Ausgabe 10/2011 - Was Wirtschaft treibt

Wer hat Lust auf Ulan Bator?

- Der tägliche Anruf aus dem Jemen muss kommen, sonst wird Mathias Goyen in Hamburg unruhig. Erst wenn er die Stimme von Reimar Luib hört, der dort unter Goyens Verantwortung arbeitet, atmet er auf. Luib ist Ärztlicher Direktor am Polizeihospital in Sanaa, der Hauptstadt des arabischen Landes, und Goyens Sorgen sind nur zu berechtigt: Es werden immer wieder Ausländer verschleppt und ermordet, seit Unruhen das Land erschüttern. Der deutsche Botschafter ist bereits abgereist, und in der neurologischen Abteilung der Klinik klafft ein Granatloch in der Wand. Immerhin funktioniert jetzt die Wasserversorgung über Tankwagen, und der eigene Stromgenerator arbeitet zuverlässig. Goyen und Luib arbeiten nicht für Ärzte ohne Grenzen, wie man meinen könnte. Sie sind Angestellte des Universitätsklinikums Eppendorf (UKE) in Hamburg, für das sie eine Rendite von 20 Prozent erwirtschaften. Auch im Jemen.

Weil im Gesundheitswesen gespart wird, müssen Krankenhäuser nach Geschäftsmodellen suchen, die ihr Überleben sichern. Das Hamburger UKE hat dabei besonders weit über den Tellerrand geschaut: Es vermarktet mit Erfolg "Med in Germany" und schickt dafür Krankenhausmanager und Ärzte wie Reimar Luib ins Ausland. Zu diesem Zweck hat sich die Klinik vor fünf Jahren mit dem Logistikunternehmen Hellmann zusammengetan und die gemeinsame Tochtergesellschaft UCM gegründet, die UKE Consult und Management GmbH, deren Geschäftsführer Goyen ist.

Unter den Universitätskliniken ist die UCM mit ihrem Know-how-Export ein Pionier. Vergleichbare Häuser halten sich bislang zurück: So melden etwa das Universitätsklinikum in Heidelberg und die Charité in Berlin keine Aktivitäten auf dem Gebiet, und das Klinikum der Universität München konzentriert sich mit ihrer Tochtergesellschaft Munich Medical International überwiegend auf die Medizinerausbildung. Welches Potenzial da noch schlummert, hat jetzt auch die Politik erkannt: Ende August riefen der Wirtschafts- und der Gesundheitsminister des Bundes Philipp Rösler und Daniel Bahr auf einer gemeinsamen Pressekonferenz die "Exportinitiative Gesundheitswirtschaft" aus. Sie soll vor allem durch Netzwerkarbeit dazu beitragen, deren Anteil am deutschen Export von aktuell rund sechs Prozent deutlich zu steigern.

Besonders vielversprechend ist der Bereich "Gesundheitsbezogene Dienstleistungen", sprich Know-how-Export. Auf einer Roadshow Mitte September in Saudi-Arabien und Katar präsentierte die Initiative bereits "schlüsselfertige Systemlösungen". Der Grund für das Engagement in den fernen Wüstenstaaten: Allein Saudi-Arabien soll 86 Krankenhäuser planen. Deutsche Hilfe könnte da willkommen sein, schließlich haben, so eine Broschüre der Initiative, "lokale Anbieter kaum Erfahrung im Krankenhausbetrieb".

Die UCM hat sich ohne staatliche Förderung entwickelt. Keimzelle war der für Kliniken von Rang und Namen seit Längerem übliche "Patienten-Import", der darin besteht, überwiegend aus Russland und dem arabischen Raum stammende zahlungskräftige Patienten zu versorgen und deren Gefolgschaft zu bespaßen. Diese Klientel ist keine einfache, aber eine umso einträglichere für das deutsche Gesundheitswesen - und für weitere Branchen: Wer beispielsweise als vermögender Patient etwas auf sich hält, reist mit dem Privatflugzeug an. So können sich Herr und Jet bei einem Aufenthalt durchchecken lassen: der eine im UKE, der andere bei Lufthansa Technik. Kürzlich kam es sogar zu Engpässen im gehobenen Hamburger Einzelhandel, als sich ein vermögender Scheich am UKE behandeln ließ. Seine 60 Angehörigen, die zwei Etagen im Hotel Vier Jahreszeiten belegten, hatten in der Hamburger Innenstadt im Handumdrehen teure Boutiquen leer gekauft, sodass schleunigst Ersatz aus Filialen in Frankfurt oder Berlin herangeschafft werden musste.

