Ausgabe 06/2011 - Schwerpunkt Großorganisation

Lufthansa

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Frankfurt Flughafen, Gate B22, 10.32 Uhr

Ein gelber Wagen hält auf dem Vorfeld, eine Frau in leuchtend gelbem Parka steigt aus, in der Hand ein Telefon und ein Bündel Papiere. Ursula Kraft blickt zu der heranrollenden Boeing 747, lächelt und sagt: "Es geht los." Sie ist Operations-Agentin der Lufthansa. Und somit verantwortlich dafür, dass in den kommenden drei Stunden alles glattgeht.

Es ist ein trüber Mittwochmorgen. Flug LH 457 ist gerade aus Los Angeles gelandet. Zehn Stunden und 40 Minuten war die Maschine in der Luft. Kraft checkt die Kennung am Heck: D-ABTA, die "Tango Alpha". Die Triebwerke erlöschen.

Es ist jetzt 10.34 Uhr. Genau zwei Stunden und 56 Minuten, bis die Tango Alpha mit der neuen Flugnummer LH 756 wieder von Gate B22 startet, Flugziel Bombay. Ursula Kraft schaut auf ihre Uhr. Sie weiß: Hier wird eine bedeutende Schlacht der Lufthansa geschlagen. Verspätungen kosten viel Geld. Und in drei Stunden kann viel schiefgehen. Wer im Luftverkehr Geld verdienen will, muss pünktlich sein - und mit dem Unerwartbaren rechnen.

Frankfurt, Lufthansa Basis, Gebäude 302, 6. Stock

"Wenn in Island ein Vulkan ausbricht und Sie sofort reagieren können, dann haben Sie gewonnen", sagt Armin Herzwurm, Strategiechef der Lufthansa Passage. Gebäude 302 ist ein schmuckloser Zweckbau. Im Erdgeschoss ist 24 Stunden am Tag Betrieb. Flugbegleiter checken ein, Flugbegleiter checken aus. Männer und Frauen in Uniform ziehen Koffer hinter sich her, Rolltreppe hoch, Rolltreppe runter.

Herzwurm hängt im sechsten Stock erst einmal das Jackett an die Garderobe. Fragt man ihn, was die Stärke der Lufthansa sei, antwortet er: "Flexibilität."

Im Luftfahrtgeschäft erreicht man sie etwa dadurch, dass man Flugzeuge kauft, statt sie zu leasen. Zieht dann eine Aschewolke über Europa, können die Maschinen am Boden bleiben, ohne dass dafür teure Raten fällig werden. Doch damit "der Motor richtig rund läuft, braucht man eine gewisse Größe", sagt Herzwurm. "Die bringt da ein ganz anderes Drehmoment rein." Schließlich ist das Unternehmen mehr als eine Fluglinie: "Es ist ein Aviation-Konzern."

Die Deutsche Lufthansa. Rund 4500 Piloten allein in der Passagierbeförderung und Luftfracht, rund 16 000 Flugbegleiter. Linienverbindungen in 211 Städte in 84 Ländern. 117 019 Mitarbeiter im Gesamtkonzern, 710 Flugzeuge im Einsatz. Das macht sie zur größten europäischen Airline.

Für viele ist das Geschäft am Himmel die Hölle. United Airlines schloss sich aus Not mit Continental zusammen. British Airways und Iberia wagten eine Fusion, um an Höhe zu gewinnen; KLM und Air France bündelten ebenfalls ihre Schubkräfte. Rekordwinter und Vulkanausbrüche, Revolutionen und Wirtschaftskrisen, Reaktorunfälle und Terroranschläge - nichts davon ist absehbar. Aber jedes dieser Ereignisse beeinflusst die Reiselust der Passagiere. Herzwurm: "Zu einem gewissen Grad sind wir externen Faktoren ausgeliefert."

