Ausgabe 03/2011 - Schwerpunkt Die bewegte Mitte

Ich finde es okay!

- No logo! Im Jahr 2000 erschien die Bibel der Globalisierungskritik von Naomi Klein. Sie wurde weltweit ein Bestseller. Zehn Jahre später hat McDonald's am Münchner Flughafen ein Restaurant eröffnet, das den Eindruck erweckt: Hier hat die bekannteste Markenkritikerin der Welt die Seiten gewechselt und ein Beratungsmandat übernommen. Keine Logos. Jedenfalls fast keine. Vor zehn Jahren wären an jeder Wand die gelben McDonald's-Bögen oder der Charity-Clown Ronald McDonald zu sehen gewesen. Heute gibt es Raumteiler mit Karotten in Gläsern oder Flaschen-Installationen mit Kunst-Anmutung. Piktogramme von Pflanzen und Tieren zieren die erdfarbenen Wände. Die Tische sind aus Holz, die Sofas mit Leder bezogen und wenn schon Plastikstühle, dann bitte die von der Design-Legende Charles Eames.

Das typische M muss der Kunde lange suchen. Er findet es noch auf den Tafeln des Produktangebots über den Kassen. In der Kaffee-Lounge verschwindet das braun-weiße McCafé-Logo dezent im dunklen Holz der Theke. "Reife Marken schreien ihre Kunden nicht an. Sie kommunizieren ruhig und gelassen", sagt James Woodbridge. Persönlich pflegt der Marketingvorstand von McDonald's Deutschland den gleichen Gesprächsstil. Entspannt sitzt er auf einem der Eames-Stühle, trinkt Latte macchiato und erzählt die Geschichte der Transformation einer Marke: von Gelb-Rot zu Braun-Weiß und ein bisschen Grün, in der das McCafé das wichtigste Kapitel und das Restaurant am Münchner Flughafen eine Projektion in die Zukunft des Burger-Imperiums ist.

Der Neuseeländer könnte es sich einfach machen bei der Frage: Wie weit ist McDonald's in die Mitte der Gesellschaft vorgestoßen? Der Kommunikations-Profi könnte antworten, dass Familien schon immer zur Stammkundschaft gehörten. Er könnte die Anwürfe der Globalisierungskritiker als politische Randerscheinung herunterspielen, die den Konzern nie am weltweiten Wachstum gehindert hat. Er könnte eine Studie der Gesellschaft für Konsumforschung aus der Tasche ziehen, die belegt: Nicht die Armen gehen in Deutschland zum Big-Mac-Imbiss. Rund 60 Prozent der Kunden verdienen zwischen 1250 und 4500 Euro im Monat. James Woodbridge könnte es auch bei dem Satz belassen: "Wenn du täglich 2,7 Millionen Kunden bedienst und dabei so viel Salat wie kein anderer verkaufst, fällt es schwer, nicht in der Mitte der Gesellschaft zu Hause zu sein."

Die Last des schlechten Images - und wie man sie los wird

Das alles sagt er auch. Aber eigentlich möchte Woodbridge die Geschichte einer Verwandlung erzählen. Sie beginnt nahe seiner Heimat. Und wie viele Geschichten von Veränderungen in großen Unternehmen nimmt auch diese ihren Anfang an der Basis. Es war eine australische Franchise-Nehmerin namens Ann Brown, die bemerkte: Mütter kommen zuhauf in ihr Fastfood-Lokal in Melbourne und spendieren ihren Kindern ein billiges Happy Meal. Sie selbst aber sitzen daneben - und warten. Denn eigentlich wollen sie in dem gelb-roten Mikrokosmos gar nicht sein und finden im klassischen Burger-Pommes-Cola-Sortiment nichts, worauf sie Lust haben. So entstand 2003 das erste McCafé. "Das war zunächst der lokale Versuch, diesen wartenden Müttern ein attraktives Angebot zu unterbreiten", so Woodbridge.

