Ausgabe 08/2011 - Schwerpunkt Heimliche Helden

Helmut Lind Sparda Bank

Der Utopist

- Der Banker, der mit all dem brechen wird, was den Erfolg einer Bank bislang bestimmte, wirkt an diesem Nachmittag selbst zerbrechlich. Helmut Lind sitzt gebeugt am Schreibtisch, das Kinn auf einen Handballen gestützt, und schaut lange aus dem Fenster, bevor er seine Sätze formuliert. "Die Schraube", sagt er dann und zeichnet mit dem Finger kleine Halbkreise auf den Tisch, "sie ist schon sehr fest angezogen. Und Sie wissen ja, was nach sehr fest kommt." Der große Knall, das Ende des Wirtschaftens, wie wir es kennen, es stehe kurz bevor, das will der Vorstandsvorsitzende der Münchner Sparda-Bank sagen. So wie bislang - mit unmenschlichem Druck am Arbeitsplatz und umweltzerstörender Produktion - darf es nicht weitergehen, davon ist der 50-Jährige überzeugt.

In wenigen Wochen, am 6. Oktober, will er etwas tun, was viele in seiner Branche für eine Ungeheuerlichkeit halten dürften: Der Chef der größten bayerischen Genossenschaftsbank wird eine Jahresbilanz vorlegen, in der Kennzahlen wie Zinsertrag, Eigenkapitalrendite und Dividende nicht vorkommen. Stattdessen werden alle Interessierten nachlesen können, ob sich die Mitarbeiter in der Bank wohlfühlen, wie groß die Gehaltsunterschiede zwischen Vorstand und einfachem Angestellten sind und ob das Geldhaus mit seinen Geschäften die Umwelt schädigt.

Die ehemalige Eisenbahner-Bank, die heute auf knapp 670 Mitarbeiter und 240 000 Mitglieder angewachsen ist, ist das größte von Dutzenden selbst ernannter Pionierunternehmen, die im Herbst zum ersten Mal, ergänzend zu ihrer Finanzbilanz, eine Gemeinwohlbilanz veröffentlichen werden. Darin geht es nicht um Gewinn, der in Euro und Cent gemessen wird, sondern darum, was das Unternehmen für Mitarbeiter, Kunden und die Gesellschaft leistet. Eine Kehrtwende, die nur verstehen kann, wer das Wesen der Münchner Sparda-Bank und den Wandel ihres Vorstandsvorsitzenden vom rastlosen Profitmaximierer zum mitfühlenden Besser-Banker kennt.

Vom Karrieristen zum Manager mit Herz

Helmut Lind, in der Schule nur Mittelmaß, gab danach Gas. Parallel zu seiner Banklehre holte er das Abitur nach und machte wenige Jahre später sein Diplom als Bankbetriebswirt. Von einer hessischen Sparda-Geschäftsstelle wechselte er als Dozent für Kundenberatung und Kommunikation zum Verband der Sparda-Banken. Ein Sprungbrett: 1996 ergatterte Lind einen Direktoren-Posten in München. Begleitet vom Ruf, ein effizienter Optimierer zu sein, rückte er fünf Jahre später in den Vorstand auf und übernahm im Jahr 2006 den Vorsitz.

Ein Aufsteiger - und einer, mit dem man sich in jener Zeit nicht zum Bier verabredete: "Ich war im Umgang mit Menschen sehr zielorientiert. Verbindlichkeit war mir wichtig, Smalltalk habe ich auf das Nötigste reduziert." Die Mitarbeiter hätten ihm zwar schon immer sehr am Herzen gelegen, und er sei nie "von oben herab" aufgetreten, doch streitet Lind nicht ab, dass er Menschen vor allem nach ihrer Leistung beurteilt hat. "Das kannte ich von Kindesbeinen so", sagt er. "Liebe gab es bei uns zu Hause im Gegenzug für Leistung."

Lind stand jahrelang täglich um fünf Uhr morgens auf, ging joggen, war im ständigen Wettbewerb mit sich selbst: "Es ging darum, mir meine eigene Leistungsfähigkeit zu beweisen." 50 Bücher musste er im Jahr "schaffen", und wenn er diese Marke nicht erreichte, war er unzufrieden - eine Niederlage. Worum es in den Büchern ging? Fast egal. Seiner Frau und seinen Mitarbeitern ging er mit Missionierungsversuchen gehörig auf die Nerven: "Ich war sicher, sie könnten auch so leben wie ich, wenn sie es nur wollten."

