt Produkte her, die selbst Lohmann als "unsexy" bezeichnet. "Ihr Partner für Ladegut- Sicherung", wirbt das Unternehmen auf seiner Website für sich. Heißt konkret: Stangen und Schienen, Gurte und Netze, die in Lkw oder Flugzeugen angebracht werden, damit die Ladung nicht verrutscht.

Einerseits sind solche hoch spezialisierten Produzenten das Herz des deutschen Mittelstands. Andererseits wird die Zukunft der Arbeit scheinbar woanders erfunden: bei neuen Internetfirmen und Inkubatoren mit ihren Wissensarbeitern und der digitalen Avantgarde. Klingt gut, stimmt bloß nicht. Allsafe Jungfalk wurde 2012 zum dritten Mal als Top-Arbeitgeber im Mittelstand ausgezeichnet. Und Detlef Lohmann, der freundliche, unscheinbare Herr mit Brille, ist in Wahrheit ein Revolutionär. Über die radikalen Reformen hat er jetzt sogar ein Buch geschrieben* – beziehungsweise von einem Ghostwriter schreiben lassen –, das gerade vom Fachbuchhändler Managementbuch.de als bestes Buch des Jahres 2012 ausgezeichnet wurde.

Der Unternehmer grinst, als er bei Lachsschnittchen und Sprudelwasser in seinem Büro sitzt und darüber spricht. Er lacht überhaupt viel, auf diese verschmitzte und ganz leicht selbstgewisse Art. Im Buch gibt es jede Menge Anekdoten, in denen unverständige Mitarbeiter oder verblüffte Besucher sein System der umgedrehten Hierarchie und des Beta-Chefs entdecken und der Autor sie sich erst einmal ausgiebig wundern lässt, bevor er etwas erklärt. Tenor: Die Menschen brauchen eine Weile, um das Geniale seiner Ideen zu verstehen.

Lohmann hat gern recht, aber er lässt die anderen selbst darauf kommen. Wie man Angestellte an Eigenverantwortung und Selbstorganisation gewöhnt, vergleicht er im Gespräch einmal mit der Erziehung von Kindern. Ist dann selbst ein bisschen erschrocken, dieses Bild verwendet zu haben. Bleibt aber dabei: Natürlich seien seine Mitarbeiter keine Kinder. Aber: "So wie zu Hause gegenüber dem Nachwuchs, kann man auch im Unternehmen nur über Permanenz und Konsequenz eine Erziehungsleistung materialisieren."

Der Mann ist eine eigenartige Mischung aus Ratio und Bauch, aus Glauben an Struktur und Freiheit. Wer die Aushänge an den vielen Schwarzen Brettern seines Unternehmens sieht, die Kennzahlen und Ziele, Systeme und Balanced Scorecards, der fühlt sich in die Excel-Hölle eines planungswütigen Schreibtischtäters versetzt. Tatsächlich hat Lohmann das gesamte zeitgenössische Management-Vokabular von Prozessoptimierung und Produktivitätsreserven auf dem Kasten. Vor seinem Job als Geschäftsführer arbeitete der Diplom-Ingenieur erst bei Daimler, dann in der Automobil-Zuliefererindustrie für einen amerikanischen und einen französischen Konzern. Dort lernte er, in Begriffen wie Total Quality Management und Total Productive Maintenance zu denken. Doch als Typ eckte er ständig an, hatte viele Verbesserungsvorschläge, wurde erst nicht gehört, dann nicht befördert und wusste irgendwann: Hier versauere ich im mittleren Management. "Eigentlich eher im unteren", korrigiert er. "Meine Karriere war mit 35 beendet." Heute kann er darüber lachen.

Er mochte nicht, wie in seiner Branche mit den Menschen umgegangen wird, schon gar nicht mit älteren Mitarbeitern. War sicher, dass man das auch anders machen kann, dass es dann sogar besser laufen würde. Wollte nicht, dass er irgendwann als Angestellter so behandelt würde. "Also habe ich mir einen Job gekauft", sagt er und grinst wieder auf diese schelmische Art, die sagt: Darauf muss man erst mal kommen, oder? Er beauftragte eine Unternehmensberatung, eine Firma zu finden, in die er als Minderheitsgesellschafter einsteigen und als Geschäftsführer arbeiten konnte. Suchprofil: Produktion, irgendwas mit Fahrzeugen, aber auf keinen Fall Zulieferer. Wirtschaftlich solide, aber mit Entwicklungspotenzial. Ergebnis: ein Unternehmen, das damals noch Ancra Jungfalk hieß. Lohmann kratzte alle Ersparnisse zusammen, verkaufte sein halb abbezahltes Haus, zog in eine Mietwohnung und erwarb 25,2 Prozent an dem Mittelständler.