Doch das ist nur die halbe Wahrheit. Im Jahr 2010, als die Wirtschaftskrise noch nicht ganz überwunden war, meldete die Lufthansa einen Gewinn von 1,1 Milliarden Euro. In den Jahren davor kaufte sie Swiss, Austrian Airlines, British Midland und Anteile an Jet Blue und Brussels Airlines. Während andere taumeln, steht die Lufthansa gut da. Das hat viel mit minutiöser Planung und eingespielten Prozessen zu tun und mit einem Netz, "das immer in Bewegung ist", wie Roland Conrady, Professor für Luftverkehr in Worms, sagt. "Das macht ihren Erfolg aus."

Das Unternehmen ist eine riesige Maschine, vergleichbar mit einer Antonow AN 225: Wegen ihrer Größe eigentlich manövrierunfähig und doch ungeheuer wendig. Das, was Herzwurm "Aviation-Konzern" nennt, sind mehrere große Einheiten: Technik, Cargo, Catering, IT Systems und Passage. Landet irgendwo auf der Welt ein Flugzeug mit der blauen Heckflosse, bilden sie ein Team, wie eine Jet-Besatzung vor der Landung.

Frankfurt Flughafen, Gate B22, 10.41 Uhr, 2 Stunden 49 Minuten bis zum Abflug

Patrick Krösche, 25, ein großer Mann mit kahl geschorenem Kopf und drei Ringen im Ohr, sitzt im Cockpit der 747 und blättert im technischen Logbuch. Krösche ist Elektriker bei der Lufthansa Technik und wartet die angekommenen Maschinen. Im Logbuch stehen nur zwei Botschaften: den Verbandskasten wechseln und die Monitore sauber wischen. "Wenig zu tun heute", sagt er. In der Kabine funktionieren alle 330 Leselampen, die Sitze lassen sich verstellen, im Cockpit ist alles in Ordnung. Wäre ein Teil defekt, müsste Krösche es auswechseln. Da das Lager jedoch weit weg ist, verlöre er schon durch den Transportweg wertvolle Zeit. Für Routinereparaturen vor Abflug hat er höchstens 35 Minuten Zeit.

Hamburg, Lufthansa Basis, Gebäude 112, 6. Stock

Hinter Krösche steht ein gigantischer Apparat: die Lufthansa Technik. Wer zu deren Vorstand August Wilhelm Henningsen vorgelassen werden will, muss am Eingang seines Bürotraktes klingeln. Auf seiner Fensterbank stehen Flugzeugmodelle der Kunden. Die brasilianische TAM, Air China, Swiss. Nur etwas mehr als 40 Prozent ihres Geschäftes macht die Technik mit den Maschinen der Konzernmutter. Der Rest kommt von den betreuten Luftlinien aus aller Welt. Im vergangenen Jahr trugen die Mechaniker einen wichtigen Anteil zum Konzernergebnis bei. Selbst im Krisenjahr 2009 verbuchten sie einen operativen Rekordgewinn von 316 Millionen Euro.

Der Grund dafür ist einfach: Das Wartungsgeschäft folgt anderen Gesetzen als der Flugverkehr. Henningsen ist Ingenieur, entsprechend präzise erklärt er: "Wenn man aus einem starken Zyklus kommt, gibt es Verträge, die über den Abschwung hinauslaufen. Also die Generalüberholung, die Wartung von Triebwerken, Computern, Hydraulikanlagen. Das verzögert bei uns den Abschwung." Als zu Krisenzeiten jeder zweite Platz in den Maschinen leer blieb, schadete das zwar der Fluggesellschaft. Aber solange ein Jet startet und landet, geht auch etwas kaputt - und Henningsen kann eine Rechnung für die Reparatur ausstellen.

Für Frank Skodzik, Analyst bei der Commerzbank, ist das der Idealfall für einen Konzern: "Genau solche Einheiten möchte man sehen, die in schlechten Zeiten stabilisierend wirken."

Dieser Prozess setzt nicht automatisch ein. Erst recht nicht im Wartungsgeschäft. Wer überall auf der Welt an Flugzeugen schraubt, der muss überall auf der Welt Ersatzteile vorhalten: Nieten und Glühbirnen, Reifen und Bordcomputer, Fahrgestelle und Triebwerke. Ein solches Arsenal bindet Unsummen von Kapital und wird schnell zu Ballast. "Aus diesem Thema haben wir ein Produkt gemacht", sagt Henningsen. Andere würden sagen: ein Geschäft. Gegen eine Flatrate kann sich eine Fluggesellschaft bei Henningsen von allen Sorgen freikaufen.