An dieser Stelle muss kurz auf das System McDonald's mit der lenkenden Konzern-Zentrale und den Tausenden von selbstständigen Franchise-Nehmern eingegangen werden. Der Versuch, wartenden Müttern in einer Filiale ein spezielles Angebot zu machen und zugleich zu einer Marke zu gehören, die global gesteuert wird, passt auf den ersten Blick nicht gut zusammen. Schon gar nicht in einem Unternehmen, das Wert darauf legt, dass ein Big Mac in Los Angeles genauso schmeckt wie in Boston, Barcelona, Moskau, Dubai, Peschawar und Taipeh. "Deine größten Stärken können schnell zu deinen größten Schwächen werden", sagt Woodbridge dazu. "Einen Hamburger zu verkaufen ist eine äußerst komplexe Sache geworden." Bei Widersprüchen hilft es gelegentlich, Komplexität zu reduzieren. Davon ist zumindest Woodbrigde überzeugt und folgert: "Wir sind im Grunde im Einzelhandel tätig. Guter Einzelhandel heißt: Wir müssen die Bedürfnisse des Kunden vor Ort befriedigen." Das wiederum heißt: "Wir müssen so lokal wie möglich agieren, also den Franchise-Nehmern Freiheit geben." Die Kernversprechen der Marke dürften dabei jedoch nicht in Gefahr geraten.

Bei näherem Hinsehen stellt sich heraus: Das Korsett des Systems ist gar nicht so eng, wie das Big-Mac-schmeckt-überall-gleich-Versprechen suggeriert. Denn andere, aus Kundensicht zentrale, Markenversprechen sind eher universell. Etwa, dass man immer eine saubere Toilette findet. Dass der Gast für eine Mahlzeit nicht mehr als 20 Minuten einplanen muss. Oder dass er für fünf oder sechs Euro satt wird und auch noch ein Getränk bekommt. Über Geschmack zu streiten ist bekanntlich müßig, aber das Credo des Konzerns lautet: "Wir bieten immer ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis."

Kurzum: Bestimmte Standards müssen erfüllt werden, doch die Lizenz-Nehmer haben sehr wohl Spielraum. Und sie nutzen ihre Freiheit innerhalb der vorgegebenen Leitlinien traditionell für Produktinnovationen. So ist der Big Mac etwa die Erfindung eines Franchise-Unternehmers. Weil der in Pittsburgh so gut ankam, wurde er ein Jahr später zu McDonald's nationaler Antwort auf den immer erfolgreicheren Megaburger-Whopper: Der Erzrivale Burger King hatte mit dem Slogan "Je größer der Burger, desto besser der Burger" einen echten Treffer gelandet. Ein anderes Beispiel ist der Fish Mac. Den erfand der Betreiber eines Restaurants im erzkatholischen Teil von Cincinnati - weil sein Lokal freitags einfach keine Umsätze machte, hatte er sich etwas einfallen lassen.

Zurück ins erste McCafé nach Australien. Ein Logo gab es noch nicht und auch kein festgelegtes Kuchenangebot. Ann Brown servierte guten Kaffee und wechselnde Sorten Kuchen und stellte fest: Es gab nun Mütter, die sich auch ohne ihre Kinder in dem Imbiss verabredeten. Ihr fiel zudem auf, dass ihre Umsätze nicht nur mit den neuen Produkten, sondern auch mit Burgern stiegen.

Brown stellte ihr Konzept anderen Franchise-Nehmern und der nationalen Konzernführung vor. Es folgten Logoentwicklung und Normierung des Angebots, die Konzeption von Produktion und Vertrieb im großen Stil und all die anderen Prozesse, die McDonald's zum mit Abstand größten Systemgastronomen der Welt gemacht haben. 2003 war McCafé die größte Kaffeehaus-Kette in Australien und Neuseeland. In Deutschland gibt es inzwischen fast 750 McCafés. James Woodbridge sagt: "Unser am schnellsten wachsendes Kundensegment sind die Kunden über 50 Jahre." Er schaut nun noch entspannter drein.

Die Lektion aus der McCafé-Geschichte lautet: Kluge Markenführung, unterstützt von innovativen Franchise-Nehmern und ausreichend Freiraum für lokale Anpassung, bringen den Konzern weiter voran. 2010 machte er weltweit 24 Milliarden Dollar Umsatz. Das waren wieder fünf Prozent mehr als im Vorjahr. In Deutschland beschäftigt McDonald's 60 000 Mitarbeiter, 20 Prozent mehr als vor fünf Jahren. Dabei wächst der Umsatz auf zwei Ebenen. Ein paar Dutzend neue Restaurants eröffnen hierzulande jedes Jahr. Und die bestehenden verkaufen mehr Ware - unter anderem dank der Cafés.