Von Details unbelastet, führt es sich leichter

"Ich hatte keine Ahnung von deren operativem Geschäft", sagt er freiheraus, sogar mit gewissem Stolz. Laut seiner Philosophie muss sich der Chef gerade aus dem Operativen heraushalten, ja mit aller Kraft daraus freikämpfen: "Der Unternehmer braucht den Helikopterblick." Muss sich aus dem Tagesgeschäft lösen und alles von oben anschauen, um strategische Entscheidungen zu treffen. Und dazu reiche es nicht, sich einmal im Monat für zwei Tage einzuschließen, "das muss permanent geschehen. Um diesen Freiraum zu bekommen, muss ich schauen, wem aus meiner nächsten Umgebung ich welche Aufgaben und welche Verantwortung übertragen kann." Da darf man dann als neuer Geschäftsführer auch mal zugeben, von Ladungssicherungssystemen nicht so irrsinnig viel zu verstehen.

Aber die Prozesse, die konnte er verbessern. Zunächst schaute er zu, fragte, lernte. Dann startete er seine Revolution, die eigentlich eher eine Evolution war – Schritt für Schritt. Dabei ließ sich der Mann, der vorher noch nie ein Unternehmen geführt hatte, von zwei Fragen leiten: "Wie kann ich das System so verändern, dass es ein menschengerechtes Führen erlaubt? Und was kann ich für den Menschen tun, damit er in diesem Umfeld die bestmögliche Leistung bringt?" Klingt nach vagem Unternehmensberater-Jargon. Bedeutete für Lohmann aber ganz Konkretes: "Ich musste zuerst schauen: Was sind leistungsbehindernde Faktoren? Wenn ich davon viele im System habe und die nicht zunächst wegnehme, dann kostet mich die Hinwendung zum Menschen nur viel Geld und bringt keinerlei Produktivität. Ich muss also den systemischen Ansatz als Erstes machen und schauen: Was behindert den Informations-, Material-, Gedankenfluss?"

Und da war er dann ganz schnell bei Radikalmaßnahmen, von denen jede einzelne in anderen Unternehmen wohl zum Eklat geführt hätte: Als Erstes löste er alle Abteilungen auf, "damit die Informationen frei fließen" – eine Idee, die er von den Task Forces der Automobilindustrie kannte, die das wiederum von der Nasa abgeguckt hatten. Danach schaffte er alle regelmäßigen Meetings zu festen Terminen ab - die sogenannten Jours Fixes -, denn sie seien "Zeitfresser, die zu schlechten Ergebnissen führen", und ließ nur noch Ad-hoc-Besprechungen der direkt operativ Betroffenen zu. Als Nächstes beendete er das klassische Berichtswesen von Controlling zum Management und hängte einfach alle für die tägliche Arbeit relevanten Kennzahlen an Schwarzen Brettern auf – oder sogar direkt an den Maschinen.

Vor allem machte er ernst mit der umgedrehten Hierarchie-Pyramide: Bei Allsafe Jungfalk trifft der Chef keine operativen Entscheidungen – jedenfalls nicht, wenn er es vermeiden kann. Sogar Budget-Entscheidungen werden oft von einfachen Mitarbeitern gefällt oder – wenn es um viel Geld geht – mit dem Chef spontan per Handschlag in der Fabrikhalle. "Die Veränderungsschritte waren wohldosiert", sagt Lohmann. "Sie ließen ein Scheitern im Kleinen zu, ohne das Ganze zu gefährden." Wer ihm Leichtfertigkeit unterstellt, erlebt ihn plötzlich gereizt. Er habe sein ganzes Vermögen ins Unternehmen gesteckt und sei zu hundert Prozent von dessen Wohl abhängig. "Ich war auf den Erfolg verdammt noch mal angewiesen", schimpft er. "Das ist kein Spiel."

Und natürlich hat er parallel auch die Herstellungsabläufe optimiert, macht heute "Konfektionsdienstleistung" statt Massenware, also quasi Wunschanfertigungen für jeden Kunden. Es gibt kein Lager mehr, sondern einen Baukasten von Einzelteilen, den seine Leute in immer neuen Kombinationen zusammensetzen. Was haben diese strukturellen mit den kulturellen Änderungen zu tun? "Man gibt dem Mitarbeiter einen ganz anderen Freiraum", sagt Lohmann. Vorher habe dieser nur einen ganz kleinen Teil in der Wertschöpfungskette ausgefüllt, zum Beispiel immer nur gebohrt. Heute müsse er das Teil einlegen, sägen, Qualität sichern, dann bohren – er sei für ein komplettes Produkt verantwortlich, nicht nur für einen Arbeitsgang.

"Mein großes Ziel war es, ein Unternehmen aufzubauen, das so transparent und übersichtlich ist, wie es Konzerne heute durch Kennzahlen, Zielvereinbarungen und all die Möglichkeiten internen Controllings sind", sagt Lohmann mit leichtem Pathos in der Stimme. "Das aber gepaart mit einer Arbeitsumgebung, wie ich sie selbst immer haben wollte, als ich noch im Konzern war: verantwortlich handeln, nicht gegängelt sein, sich nicht durch zu viele Regeln eingeschränkt fühlen. Und als Mensch wahrgenommen werden."