Die Geburtsstunde des UCM schlug, als ein Kuwaiter, der seine Mutter im UKE besuchte, Interesse an einer ebenso schönen Klinik für sein Land bekundete. Dem Mann sollte geholfen werden. Der damalige UKE-Vorstandschef Jörg Debatin und Mathias Goyen erkannten die Chance und machten Nägel mit Köpfen: Mit Hellmann Worldwide Logistics, einem Unternehmen mit aktuell 2,65 Milliarden Euro Umsatz, das über eine Medizinlogistiksparte und Niederlassungen in 48 Ländern verfügt, gründeten sie die UCM, die auf dem Gelände des UKE in einem schmucken Backsteinbau Quartier bezog. Dank der Allianz mit Hellmann muss die UCM Aufträge nicht ausschreiben, sondern kann sie schnell und flexibel vergeben. Außerdem nutzt Goyen die weltweite Infrastruktur des Logistik-Unternehmens, wenn er in fernen Ländern seine Kontakte pflegt.

Bei seinen Kundengesprächen kommt Goyen zugute, dass er Facharzt für Diagnostische Radiologie ist, mehr als zehn Jahre Klinikerfahrung hat und seit Kurzem außerplanmäßiger Professor ist. Das Agieren auf Augenhöhe ist gerade im titelfixierten Medizinbetrieb ein Vorteil. Weil Goyen das gesamte Auslandsgeschäft des UKE leitet, bezeichnet ihn Debatin, der Ende September die Klinik verlässt, als den "Außenminister der Klinik" - wobei der Vergleich insofern hinkt, als der deutsche Außenminister vermutlich nicht annähernd so viel unterwegs ist: Allein im Jemen war Goyen bislang mehr als 30-mal. Es ist nicht ungewöhnlich, wenn Goyen innerhalb von zehn Tagen in Katar, Zürich, Frankfurt, München, Schanghai, Dubai und Erlangen Gespräche führt. Das Engagement scheint sich zu lohnen: Die UCM erwirtschaftet jährlich steigende Umsätze, von 230 000 Euro im Gründungsjahr 2006 bis 2,15 Millionen Euro im Jahr 2010.

Ein wichtiges Argument, mit dem Mathias Goyen bei seinen Kundengesprächen punkten kann, ist der Erfahrungsschatz seiner inzwischen acht festen Mitarbeiter: Der stellvertretende UCM-Geschäftsführer Christian Taube etwa scheut als Krankenhausmanager keine Herausforderung mehr, seit er den Neubau des zentralen Klinikgebäudes auf dem UKE-Gelände mitgeplant und organisiert hat.

Es war ein kühnes Unterfangen, als die Klinikleitung vor sieben Jahren den zwar heimeligen, aber extrem unpraktischen Kleinstadtcharakter des Klinikums mit seinen 172 einzelnen Gebäuden aufgab, um die Hälfte der Betten und einen gemeinsam genutzten Intensiv-Komplex sowie andere zentrale Einrichtungen in einem einzigen großen Haus unterzubringen. Weil der Abriss der alten Gebäude und der Neubau bei laufendem Betrieb vonstatten gehen musste, zog während der rund fünf Jahre andauernden Bautätigkeit jeder UKE-Mitarbeiter im Schnitt fünfmal um. Dieser logistische Albtraum forderte nicht nur Taubes Organisationstalent, sondern auch sein psychologisches Gespür - schließlich verlangte der Umbau den Mitarbeitern das Äußerste an Kooperationsbereitschaft und Leidensfähigkeit ab. Solche Erfahrungen kommen nun den Kunden unmittelbar zugute: "Wir haben Fehler gemacht", sagt Goyen, "die andere nicht noch einmal machen müssen."

Selbst Krisengebiete schrecken die Mitarbeiter nicht

Ein weiteres Argument, das Goyen in die Waagschale werfen kann, ist der Neubau selbst: ein funktionales Krankenhaus, das zugunsten von Hygiene und Umwelt ohne Klimaanlage auskommt, das nicht mehr den Fabrik-Charme der Siebziger-Jahre-Klinikkolosse versprüht, sondern mit lichten Innenhöfen, überschaubaren Abteilungen, viel Holz und angenehmen Farben freundlich gestaltet ist und in dem eigenes Servicepersonal das Essen auf echten Tellern serviert. Seine Feuertaufe bestand der Komplex, als kurz nach Fertigstellung der EHEC-Erreger das UKE zum Zentrum der Epidemiebekämpfung in Deutschland machte. In Windeseile wurden zwei komplette Intensivabteilungen für EHEC-Patienten freigeräumt, was früher, als jede Einzelklinik ihre eigene Notfallabteilung unterhielt, unmöglich gewesen wäre.