Eine Airline in Indien, die 15 Maschinen hat, bezahlt dann einen Festpreis für die Wartung. Abgerechnet wird per Flugkilometer. Ein defekter Cockpit-Bildschirm wird sofort durch einen funktionierenden ersetzt. Der alte Bildschirm wird repariert und landet danach im Lager. Wenn dann in der Maschine einer anderen Gesellschaft eben dieses Teil gebraucht wird, wird die reparierte Komponente wieder eingebaut. "Dadurch haben wir erhebliche Einspareffekte, weil das Material öfter bewegt wird, wenn es von einer größeren Zahl Fluggesellschaften genutzt wird", sagt Henningsen. Möglich ist das nur, wenn man ein weltweites Netzwerk hat und Stützpunkte rund um den Erdball.

Frankfurt Flughafen, Gate B22, 11.01 Uhr, 2 Stunden 29 Minuten bis zum Abflug

Durch die Kabine zieht eine Putztruppe. Decken einsammeln, zerlesene Zeitungen wegwerfen, Müll aus den Sitztaschen fummeln. Man wundert sich, woher das Konfetti in Reihe 43 kommt. Eine 747 nach einer Atlantiküberquerung sieht aus, als hätten Ali Baba und die 40 Räuber darin gehaust. Ursula Kraft kontrolliert, ob der Trupp in der Zeit ist, setzt sich dann in ihren Wagen. Statt eines Beifahrersitzes ist ein Computer eingebaut, der alles weiß. Die Maschine nach Bombay ist an diesem Mittwoch erstaunlich leer. 164 Passagiere sind auf ihr gebucht, 330 Plätze hat der Jumbo. Sonst ist er fast immer voll. 101 Fluggäste haben schon eingecheckt. Eigentlich sind keine Probleme zu erwarten. Eigentlich.

Doch was Kraft nie wissen kann: Wie lang wird die Schlange an der Sicherheitsschleuse sein? Wenn sehr streng kontrolliert wird, wird es knapp. Da heißt es einfach: warten. Erschwerend kommt hinzu, dass das Gepäck erst dann verladen werden kann, wenn alle an Bord sind. In solchen Momenten läuft die Uhr gnadenlos weiter.

Frankfurt Flughafen, Nordseite, Großküche von LSG Sky Chefs

Die Zahl der Passagiere für LH756 wurde bereits vor 24 Stunden an die LSG Sky Chefs übermittelt, die Catering-Tochter der Lufthansa. Das Essen für den Flug nach Bombay muss fünf Stunden vor Abflug fertig sein. Von diesem Moment an beginnt für Volker Müller der Countdown.

Der 42-Jährige ist Koch, Betriebswirt und Chef einer der größten Küchen Europas. Auf einer Fläche von 42 880 Quadratmetern werden hier täglich bis zu 77 000 Mahlzeiten für 375 Flüge gekocht. LSG Sky Chefs ist der größte Flugzeug-Caterer der Welt.

Müller, ein hochgewachsener Mann, der am liebsten alles auf einmal erklären möchte, führt schnellen Schrittes durch seine Welt. Vorbei an den Hauben, in denen die fertig bepackten Trolleys lagern. Vier Lastwagenladungen braucht man, um die Passagiere eines voll besetzten Airbus 380 zu verköstigen. Schon bei der Zubereitung klebt auf den Trolleys ein Zettel mit der Flugkennung und dem Ziel, etwa "LH 510 EZE", für Buenos Aires. "Wir bringen Kulinarik und Logistik zusammen", sagt Müller.

Über die wacht Walter Gehl. Er leitet die LSG Sky Chefs und ist Herrscher über ein Reich, das von Frankfurt bis Seoul, von Los Angeles bis Toronto reicht. Es gibt Betriebe in Kuala Lumpur, Durban, Buenos Aires, Hyderabad, Rarotonga - rund 200 in 50 Ländern.