Er weiß: Für andere Unternehmer ist er mit seinen Themen "der Exot und nicht immer wohlgelitten". Wäre all das nur der Selbstverwirklichungs-Trip eines enttäuschten ehemaligen Angestellten, es wäre nicht der Rede wert. Auch die Preise, die er bekommt, dürften ihn für andere kaum zum Vorbild machen. Aber die Zahlen könnten es. 1999, als Lohmann einstieg, machte das Unternehmen einen Umsatz von zehn Millionen und warf einen Gewinn von 450000 Euro vor Steuern ab. 2011 waren es 40 Millionen Umsatz und fünf Millionen Gewinn vor Steuern. "Wir haben den Umsatz vervierfacht und den Gewinn verzwölffacht", sagt Lohmann und lehnt sich zurück. Muss er mehr sagen? Der Mann hat eben gern recht.

Und will trotzdem kein Missionar sein. Nein, andere seien ja auch erfolgreich, und Erfolg sei ganz schwierig zu definieren. "Es gibt viele Wege zum Unternehmertum, und jeder muss einen finden, der zu seiner Persönlichkeit passt." Nicht jeder habe den Anspruch, eine Unternehmenskultur so umzuwandeln wie er – "weil ich es selber so brauchte. Weil ich das Bedürfnis hatte, in so einer Umgebung leben und arbeiten zu wollen." Für viele Chefs komme das schon deshalb nicht infrage, weil sie gar nicht loslassen wollen, gerade wenn sie auch Gründer seien, immer schon mit angepackt hätten und meinten, eh alles besser zu können.

Die Schnittchen sind aufgegessen, jetzt führt er durchs Unternehmen. Darf der Besucher einfach mal Mitarbeiter ansprechen? Fragen, was sie von diesem Chef halten, der damit protzt, sich herauszuhalten? Der fröhlich Fehler zugibt und – so zumindest der Titel seines Buches – verkündet: "... und mittags geh ich heim"? Man darf. Lohmann hat niemanden für Interviews ausgewählt, kein Pressesprecher steht daneben, und der Chef selbst entfernt sich während der Gespräche dezent ein paar Schritte. Hört aber dann aus der Entfernung doch zu und legt das Gesagte hinterher noch mal aus ("Sehen Sie, für einen Leiharbeiter hat der ganz schön viel über unsere Abläufe gewusst").

Vor allem zeichne die Firma aus, dass Information in sehr großer Tiefe für alle zugänglich sei, sagt Christian Heller, Businessmanager Aerospace. Und die Freiheit im Tagesgeschäft. "Wir legen die große Linie zusammen fest, sind danach aber sehr frei, wie wir diese dann umsetzen." Der Unternehmer im Unternehmen werde ja seit ewigen Zeiten gefordert – häufig sei das aber nur ein Schlagwort, das ganz schnell an seine Grenze komme, wenn der Chef sage: Das entscheide ich jetzt wieder. "Hier findet die Abstimmung mit Herrn Lohmann teils nur alle paar Monate statt. Trotzdem wissen die Mitarbeiter im Großen und Ganzen, wohin er will. Die Leitplanken sind da." So viel Freiheit ist nicht für jeden etwas, glaubt Heller. Wer immer einen Chef hatte, der morgens sagt, wo es langgeht, tue sich hier schwer.

"Wer keine Verantwortung übernehmen möchte, wird sich bei uns relativ schnell überfordert fühlen", sagt auch Lohmann, "weil er auf etwas wartet, das nicht kommt: Die Ansage von oben." Was ihm half: Die Firma ist stetig gewachsen. Er begann vor 13 Jahren mit etwa 40 Mitarbeitern, hat heute 160. Von den ersten 40 sind mehr als 30 noch im Unternehmen. "Aber ohne die 100 neuen wäre dieser gravierende Kulturwandel wohl nicht zustande gekommen."

Als sich Lohmann wieder an seinen Schreibtisch setzt, blitzt ein grüner Fleck an seiner Manschette auf: Der Mann leistet sich also doch eine kleine Eitelkeit, trägt an beiden Handgelenken eine schöne mechanische Uhr, eine davon mit grünem Armband. Doch er hat während des mehr als zweistündigen Gesprächs nicht draufgeschaut. Auch nicht aufs Handy oder den Rechner. Für die meisten Geschäftsführer dürfte das ein Rekord sein.

Natürlich geht er mittags nicht immer heim. Und die Nachmittage hat er sich für Strategie und Vision reserviert. Aber ob er darüber im Büro nachdenkt, im Flugzeug oder zu Hause, das ist egal.

*Detlef Lohmann: "... und mittags geh ich heim – Die völlig andere Art, ein Unternehmen zu führen." Linde International; 2012

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