Doch irgendwann kam der Hochleistungsmensch ins Grübeln und fragte sich: "Läufst du vielleicht in die falsche Richtung?" Statt zu joggen, begann Lind zu meditieren, eine Stunde, jeden Tag. "Ich fing an, mich als Teil eines größeren Ganzen zu begreifen." Und die Welt mit anderen Augen zu sehen. "Ob es mir gut geht, hängt davon ab, ob es den Menschen um mich herum auch gut geht." Man könnte das als Bekenntnis eines Mannes abtun, der sich jetzt, da ihn seine Härte nach oben geführt hat, ein wenig Milde leisten kann - wenn er nicht mit dem Umbau seiner Firma bewiese, wie ernst er es meint.

Lind ist dabei, seine Genossenschaftsbank - die für das zurückliegende Geschäftsjahr eine Dividende von 5,5 Prozent (rund 3,3 Millionen Euro) an ihre Mitglieder ausschütten wird - grundlegend zu verändern. Dieses Ziel verfolgt er ebenso konsequent wie früher seine Karriere.

Dass er ausgerechnet bei der Sparda-Bank die Möglichkeit dazu hat, ist kein Zufall. Das Geldinstitut tickt anders als die Konkurrenz. Statt in einem Büroturm sitzt der Vorstand in einem biederen Bau, nur einen Steinwurf vom Hauptbahnhof entfernt. Gegründet wurde die einstige Eisenbahn-, Spar- und Darlehnskasse vor 81 Jahren in München von 33 Eisenbahnern, die sich in finanzieller Not zusammentaten. Weil sie ihre Löhne nur im Vierteljahresrhythmus ausgezahlt bekamen, zum Quartalsende oft pleite waren und Kredite zu Wucherzinsen aufnehmen mussten, entschlossen sie sich zur Selbsthilfe. Von Anfang an bestimmte die Förderung der Mitglieder - nicht die Gewinnmaximierung die Geschäftspolitik. Dabei blieb es auch, als sich die Münchner Bank später nach und nach für Nicht-Eisenbahner öffnete und zu einem prosperierenden Unternehmen heranwuchs, das heute rund 320 000 Sparkonten verwaltet.

Als Lind vor fünf Jahren das Zepter übernahm, änderte er einiges. Aus spekulativen Rohstoffgeschäften, die die Nahrungsmittelpreise künstlich nach oben treiben und auf Kosten der Ärmsten gehen, zog sich die Bank ebenso zurück wie aus den Wetten auf Währungen. Das könne zwar der Eigenkapitalrendite schaden, "aber solche Geschäfte sind mit unserem Leitbild nicht vereinbar", sagt Lind im Brustton der Überzeugung und zählt weitere Neuerungen auf. Eine Reihe von freiwilligen Sozialleistungen für die Mitarbeiter zum Beispiel: Beim staatlichen Elterngeld etwa legt die Firma 150 Euro im Monat drauf. Wenn jemand eine Therapie braucht, zahlt der Arbeitgeber die ersten zehn Sitzungen. Ein Teil der Erträge fließt in soziale Einrichtungen und ökologische Projekte. Für jedes neue Mitglied lässt die Bank einen Baum pflanzen; mit einer Stiftung will sie künftig Schüler beim Übergang in den Beruf unterstützen. Und dann sind da noch die vielen kleinen Maßnahmen, die für ein besseres Arbeitsklima sorgen sollen und dafür, dass sich die Mitarbeiter - wie auch Lind selbst - darüber klar werden, was sie wollen.

Fast jeder Mitarbeiter hat schon an "Stärken-Workshops" teilgenommen, bei denen man sich selbst besser kennenlernen und herausfinden soll, welche Tätigkeiten einem besonders liegen. "Wir versuchen dann, die Aufgaben dementsprechend zu verteilen", sagt Lind. Er hat zudem in den vergangenen Jahren "Vorstandsdialoge" eingeführt, bei denen Angestellte ihren Chefs die Meinung sagen können. Der Betriebsrat darf an Strategie-Tagungen der Führungskräfte teilnehmen, damit Probleme gelöst werden können, bevor sie aus dem Ruder laufen.

Bei den Münchner Sparda-Angestellten kommt all das gut an. Zuletzt stimmten bei einer Befragung 96 Prozent der Aussage zu: "Alles in allem kann ich sagen, dies hier ist ein sehr guter Arbeitsplatz" - und machten die Bank damit zu einem der besten Arbeitgeber im Land.

