Ausgabe 11/2010 - Schwerpunkt Vergessen lernen

Der verborgene Schatz

1. Eine große Sache

Eigentlich, so könnte man denken, muss der Mann ziemlich frustriert sein. Peter Schütt ist der Mr. Wissensmanagement von IBM Deutschland. Das war, als er vor 15 Jahren in die Materie einstieg, eine große Sache. Wissensmanagement galt damals als Antwort auf die Herausforderungen, die durch den Übergang von der Industrie- zur Wissensgesellschaft auf Unternehmen zukamen. Man hatte erkannt, dass das vorhandene Know-how eine kostbare, aber vielfach noch ungenutzte Ressource war. Ein verborgener Schatz, den es zu bergen und gezielt verfügbar zu machen galt.

Das sollte die große Aufgabe der neuen Disziplin sein. Es ist seit 1996 auch Schütts Aufgabe, der heute sagt: "Man kann Wissen nicht managen." 15 Jahre Arbeit und dann diese Erkenntnis? Wenn das kein Grund ist, frustriert zu sein. Schütt aber sitzt mit zufriedenem Gesicht im futuristischen Gebäudekomplex der neuen deutschen Konzernzentrale in Ehningen und fährt fort: "Wir verfügen inzwischen über gute Werkzeuge, mit denen wir die Produktivität von Wissensarbeitern steigern können."

Geistiges Kapital, das zeigt dieser Satz, wird heute nüchterner betrachtet als in der Euphorie Anfang der neunziger Jahre.

Damals schien die Bergung des verborgenen Schatzes dank moderner Technik einfach. Man müsse, so die Idee, nur eine Datenbank aufbauen, in der die Mitarbeiter ihr Know-how fortlaufend dokumentieren. Auf diese Weise entstehe ein kollektives Wissen, bei dem sich jeder bedienen könne. Eine Art Unternehmensgedächtnis, das nie vergisst.

Die Ersten, die solche Datenbanken einführten, waren Beratungsfirmen. Das war insofern nicht verwunderlich, als deren Geschäft in besonderem Maße auf Know-how basiert. Zudem sind Berater permanent auf Achse und haben daher kaum die Möglichkeit, sich mit Kollegen informell beim Gespräch auf dem Flur oder in der Kantine auszutauschen. Das Wissen-auf-Abruf-Prinzip erschien wie für sie gemacht. Und die Beratungsfirmen konnten die Datenbanken nicht nur für sich selbst nutzen: Sie machten daraus gleich ein Produkt und priesen es als Lösung für strategisches Wissensmanagement an. Auch IBM machte sich im Oktober 1994 als einer der ersten Konzerne daran, mit technischer Hilfe die Erfahrungen der auf der ganzen Welt verstreuten Mitarbeiter einzufangen.

Es gab dafür einen konkreten Anlass: IBM hatte kurz zuvor im Auftrag eines global agierenden Unternehmens Technologielösungen für vier Firmenstandorte erstellt. Gearbeitet hatten daran vier verschiedene Teams - für jede Niederlassung eines. Das Dumme war: Da die Beteiligten sich untereinander nicht ausgetauscht hatten, erwiesen sich die verschiedenen Lösungen am Ende als inkompatibel.

Das ärgerte damals nicht nur den Kunden, sondern führte der IBM-Leitung vor Augen, wie verschwenderisch man mit den eigenen Ressourcen umging. Wie ließe sich künftig verhindern, fragten sich daraufhin die Konzernstrategen, dass in den verschiedenen Niederlassungen dieselben Probleme oft doppelt und dreifach bearbeitet werden? Auch kleineren Unternehmen versprach die Übertragung des Mitarbeiterwissens in Datenbanken große Vorteile. Denn undokumentiertes Know-how ist flüchtig. Geht etwa der Chefentwickler eines mittelständischen Maschinenbauers in Rente oder gar zur Konkurrenz, zieht auch das kostbare Gut in seinem Kopf von dannen. Dank moderner Informationstechnik sollte das nun Schnee von gestern sein.