Der vielleicht größte Pluspunkt aber sind die fast 9000 Mitarbeiter, die das UKE beschäftigt. Ob Arzt, Pfleger oder Manager, sie alle stehen - zumindest theoretisch - Goyen als Experten zur Verfügung. Allein in der Klinik im Jemen waren bereits 55 UKE-Angehörige, um dort ihr Wissen zu vermitteln. Normalerweise hat Goyen auch keine Probleme, seine Wunschkandidaten, allesamt "Top-Performer", wie er sagt, für die Aufgaben zu gewinnen, selbst wenn es in Krisenregionen wie den Jemen geht. Zum einen, weil die meisten gern neue Erfahrungen sammeln, und zum anderen, weil ihnen für ihr Engagement ein hübsches Extrasalär winkt. Auch die Klinikleitung spielt mit: Die Arbeit der UCM ist strategisch gewollt, und außerdem schätzen die Mitarbeiter, so Goyen, ihren heimischen Arbeitsplatz umso mehr, wenn sie hautnah die Bedingungen erleben, unter denen ihre Kollegen im Ausland arbeiten.

Teurer als andere und trotzdem begehrt

Eine weitere Qualität der UCM ist dem deutschen Gesundheitswesen geschuldet, genauer seinem Fallpauschalensystem, das 2003 eingeführt wurde. Es besagt, dass die Kliniken mit den Kassen nicht mehr nach Zeit, sondern nach Fall abrechnen. Vereinfacht ausgedrückt: Ein operierter Blinddarm bringt immer gleich viel Geld, egal, wie lange der Patient dafür das Klinikbett hütet. Diese Fallpauschalen oder DRGs (Diagnosis Related Groups) nach deutschem Vorbild gelten von Januar 2012 an auch in der Schweiz. Für Schweizer Spitäler, die mit mehr als einer Million Euro Gesamtumsatz inzwischen die besten Kunden der UCM sind, ist der Wissensvorsprung der Kollegen aus Hamburg viel wert, sagt Hans-Rudolf Gmünder, der in der Kantonsbehörde für die Klinikbauten zuständig ist: Obwohl Goyen die "mit Abstand" teuerste Bewerbung vorgelegt habe, erhielt die UCM unter vier Mitbewerbern den Zuschlag für die Neuplanung des Klinikums Aarau im Kanton Aargau vor allem deshalb, weil sie als einziger Bewerber bereits DRG- Erfahrung aus erster Hand mitbrachte.

In der Schweiz sollten die Angebote der beiden nur 25 Kilometer vonein ander entfernt gelegenen Kantonsspitäler Aarau und Baden gebündelt werden. Goyen und seine Experten rechneten drei Szenarien durch und empfahlen schließlich eine virtuelle Klinik: Jedes der beiden Spitäler solle eine eigene Grundversorgung behalten, aber spezialisierte Bereiche sollten aufgeteilt werden.

Über den Plan muss das Parlament noch abstimmen. Wird er genehmigt, darf sich Goyen voraussichtlich auf weitere Aufträge freuen: Gmünder will ihn dann "nicht aus der Verantwortung entlassen", sondern ihn in die Umsetzung der Pläne einbinden. Bislang ist Hans-Rudolf Gmünder mit der Arbeit von Mathias Goyen so zufrieden, dass er dem smarten Hamburger nicht nur weitere Aufträge in seinem Zuständigkeitsbereich beschert, sondern ihn auch den Kollegen in anderen Kantonen empfohlen hat.

In anderen Ländern wird die UCM bereits vor dem ersten Spatenstich aktiv. Denn auch wenn manche Investoren am liebsten gleich mit einem Klinikbau beginnen möchten, besteht Goyen zunächst auf einer gründlichen Marktanalyse, damit nicht am Bedarf vorbei geplant wird. Hinzu kommt, dass manche Investoren schnell ihr Interesse verlieren, wenn man ihnen vorrechnet, dass die Klinik erst in sieben Jahren Gewinn abwerfen wird.