Nur dass Lind seine Gefühle nicht zurückhält und ihm schon mal die Tränen kommen, stößt auf ein geteiltes Echo. Etwa wenn er bei Betriebsversammlungen oder vor Führungskräften leidenschaftlich vom Ende des Erfolgsdenkens und der Bedeutung der inneren Stimme spricht. "Ein Teil der Belegschaft erwartet, dass Zahlen und Fakten eine größere Rolle in der Bank spielen", sagt Oliver Edelmann, der Vorsitzende des Betriebsrats. Nach besonders emotionalen Auftritten des Chefs würden manche Mitarbeiter im Intranet schon mal fragen, ob sie denn keine anderen Probleme hätten als das Gemeinwohl. Und ob man noch bei einer Bank sei oder schon bei einer Sekte.

Lind ficht das nicht an. Ihm gehen die Veränderungen im Unternehmen noch nicht weit genug. Hinter vorgehaltener Hand formuliert er Ideen, die noch radikaler mit dem Rendite- und Leistungsdenken brechen als jene, die er bereits umgesetzt hat. An die Öffentlichkeit will er damit noch nicht, vorerst. "Die Zeit ist noch nicht reif", sagt der Mann, der als oberster Angestellter der Bank gefährlich lebt, wenn er zu schnell mit seinen Vorschlägen vorprescht.

Er ist von der Rückendeckung seines Aufsichtsrats abhängig und weiß, dass die Kontrolleure, die jede größere Veränderung absegnen müssen, Erfolg anders definieren als er selbst - nämlich in Euro. "Wir prüfen jeden Vorschlag darauf, ob man mit ihm Geld verdienen kann", sagt Paul Vorsatz, der als Arbeitnehmer-Vertreter in dem Kontrollgremium sitzt. Man unterstütze Linds Kurs, sagt Vorsatz - sofern "die Zahlen stimmen und man erwarten kann, dass das auch so bleibt".

Ihm sei bewusst, dass Lind noch viel weiter gehen würde, seine Ideen aber auf "ein gewisses Konsens-Maß" zusammenstutze. Sein Vorschlag, den Erfolg der Bank künftig nicht mehr nur in der Finanz-, sondern auch in einer Gemeinwohlbilanz messen zu wollen, sei im Aufsichtsrat ausführlich diskutiert worden. "Der Vorstandschef hat uns überzeugen können, dass die Bilanz eine gute Werbung für die Bank sei, mit der man neue Kundenkreise erschließen könne", sagt Vorsatz. Gemeinwohlorientierung ja, aber die muss sich auch auszahlen. Helmut Lind kann damit leben, dass seine Kontrolleure das so sehen - Hauptsache, sie lassen ihn machen. Denn für ihn ist die Gemeinwohlbilanz mehr: Er sieht in ihr eine Art Test, der zeigen soll, wo die Bank steht und in welche Richtung sie sich bewegen will.

Solidarisch und nachhaltig soll die Firma sein

Der Bank-Chef ist nicht der Einzige, der mit dem reinen Gewinnstreben brechen will. An einem Tag im Mai reist er zu seinen Mitstreitern nach Wien. In einem schmucklosen Tagungsraum sitzen rund 40 Gleichgesinnte: Bauunternehmer, Landwirte, Unternehmensberater, IT-Spezialisten, Therapeuten. Sie alle wollen die Gemeinwohlbilanz einführen; es ist ein Treffen von Veränderungswilligen. Mit hochgekrempelten hellblauen Hemdsärmeln steht Christian Felber vor ihnen, ein jugendlich wirkender Mann mit österreichischem Zungenschlag und rötlichem Bart - der Kopf des gemeinsamen Projekts.

Felber, Autor des Buches "Gemeinwohl-Ökonomie" und Mitbegründer von Attac in Österreich, hat die Idee einer "verbindlichen, harten Gemeinwohlbilanz" entwickelt, die für Unternehmen verschiedener Branchen anwendbar sein soll. Sie umfasst 18 Generalkriterien, die alle Unternehmensbereiche durchleuchten und sich aus einer Matrix ableiten, die Felber den Teilnehmern präsentiert. Auf der horizontalen Achse stehen Grundwerte wie Solidarität, Nachhaltigkeit oder Mitbestimmung, auf der vertikalen Achse sind es Gruppen, die von den Geschäften eines Unternehmens berührt werden: Lieferanten, Geldgeber, Mitarbeiter, Kunden und Anwohner.