Privat mag er es am liebsten einfach, Bratkartoffeln mit fein geschnittenen Zwiebeln und Speck. Was er seinen Fluggästen auftischt, muss andere Kriterien erfüllen: "Es kommt auf die Philosophie der Airline an. Preis und Qualität sind wichtige Komponenten. Eine Low-Cost-Gesellschaft serviert anderes Essen als eine große Fluglinie, für die das Menü auch eine Visitenkarte ist. Generell gilt: Es muss zur Marke passen."

Im Jahr 2010 machte LSG 2,3 Milliarden Euro Umsatz, nur ein knappes Viertel davon mit der Lufthansa. Gehl gelang es, das Ergebnis noch einmal zu steigern, obwohl viele Billig-Anbieter auf Catering an Bord verzichten. Da aber weltweit mehr Flugzeuge abheben, steigt auch die Zahl der Sandwiches, die belegt werden.

Eigentlich ist Gehl in einer komfortablen Situation. Es gibt mit Gate-Gourmet nur einen globalen Konkurrenten. Aber LSG ist nur rentabel, wenn sie schnell reagieren kann. Denn nicht jeden Tag sind die Maschinen ausgebucht, nicht jeden Tag verarbeitet Gehl 400 Kilo Butter. "Wenn eine Airline nicht fliegt, kaufen wir eben keine Steaks", sagt er. Deshalb leiden die Lieferanten mit, wenn weniger Passagiere einsteigen. Auch die Mitarbeiter bringen Opfer. Es gibt Zeitkonten, viele arbeiten nur auf Abruf.

Trotzdem steht die Firma unter Druck. Christoph Franz, seit Januar neuer Lufthansa-Chef, zählt das Catering nicht zum Kerngeschäft. Streng betriebswirtschaftlich gesehen steckt dahinter eine gewisse Logik: Mit Catering wird gutes Geld verdient, wenn die Flugzeuge voll sind. Aber es kriselt, wenn Sitze leer bleiben. "Es ist ein zyklisches Geschäft und hat einen krisenverschärfenden Effekt", sagt Analyst Skodzik.

Frankfurt Flughafen, Lufthansa Aviation Center

Das Zuhause der Lufthansa ist ein moderner Glasbau mit mehreren Innenhöfen und einem Beach-Volleyballfeld, auf dem aber niemals jemand einen Ball pritscht. Es ist die Zentrale einer Marke, die Macht und Stärke ausstrahlen möchte.

Der Begriff "Aviation Konzern" stammt ursprünglich von Jürgen Weber. Im Jahr 1991 hat der damalige Vorstand aus der Fluggesellschaft ein Konglomerat mit eigenständigen Einheiten geformt. So entstanden die Bereiche Passage, Technik, Cargo und LSG, die sich im Wettbewerb beweisen müssen. Diese Struktur ist einer der Erfolgsfaktoren der Lufthansa.

Doch nicht immer werden die Vorgaben von der Spitze mit dem nötigen Augenmaß getroffen. Als der Konzernchef Franz kürzlich vor der Belegschaft das Ziel einer Marge von acht Prozent ausgab, trauten einige ihren Ohren nicht. Das würde eine Verdoppelung der gegenwärtigen 4,1 Prozent bedeuten. So stark zu wachsen ist fast unmöglich. Daher heißt das Gebot der Stunde: sparen. Eine Milliarde Euro soll es noch in diesem Jahr sein.

"Utopisch" nennt der Commerzbank-Analyst Skodzik die angestrebte Marge. Jörg Handwerg von der Vereinigung Cockpit sagt: "Es ist sehr fraglich, ob man diese Rendite in dieser Branche schaffen kann." Gerold Schaub, Fachbereichsleiter Verkehr bei Verdi in Hessen, rät: "Wenn das Management sich ernst nimmt, muss es realistische Vorgaben machen." So viel Einigkeit zwischen Bankanalysten und Arbeitnehmervertretern ist selten. Und das, obwohl mit Franz eigentlich eine neue Ära anbrach: Zu Beginn des Jahres beteiligte er die Mitarbeiter am Erfolg.

