Ausgabe 11/2011 - Blick in die Bilanz

Tiefflieger

Wachstum war nie das Problem von Air Berlin: Der Gründer und Ex-Vorstandschef Joachim Hunold war stets expansionsfreudig. Um durchschnittlich 49 Prozent legte der Umsatz seit 2006 jährlich zu - nicht aus eigener Kraft allerdings, sondern als Resultat von Käufen angeschlagener Airlines: 2006 die dba, 2007 der Ferienflieger LTU, beide schon beim Kauf in der Branche als Sanierungsfälle bekannt. Hunold glaubte, die Probleme in den Griff zu kriegen. Doch Air Berlin wurde nie wieder so profitabel wie vor den Akquisitionen.

Die Airline kämpft mit schwindenden Ergebnissen. Dabei sind die Kosten, die Hunold und Nachfolger Hartmut Mehdorn einzudämmen versuchen, nur ein kleiner Teil des Problems. So teuer arbeitet Air Berlin gar nicht. Das zeigt etwa ein Vergleich der Personalkostenquoten (Personalaufwand geteilt durch den Umsatz) mit den Billig-Airlines Ryanair und Easyjet: Sie liegen bei rund 10 (Ryanair) und gut 11 (Easyjet) Prozent, die der Deutschen bei um die 12. Auch die Auslastung der Maschinen von Air Berlin - gemessen am Sitzladefaktor - ist mit knapp 77 Prozent im Branchenvergleich nicht schlecht. Unauskömmlich sind hingegen die Preise, die Air Berlin erzielt. Zu deren optimaler Berechnung, die am Ende dazu führt, dass jeder Sitz eines Fluges zu einem unterschiedlichen Tarif verkauft wird, setzen die Airlines komplexe IT-Systeme ein. Und die gelten bei Air Berlin als eher handgestrickt. Kein Wunder: In EDV wurde seit 2007 deutlich weniger investiert als etwa in Marketing. Das soll sich nun ändern.

Eine Kennzahl war dennoch immer positiv: der EBITDAR. Er beziffert den Gewinn vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen, Zuschreibungen und Leasing-Zahlungen. "Gewinn vor allem" nennen ihn Analysten scherzhaft. Ernst nehmen sie die Ziffer nicht. Denn Abschreibungen und Leasing-Zahlungen für Flugzeuge zählen zu den Kernkosten im operativen Geschäft einer Airline. Lässt man sie außen vor, entsteht keine sinnvolle Kennzahl.

Aus den Akquisitionen resultiert die hohe Verschuldung: Sie setzt sich zusammen aus Finanz- und Leasing-Verbindlichkeiten abzüglich des Bankguthabens. Rechnet man alles zusammen, ist sie mit 616 Millionen Euro doppelt so hoch wie das Eigenkapital von 308 Millionen Euro - ein miserabler Wert.

Unter Investoren und Banken gilt ein Wert von weniger als eins als wünschenswert, das heißt, Schulden und Eigenkapital sollen sich in etwa die Waage halten. Das Kalkül dahinter: Im Konkursfall haften, wenn alle Vermögenswerte versilbert und trotzdem noch Forderungen offen sind, die Aktionäre mit ihrem Kapital. Übersteigen die Schulden dieses Aktionärsvermögen nicht, bekommt jeder Kreditgeber sein Geld voll zurück. Bei einer Relation von 2 zu 1 bekommt er nur die Hälfte - keine guten Aussichten. Kein Wunder, dass Investoren skeptisch sind und hohe Zinsen fordern, für eine im April begebene Anleihe satte 8,25 Prozent jährlich. Die Folge für Air Berlin: Auf die operativen Verluste kommt obendrauf ein negatives Finanzergebnis.

Ein Trost, wenn auch ein schwacher: Noch hat die Airline genügend Bares, knapp 435 Millionen Euro. Das ist wenig im Vergleich zu Easyjet mit rund einer Milliarde oder Ryanair mit rund zwei Milliarden Euro, hilft aber, über die nächsten Monate zu kommen. Dann sollen Verkäufe von Flugzeugen frisches Geld bringen und die Sanierungs maßnahmen erste Wirkung zeigen. Es wird Zeit: Denn im Orderbuch stehen für die kommenden Jahre rund 100 neue Flugzeuge. Der Beitritt zur Oneworld-Allianz mit British Airways u. a. macht Investitionen in IT erforderlich. Und es drückt die neu eingeführte Passagiersteuer von geschätzten 170 Millionen Euro, die sich nur zum Teil auf die Kunden abwälzen lässt. Es wird also eng für Air Berlin.

Air Berlin wurde 1978 von dem US-Piloten Kim Lundgren unter dem Vier-Mächte-Abkommen gegründet. Damals durften nur Amerikaner, Russen, Briten und Franzosen Berlin anfliegen. Die Airline begann als Charterflieger. 2002 führte Joachim Hunold, Lundgrens Partner seit 1991, City Shuttles ein. Unter Hunolds Führung stieg die Firma zur zweitgrößten deutschen Fluglinie auf, die 2010 mit 8900 Mitarbeitern 33,6 Millionen Passagiere beförderte. Nachhaltig profitabel wurde sie aber nie. 2006 kam der Börsengang, seither verlor die Aktie knapp 80 Prozent an Wert. Hunold trat im August zurück.

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