2. Überraschungseier

Die Euphorie währte allerdings nur kurz. "Bei IBM wusste man schon nach drei Wochen, dass die Wissensübertragung nicht funktioniert. Man hat sie daher schnell wieder abgeschafft", sagt Schütt. Auch in den meisten anderen Unternehmen erwies sich das IT-getriebene Wissensmanagement als Flop. Die teuren Datenbanken wurden im Arbeitsalltag schlicht ignoriert, mutierten so in kürzester Zeit zu Datenfriedhöfen.

Mancherorts wollte man die Fehlinvestition nicht wahrhaben und versuchte es daher mit Anreizen: "Da wurden dann Überraschungseier der Woche oder andere Prämien für die besten Datenbankeinträge ausgelobt", spottet Schütt. Doch auch das führte nicht zum gewünschten Austausch, sondern lediglich dazu, dass sich clevere Gemeinschaften bildeten, deren Mitglieder sich nach dem Prinzip "Ich bewerte deine Einträge, du bewertest meine Beiträge" für mäßige Inhalte gegenseitig Bonuspunkte zuschoben. Siemens in München war lange einer der größten Verfechter solcher Anreizsysteme. Bis sie im September 2002 auch dort gestrichen wurden.

Das war zwar noch nicht das Ende des Wissensmanagements. Aber es herrschte Ernüchterung, und auf die folgte eine Zeit der Besinnung. Woran sind die Wissensdatenbanken eigentlich gescheitert? Sicherlich lag es auch daran, dass den Mitarbeitern der Aufwand zu groß war, im Anschluss an das anstrengende Tagesgeschäft ihre Erfahrungen aufzuschreiben. Entscheidend dürfte aber gewesen sein, dass sie darin keinen Sinn sahen. Weil das, was sie in den Datenbanken fanden, so wenig einem Wissensschatz glich wie die Kreation eines Meisterkochs dem bloßen Rezept. Die Annahme, dass es Wissen auf Abruf gibt, war der eigentliche Denkfehler des IT-getriebenen Wissensmanagements.

3. Melanchthon und die moderne Friseurin

Der Schriftsteller Hans Magnus Enzensberger verglich 1988 in seinem Essay "Über die Ignoranz" den 1560 verstorbenen Universalgelehrten Melanchthon mit einer heute lebenden Friseurin. Enzensberger vermutete, dass sie über ebenso viele Informationen verfügt wie der Gelehrte, der nicht nur Griechisch, Latein und Hebräisch konnte, sondern auch in der Theologie, Philosophie und Literatur bewandert war. Die Friseurin hingegen ist bestens über Mode, das Liebesleben der Promis, Diäten, Kuren und Kosmetikprodukte informiert. Das unterschiedliche Bildungsniveau der beiden hat also nichts mit der aufgenommenen Informationsmenge zu tun, sondern mit deren Weiterverarbeitung. Während sich die Informationen in Melanchthons Kopf zu einem geschlossenen Weltbild fügten, bleiben die meisten Informationen der Friseurin isoliert. Enzensberger wollte so den Unterschied zwischen Information und Wissen illustrieren.

Informationen sind ein Baustein neuen Wissens, das von der individuellen Aufnahme- und Verarbeitungskapazität einer Person abhängt und davon, was sie schon weiß. Damit aus Information Wissen wird, muss der Mensch auswählen, vergleichen, bewerten, verknüpfen und sich mit anderen austauschen. In seinem Kopf, und nur dort, wird Wissen erzeugt.