Frankfurt Flughafen, Gate B22, 11.53 Uhr, 1 Stunde 37 Minuten bis zum Abflug

Eine schlechte Nachricht für Ursula Kraft poppt aus dem Computer: Zwei Passagiere aus London haben Verspätung. Sie landen erst 40 Minuten vor dem Abflug nach Bombay. Passkontrolle und Sicherheitsschleuse müssen sie schnell passieren. Dann die zweite: Zwei Fluggäste aus Calgary erreichen Frankfurt erst 41 Minuten nach dem geplanten Abflug und verpassen den Anschluss. "Wäre es eine größere Gruppe, könnte man überlegen, den Flieger zu verspäten. Aber bei nur zwei Passagieren gehen die Gäste vor, die pünktlich am Ziel ankommen müssen", sagt Kraft. Permanent muss sie Entscheidungen treffen. Die Folgen für die Airline immer im Hinterkopf.

Viele der Fluggäste auf LH 457 müssen in Bombay umsteigen. Landet die Maschine zu spät, müssen sie umgebucht werden, in Hotels einquartiert, womöglich mit dem Taxi abgeholt werden all das kostet Geld. Da ist es billiger, die beiden Zuspätkommer in Frankfurt zu lassen. Denn alle anderen Passagiere sind schon da. Sie kommen aus München, Hamburg, Stuttgart, Düsseldorf, Graz, Mailand, Bologna, Chicago, Birmingham, Vancouver, Houston. Alle werden ihren Anschluss kriegen, solange sie sich am Flughafen nicht verlaufen.

Frankfurt Flughafen, Lufthansa Basis, Gebäude 302, 6. Stock

Die Route Frankfurt-Bombay wird mit einer Boeing 747 bedient. Ist die Maschine voll, verdient die Airline Geld. Schon eine ausgebuchte Business Class deckt auf der Langstrecke die Kosten, haben Branchen-Insider errechnet.

Doch ein Problem bleibt. "Wir müssen die Passagiere in ganz Europa einsammeln", sagt der Stratege Herzwurm. Dafür sind teure Zubringer nötig. Gerade im Wettbewerb mit British Airways, die von London aus fliegt, ein Nachteil. Die Briten müssen nur wenige Zubringer durch Europa schicken, um ihre Langstreckenjets zu füllen. Im Ballungszentrum London finden sich viele Passagiere. Aber der zentralisierte Markt ist auch eine Gefahr: Bricht er zusammen, trifft das die Briten hart. Die Deutschen können über vier Hubs in Frankfurt, München, Wien und Zürich für die Langstrecke zudem unterschiedliche Abflugzeiten anbieten.

Bleibt die Sorge um die Kurzstrecke. Während Frankfurt-Bombay rentabel ist, kosten viele kürzere Verbindungen die Lufthansa Geld. Auf vielen Europa-Routen ist das Angebot höher als die Nachfrage, die Konkurrenz hart. Easyjet, Ryanair und Air Berlin haben die Passagiere daran gewöhnt, dass man ein Ticket schon ab 29 Euro kaufen kann. Sie können sich Kampfpreise leisten, weil sie auf Flughäfen landen, die kaum Gebühren verlangen und sie kein Netzwerk haben. Eine Reise endet dann eben in Frankfurt/ Hahn im Hunsrück. Weiter geht es mit dem Bus.

Maßgenaue Anschlüsse hingegen kosten viel Geld, weil dahinter ein großer Apparat steht, der einen auf der Welt fast überall hinbringen kann. "Eine schlüssige Strategie, wie etwa die Billig-Tochter German Wings für die Kurzsstrecke, gibt es scheinbar bislang nicht", sagt der Professor Conrady. Die einzige Idee war bislang, zusätzliche Sitze in größere Jets zu schrauben, um die Kapazität um fünf Prozent zu steigern.