"McDonald's hat von Starbucks gelernt und sich nun endgültig in der Mitte der Konsumgesellschaft platziert", sagt Simonetta Carbonaro. Die italienische Markenexpertin mit Professur in Schweden und Beratungsunternehmen in Karlsruhe reflektiert die Geschichte der Verwandlung von McDonald's. Doch ihre Geschichte hat eine andere Erzählperspektive. Sie handelt weniger von Trendgespür und Produktinnovation, sondern von gelernten Lektionen.

Carbonaros Version beginnt ebenfalls vor rund zehn Jahren, aber nicht in Melbourne, sondern in den französischen Pyrenäen. Ihr wichtigster Protagonist ist kein Franchise-Nehmer, sondern der linke Bauern-Aktivist und Attac-Mitgründer José Bové. 1999 demolierten aufgebrachte Demonstranten unter Bovés Führung den neuen McDonald's seiner Heimatstadt Millau. Der Anstifter erhielt für die Aktion "gegen amerikanischen Kultur- und Wirtschaftsimperialismus" drei Monate Gefängnis - und erntete weltweit jede Menge Sympathie. Ein neuer Held der Globalisierungskritik hatte die globale Bühne betreten. Heute sitzt er als Abgeordneter im Europäischen Parlament.

Simonetta Carbonaro interpretiert den Vorfall so: "McDonald's war aus Sicht der No-Logo-Bewegung die Ikone einer falschen Religion. Diese Religion heißt Turbokapitalismus, und ihr Epigon degradiert Essen zu einem standardisierten, austauschbaren Produkt. Zu einer Einheitsware. Ob die Bulette am Imbiss um die Ecke schlechter schmeckt, spielt dann keine Rolle. Die Protestanten kämpften für eine Reformation des Systems." Und sie warfen auch weiter Scheiben ein.

Seattle, Turin oder Rio de Janeiro. Wo immer Globalisierungskritiker im vergangenen Jahrzehnt zum Gegenangriff antraten, wurden die gelbgoldenen Bögen zur Zielscheibe. Miserables Image und großartige Umsätze, mit diesem Widerspruch musste McDonald's seit seiner Gründung zurande kommen. Schon in den achtziger Jahren, bei Einführung der Chicken McNuggets, hatten Tierschützer in Hühnerkostümen vor der Konzernzentrale in Oak Brook bei Chicago gegen Käfighaltung protestiert. Wenn Gewerkschafter und Arbeitsmarktexperten in den achtziger und neunziger Jahren Reden hielten, lautete der letzte Satz mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit, dass "wir in Deutschland keine Verhältnisse wie bei McDonald's haben wollen!" So weit, so gewohnt.

Doch um die Jahrtausendwende kamen die Attacken wirklich von allen Seiten. Der "McJob" wurde zum globalen Kampfbegriff gegen Ausbeutung, die "McDonaldisierung" der Welt zum Synonym für die gleichmacherischen Kräfte des Kapitalismus. Im Stammland USA kamen zu den Tierschützern die Menschenschützer mit Kampagnen gegen die Verfettung der Fastfood liebenden Unterschichten.

Ihr Held wurde der Dokumentarfilmer Morgan Spurlock mit seinem Selbstversuch: 30 Tage lang aß er nur bei McDonald's, sagte immer Ja, wenn ihm eine Super-Size-Großportion angeboten wurde, und ließ dann von Ärzten nachschauen, was in seinem Körper so passierte. Es sah nach vier Wochen nicht gut aus im Körper von Spurlock, was den Produzenten des Films gefreut haben dürfte. Die Aufreger-Dokumentation wurde 2004 zu einem riesigen Kinoerfolg. Bücher erschienen mit inquisitorischen Titeln wie "Fast Food Nation" und "Chew this".

Als Marktführer war McDonald's an der US-Heimatfront stets der erste Gefangene der Anti-Burger-Aktivisten. Und als ob das noch nicht reichte: Als Archetyp des amerikanischen Unternehmens geriet McDonald's im Ausland auch noch in den Sog des allgemeinen Anti-Amerikanismus. Die Außenpolitik des damaligen Präsidenten George W. Bush war wenig hilfreich, wenn man in der Welt Burger, Pommes und Cola verkaufen wollte.