Dieses Koordinatensystem hat Felber um Kriterien ergänzt, die später bilanziert werden sollen, etwa die Einkommensspreizung. Unternehmen, in denen der Chef mehr als das 15-fache eines einfachen Angestellten verdient, bekommen weniger Punkte als solche, in denen die Lohnspreizung geringer ausfällt. Punktabzug gibt es auch, wenn Vollzeitmitarbeiter nicht mindestens 1250 Euro netto verdienen. Um die Erwerbslosigkeit zu bekämpfen, schlägt Felber vor, Arbeit umzuverteilen: Firmen, die die durchschnittliche Wochenarbeitszeit senken und deshalb zusätzliche Leute einstellen, bekommen mehr Punkte als solche, die Überstunden machen lassen.

Ein zentrales Kriterium ist die "gesellschaftliche Wirkung" von Produkten und Dienstleistungen. Betriebe, die Schmuck, Waffen oder Luxusjachten herstellen, können da nicht punkten. Betriebe, die Ökostrom, Pflegeleistungen oder günstige Medikamente anbieten, dagegen schon. Bis August will Felber die Kriterien mit einigen Mitstreitern bis ins Detail ausarbeiten. Im September werden die ersten Unternehmen die Bilanzen aufstellen.

Hinter der Gemeinwohlbilanz steht die Vorstellung, dass es nicht reicht, wenn Unternehmen einen Teil ihres Gewinns spenden oder ihre Mitarbeiter für soziale Projekte freistellen. Sie sollen ihr gesamtes Geschäftskonzept auf das Gemeinwohl ausrichten. Felber wirbt seit sieben Monaten für seine Idee. "Es gibt aktuell mehr als 300 Unterstützer-Unternehmen, wöchentlich werden es mehr. 70 wollen direkt selbst eine Gemeinwohlbilanz erstellen", sagt er.

Sein Ziel: Irgendwann soll die Gemeinwohlbilanz die herkömmliche Bilanz, "die nichts darüber aussagt, wie die Gewinne zustande kommen", ablösen. Damit Firmen es sich leisten können, auf Gewinne zu verzichten, würde Felber die Gemeinwohlorientierung am liebsten gesetzlich verankern lassen - und so neue Anreize schaffen: "Unternehmen, die bei der Bilanz gut abschneiden, werden dann im Gegenzug steuerlich entlastet."

Für Götz Schlegtendal ist das "eine utopische Idee". Der Direktor der Kirchhoff Consult AG, einer Hamburger Agentur, die Konzerne bei Börsengängen und Geschäftsberichten berät, spricht für die Gegenseite - für Unternehmer, die es gewohnt sind, auf die harten Zahlen zu schauen. "Firmen müssen zuerst Gewinne erwirtschaften", sagt der Berater, "nur dann können sie auch nachhaltig sein."

Ist er ein Vordenker? Oder ein Spinner?

Er kritisiert, dass Felbers Konzept in Aktiengesellschaften nicht umsetzbar sei, da es beispielsweise vorsieht, Kapitalausschüttungen an Investoren langfristig abzuschaffen und Betriebe an die Mitarbeiter zu übergeben. "Wer soll die Unternehmen denn dann finanzieren?", fragt der Finanzexperte, der in der Gemeinwohlbilanz eher ein Marketinginstrument sieht. Es sei durchaus sinnvoll, wenn das Management einer Firma sich Gedanken über die gesellschaftlichen Folgen des Geschäftes mache - allerdings nur, "wenn Gewinnstreben und die Finanzbilanz weiter im Vordergrund stehen". Schlegtendal hält die üblichen Berichte über Corporate Social Responsibility (CSR) für ausreichend, mit denen sich viele Konzerne schmücken.

Helmut Lind arbeitet indes unverdrossen weiter am Umbau seiner Bank. Er hat eine zehnköpfige Arbeitsgruppe zusammengetrommelt, die gerade damit begonnen hat, die einzelnen Bilanzkriterien mit der Unternehmensrealität zu vergleichen. Da, wo man schlecht abschneidet, will Lind in den kommenden Jahren Stück für Stück nachbessern. "Das wird funktionieren, weil die ganze Gesellschaft umdenken wird", sagt er.

Warum er sich da so sicher ist? Da kommt der Banker wieder auf die Schraube zurück, die zerbrechen wird, wenn der Druck nicht bald abnimmt. Er wolle ja keine Panik verbreiten, sagt Helmut Lind, aber das Rentensystem, die Krankenkassen und die Geschäftspraxis der Großbanken - das könne nicht mehr lange gut gehen. -

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