Frankfurt Flughafen, Gate B22, 12.39 Uhr, 51 Minuten bis zum Abflug

Bis auf die beiden Fluggäste aus Calgary haben alle eingecheckt. Die Fracht wird schon verladen. Ein Hund in einer Kiste wirkt nervös. Kraft will sichergehen, dass er reisefähig ist, und ruft den Veterinärdienst an. Wertvolle Minuten gehen dabei verloren.

Daneben schon die nächste Hürde. Eine Palette, die in den Frachtpapieren mit "Warenklasse 9" gekennzeichnet ist. "Gefahrgut", sagt sie. Kein Tropfen darf auslaufen. "Das kann Motoröl sein." Sie schaut sich die Kisten genauer an. "Oh, Kosmetik." Zehn Tonnen Fracht wird die LH757 an diesem Mittwoch mit nach Bombay nehmen, gebucht von der Lufthansa Cargo. Die Transport-Tochter kauft der Mutter Stauraum ab und kommt so zu einem weltumspannenden Netz.

Frankfurt Flughafen, Cargo City, Building 451C

Von seinem Bürofenster aus blickt Thomas Quirrenbach auf einen Hof, wo Lastwagen langsam an eine Rampe rangieren. Er leitet die Netzwerkplanung bei der Cargo und freut sich über die "konstruktive Partnerschaft" mit der Passagiergesellschaft. Dabei ist er nicht allein auf das Netz der Mutter angewiesen. 18 eigene MD11-Maschinen hat er zur Verfügung. Fünf neue Boeing 777 wurden bestellt.

Seit wenigen Tagen fliegt die Cargo auch einmal wöchentlich Dhaka an. Viele große Modefirmen lassen in Bangladesch fertigen. Zwar kommen Jeans und Hemden meist per Schiff. Aber Ketten wie Zara oder H&M wechseln fünf- bis sechsmal im Jahr ihre Kollektion, und der neueste Trend muss schnell im Laden hängen. Zur See braucht die Sommermode vier Wochen; in der Luft 14 Stunden.

Quirrenbach wurde von Kunden auf diese Marktlücke hingewiesen. Er ließ berechnen, ob sich ein Flug dorthin lohnen würde und änderte den Flugplan. Doch damit fing die Arbeit erst an. Es galt zu klären, ob die Bundesrepublik Deutschland für Bangladesch Verkehrsrechte hat. Ob die MD11 in Dhaka landen kann und es Slots zur gewünschten Zeit gibt. Ob der Flughafen ausreichend gesichert ist. Ob es Techniker gibt, die eine M D11 reparieren können. Und einen Lademeister. Die Antworten auf die letzten beiden Fragen fielen negativ aus. Der Techniker steigt bei der Zwischenlandung in Bombay zu, der Lademeister kommt aus dem Emirat Sharjah angereist. Sechs Wochen brauchte Quirrenbach, und LH 8416 war startklar. Abflug jeden Mittwoch ab Frankfurt: 01.40 Uhr. "Früher arbeitete man drei bis sechs Monate daran. In der Krise sind wir schneller geworden", sagt er.

Gemessen am Gewinn sind Cargo und Technik die stärksten Töchter im Konzernverbund. 2010 hat die Cargo ein Rekordergebnis erzielt. Geholfen hat dabei der deutsche Export-Boom. Noch 2009 hat die Linie 171 Millionen Euro Verlust geschrieben. "Da hilft es, wenn die Mutter finanziell sehr stark ist", sagt Quirrenbach.

Frankfurt Flughafen, Gate B22, 13.33 Uhr

"Off Blocks" heißt es. Es ist der Moment, in dem die gelben Bremsblöcke an den Rädern weggezogen werden und die Uhr gestoppt wird. Diese Zeit ist die Abflugzeit im Flugplan. 13.33 Uhr auf Ursula Krafts Uhr. Drei Minuten Verspätung. Auf der Langstrecke mit einem Puffer von 15 Minuten ist der Jumbo noch in der Zeit. Die 747 wird zur Rollbahn geschoben. Für Kraft ist es ein Moment zum Durchatmen. Aber schon in zwei Tagen wird die Tango-Alpha wieder in Frankfurt landen, an Gate B23. Dann ist um 12.05 Uhr Abflug für LH 754. Nach Bangalore. -

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