Die sich aufschaukelnden Protestwellen kamen für das Unternehmen zum denkbar ungünstigsten Moment. Das Management unter Führung von Jack Greenberg fuhr seit Jahren einen Schlingerkurs. Während die Kernmarke schwächelte, kaufte man Anteile an anderen Fastfood-Ketten, darunter Donatos Pizza, Boston Market und Pret A Manger. Doch die Beteiligungen entpuppten sich eher als Belastung denn als Gewinn für die Bilanz und banden unnötig Management-Kapazitäten. Greenberg trat 2002 ab. Sein Nachfolger erlag nach kurzer Amtszeit einem Herzinfarkt. Dessen Nachfolger starb 2005 an Darmkrebs. Erstmals in der Firmengeschichte war nicht auszuschließen, dass der Siegeszug von McDonald's ein Ende fände.

Zu Simonetta Carbonaros Version der McDonald's-Geschichte gehört die Erkenntnis: "Langfristig ist es für Marken oft gut, wenn sie im Fokus von Kritik aus einer bestimmten Richtung stehen. Das hilft ihnen, sich konsequenter zu verändern als der Wettbewerb." Zum obersten Agenten der Veränderung wurde der ehemalige Asien-Chef Jim Skinner. Als neuer Vorstandsvorsitzender des Gesamtkonzerns gab er die Parole aus: Wir wollen Teil der Lösung sein. McDonald's USA nahm 2005 die Super-Size-Angebote aus dem Programm, erweiterte das Salatangebot und propagierte allenthalben einen "aktiven Lebensstil". Der Subtext war für Beobachter deutlich lesbar: Wir wollen unsere Angriffsfläche reduzieren.

Managementparolen helfen bekanntlich wenig, wenn sie von den eigenen Mitarbeitern nicht gehört werden. Umgekehrt gilt: Veränderungen geschehen wie von selbst, wenn die Basis der eigentliche Antreiber ist. Darauf deutet zumindest die Geschichte hin, die Roman Felbinger erzählt.

Seine Perspektive ist etwas enger als die eines Konzernvorstands oder die einer Markenberaterin. Er berichtet als mittelständischer Unternehmer aus einer Stadt, zu der McDonald's ungefähr so gut passt wie Minz-Soße zum McRib. Der 39-Jährige betreibt fünf Lokale in der Öko-Metropole Freiburg. In jedem Satz des Gesprächs ist zu spüren: Der Sprecher der deutschen Franchise-Nehmer ist stolz darauf, Teil der "McDonald's-Familie" zu sein. Das ist er auch im Wortsinn - und zwar schon in zweiter Generation. Mit 15 jobbte er in der Filiale seines Stiefvaters in der Freiburger Altstadt. Nach dem Abitur absolvierte er bei McDonald's Fortbildungskurse und leitete ein Restaurant in Frankfurt. 1993 eröffnete Felbinger dann, mit Unterstützung der Familie, sein erstes eigenes Lokal.

Damals konnte er sich in seinem gelb-roten Kosmos auf zweierlei verlassen: Wenn in Freiburg mal wieder Umwelttage sind, demonstrieren Vegetarier vor dem Imbiss. Und wenn die lokale "Badische Zeitung" über McDonald's berichtet, ist es zu hundert Prozent negativ. "Wenn Dinge schieflaufen, müssen wir hier vor Ort dafür geradestehen", sagt Felbinger. Deshalb seien es immer wieder unzufriedene Franchise-Nehmer gewesen, die gesagt hätten: "Wir wollen uns weiterentwickeln. Wir wollen etwas verändern."

Aktiver Image-Wandel geht in Freiburg unter anderem so: McDonald's unterstützt eine Initiative gegen Alkoholkonsum von Jugendlichen; Schirmherr ist der grüne Oberbürgermeister Dieter Salomon. Am Tag der Deutschen Einheit sperrt Felbinger seinen McDrive mit einem Schlagbaum. Zusammen mit der Landeszentrale für politische Bildung will er Jugendlichen die Geschichte der deutschen Teilung nahebringen. Sponsoring von lokalen Sportvereinen oder Sozialeinrichtungen in amerikanischer Unternehmertradition sind ohnehin Standard. Und dann gibt es da noch ein Thema, das Felbinger und anderen Franchise-Nehmern besonders am Herzen liegt: Er will nicht als Ausbeuter dastehen.