Goyens Erfahrung: Wer nicht bereit ist, 40 000 bis 100 000 Euro für eine gründliche Analyse auszugeben, wird später auch nicht den Atem haben, die nötigen 50 Millionen für den Klinikbau aufzubringen. Neun solcher Analysen hat die UCM bereits abgeliefert, zum Beispiel für Kunden in Kuwait, Abu Dhabi, Bahrain, Katar, Brasilien, Russland und Albanien.

Das Klinikmanagement ist ein weiteres Standbein der UCM - siehe Jemen. Zum Polizeihospital in Sanaa stießen die Hamburger, als die Klinik bereits im Bau war und es darum ging, hohe medizinische Standards einzuführen. Heute stellen sie den Klinikmanager und den ärztlichen Direktor. Darüber hinaus ist der Austausch rege: So helfen etliche Ärzte und andere Spezialisten aus Hamburg vor Ort. Umgekehrt sind laufend Ärzte aus Sanaa zur Schulung für zwei bis drei Wochen am UKE - Visum, Unterkunft und U-Bahn-Ticket inklusive.

Wie Goyen beteuert, dient die mit UCM-Hilfe gebaute und betriebene Klinik im Jemen nicht dazu, mit westlichem Hightech "den eingewachsenen Zehennagel der Präsidentengattin" zu operieren. Das Krankenhaus mit seinen rund 100 Betten ist primär für die Behandlung von Polizisten und deren Angehörige gedacht. Es werden aber auch andere Patienten versorgt, vor allem jetzt, da viele Schussverletzungen und andere Wunden zu behandeln sind.

Was wäre, wenn sich doch einmal ein Potentat eine reine Präsidentenklinik hinstellen möchte, für die das Volk bluten muss, ohne etwas davon zu haben? Goyen bezweifelt sehr, dass solche moralisch bedenklichen Vorhaben vom Vorstand genehmigt würden.

Deutsche Standards werden angepasst

Doch auch wenn die Klinik im Jemen dem Volk offen steht, stellt sich die Frage: Was hat ein Krankenhaus mit westlichem Universitätsstandard in einem bitterarmen Land wie dem Jemen überhaupt verloren? Klare Antwort: nichts. Ein Land, in dem es am Allernötigsten fehlt, "braucht keine Herzchirurgie", sagt Goyen. So verwendet er viele Stunden darauf, dem jemenitischen Innenminister dessen ehrgeizige Pläne von einer High-End-Klinik auszureden.

Wenn aber ohnehin kein solcher Standard angestrebt wird, wieso sind dann überhaupt Ratgeber aus einer Universitätsklinik nötig? Weil deren Ärzte und Manager in ihren Bereichen top ausgebildet und sehr erfahren seien, sagt Goyen. Klar sei, dass man den hiesigen Standard dabei nicht eins zu eins übertragen könne, sondern ihn an die jeweiligen Bedürfnisse anpassen müsse. Goyens Maxime: "Wir gehen mit der Komplexität herunter, aber nicht mit der Qualität."

Die Hamburger haben bereits gezeigt, dass sie die komplette Kette von der Planung über den Bau bis hin zum Betrieb einer Klinik beherrschen. Käme also morgen ein reicher Investor und überließe ihm seine Kreditkarte mit dem Auftrag, im australischen Outback eine Klinik hinzustellen, sagt Goyen, könnte das Haus in zehn Jahren die ersten Patienten aufnehmen. Er überlegt kurz und korrigiert sich: "Acht geht auch."

Fragt sich nur, ob die Mitarbeiter Goyens Ruf ins ferne Australien wirklich folgen würden. Demnächst wird sein Geschäftsmodell auf eine harte Probe gestellt: Im Gespräch ist ein 100-Betten-Haus in Ulan Bator, der Hauptstadt der Mongolei. Verwöhnte Hamburger werden dort ihr Seelenheil überwiegend in der inneren Einkehr oder der Weite der Steppe suchen müssen. Denn die 1350 Meter hoch gelegene Millionen-Metropole gilt nicht unbedingt als Perle der fernöstlichen Lebensart; dafür ist sie die kälteste Hauptstadt der Welt.

So hat der findige Goyen für Kollegen, die eventuell bereit wären, den "Lifestyle-Change" zu wagen und ihren Wohnort für drei Jahre in die Mongolei zu verlegen, schon eine Strategie parat: Für eine Besichtigungstour wird er mit ihnen zwischen April und Oktober in das Land reisen. Dann hat man wenigstens Aussicht auf Plusgrade. -

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