Deshalb bringt er viele Zahlen und Beispiele, die belegen sollen, dass er auch keiner ist. Der Einstiegslohn in der Küche und an der Kasse sei immerhin 7,50 Euro pro Stunde. Seine Restaurantleiter verdienten "2500 Euro plus Dienstwagen plus Bonusthemen". Aber neben fairem Lohn sei vielleicht noch wichtiger: "Bei mir bekommt jeder seine Chance. Und bei uns zählt die Leistung, nicht nur die Schulnoten und schon gar nicht die Herkunft." Felbinger weiß natürlich: Damit trifft er die Achilles-Ferse der deutschen Arbeitsgesellschaft.

Als Gewerkschafter möchte man vermutlich nach wie vor in Deutschland keine Verhältnisse wie bei McDonald's. Aber die meisten Restaurant-Manager ihrerseits wollen keine Verhältnisse, in denen Migrantenkinder, Hauptschüler oder Schulabbrecher wenig bis keine Aufstiegschancen haben. Verhältnisse wie in Deutschland eben.

Der Konzern jedenfalls hat das Aufstiegs- und Toleranz-Thema für sich entdeckt. "Für unsere Werbung wurden wir schon immer bewundert", sagt Felbinger. In der aktuellen TV-Kampagne erzählen Mitarbeiter, warum sie bei McDonald's arbeiten. Da ist das junge Mädchen mit Aufstiegsambitionen, das eine Lehre zur Fachfrau Systemgastronomie macht. Da ist der 40-jährige Südländer mit hessischem Akzent, der stolz darauf ist, "40 Mitarbeiter zu führen". Aber da ist eben auch die ältere Dame, die bei McDonald's den Wiedereinstieg in den Beruf geschafft hat. In der Gastro-Branche ist es derweil ein offenes Geheimnis, dass andere Ketten versuchen, gut ausgebildete Systemgastronomen von McDonald's abzuwerben. Auch der McJob scheint in der Mitte des Arbeitsmarktes angekommen zu sein.

Ein vielversprechendes Rezept: den Kunden nach dem Mund kochen

James Woodbridge, der Marketingvorstand, sitzt immer noch in der Vorzeige-Filiale im Münchner Flughafen. Inzwischen ist es zwölf Uhr mittags. Im McCafé nimmt der Andrang ab. Die ersten Mittagsmenüs gehen über den Tresen, und der Restaurant-Manager sagt, dass der Veggie-Burger "sehr gut angenommen wird". Nein, das Buch "Tiere essen" des Romanautors Jonathan Safran Foer habe Woodbridge nicht gelesen, er täte das aber gern, wenn er endlich Zeit dazu fände. In dem Buch steht unter anderem, dass 18 Prozent der amerikanischen Studenten Vegetarier seien.

Woodbridge sagt, dass er das keineswegs beunruhigend finde. McDonald's habe ja mittlerweile eine Reihe von Produkten für Menschen, die kein Fleisch essen, und wenn sich dieser Trend verfestige, würde das Angebot eben erweitert. Der vegetarische Burger sei allerdings eher für Menschen konzipiert, die ihren Fleischkonsum reduzieren, aber nicht ganz auf "tierische Proteine" verzichten wollen. Denn das sei schließlich der eigentlich wichtige Trend zurzeit.

"Ich weiß nicht, welches Essen wir in 50 Jahren verkaufen werden. Ich weiß nur, dass wir davon mehr verkaufen werden als alle anderen." Der Satz von Firmengründer Ray Kroc hängt in der Luft. Und James Woodbridge sagt: "Es wird immer Menschen geben, die McDonald's lieben. Das freut uns. Es wird wohl auch immer Menschen geben, die uns hassen. Aber wirklich wichtig für uns ist, was in der Mitte passiert."

Die Markenberaterin Simonetta Carbonaro beobachtet: "Der Werbe-Claim von McDonald's lautet: 'I am lovin' it.' Aus Sicht der meisten Kunden wäre wohl treffender: 'Ich finde es okay, ab und an bei McDonald's zu essen.'" Schon allein das sei zumindest in Europa ein großer Erfolg: ein Unternehmen wie Mc-Donald's so zu positionieren.

Roman Felbinger kalkuliert derweil: Eine McCafé-Theke kostet einen Franchise-Nehmer weniger als 100 000 Euro. Sie bringt aber Umsatzzuwächse im zweistelligen Bereich. "Das rechnet sich." -

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