Für die Weiterentwicklung des Wissensmanagements war eine weitere Begriffsdifferenzierung bedeutsam. Der ungarisch-britische Chemiker und Philosoph Michael Polanyi hatte 1966 die Unterscheidung zwischen explizitem Wissen (explicit knowledge) einerseits und stillem Wissen (tacit knowledge) andererseits eingeführt. Knapp 30 Jahre später wurde sie von den Japanern Ikujiro Nonaka und Hirotaka Takeuchi in dem Buch "The Knowledge-Creating Company" aufgegriffen. Explizites Wissen ist demnach, worüber wir bewusst verfügen und was wir formulieren können. Stilles Wissen hingegen zeigt sich nur im Handeln, besser gesagt: im Können. Etwa eines Handwerksmeisters, der eine Strebe ansieht und sofort weiß, ob die Konstruktion hält oder nicht, der aber nicht erklären kann, warum das so ist. Intuition eben. Oder Routine. Die wir auch dann an den Tag legen, wenn wir auf dem Fahrrad das Gleichgewicht halten. Wir wissen, wie es geht, können das aber nur schwer in Worte fassen. Weil wir die physikalischen Regeln - Neigungswinkel, Geschwindigkeit und Lenkeinschlag - berücksichtigen, aber nicht explizit kennen.

Der Mensch verfügt vor allem über stilles Wissen, das sich nicht von seinem Träger lösen und in ein Informationssystem pressen lässt. Wer sich da bedient, erhält nur isolierte Informationen. Damit ist klar: Den wirklich kostbaren Schatz des Chefentwicklers oder anderer Experten kann IT-getriebenes Wissensmanagement nicht bergen.

Deutlich formulierten das im Jahr 1999 Jeffrey Pfeffer und Robert I. Sutton, beide Professoren für Organisationsverhalten an der Universität Stanford, in ihrem Buch "The Knowing-Doing Gap". Warum, fragten die Autoren, wird in den Unternehmen neues Wissen so selten umgesetzt? Woran liegt es, dass so viele Schulungen, Beratungen, Bücher, Artikel und Präsentationen so wenig bewirken? Ihre Antwort: "Weil jemand, der nur Berichte und Präsentationen liest, nichts über die feinen Nuancen bestimmter Arbeitsmethoden erfährt - nichts über gescheiterte Versuche, über Aufgaben, die Spaß machen, und Aufgaben, die langweilig sind, nichts über Leute, die einen unterstützt, und Leute, die einen behindert haben." Die wirklich wichtigen Erfahrungen werden informell weitergegeben - durch Geschichten und Tratsch, durch Zuschauen und Ausprobieren, in Lehrling-Meister-Beziehungen oder zwanglosen Expertenrunden. Eine Erkenntnis, die auch den Unternehmen nicht ganz verborgen blieb.

4. Von Angesicht zu Angesicht

Ihre Mitglieder haben das gleiche Fachgebiet, gehören unterschiedlichen Hierarchieebenen an und treffen sich regelmäßig zum persönlichen Austausch. Das sind die wesentlichen Merkmale von sogenannten Communities of Practice, die es in vielen Konzernen gibt. IBM und Siemens etwa führten sie in den neunziger Jahren ein. Dafür wurden zu bestimmten Themen die besten Fachleute aus allen Niederlassungen weltweit ausfindig gemacht und vernetzt. Einmal ins Leben gerufen, organisierten sie sich fortan selbst. Bei IBM wurden ab Mitte der neunziger Jahre rund 50 solcher Gemeinschaften eingeführt. Sie legen Wert darauf, keine geschlossene Gesellschaft zu sein: Beim jährlichen Treffen soll der Kreis zu einem Drittel aus Newcomern bestehen.

Eine andere Methode zur Verbesserung des informellen Austauschs in Organisationen ist das bewusst geförderte Miteinander von Jung und Alt. Die Deutsche Bank etwa führte 2004 Know-how-Tandems ein, um so das gerade an der Universität Gelernte des Berufseinsteigers mit dem Erfahrungsschatz eines älteren Profis zusammenzubringen. Die Masse der Mitarbeiter in Großunternehmen erreicht man damit aber nicht, was einer der Gründe dafür ist, dass Wissensmanagement auch weiterhin gern durch die IT-Brille gesehen wird.

5. Intelligente Verknüpfungen

Andreas Abecker ist Leiter der Abteilung "Wissensmanagement und Semantische Technologien" im Forschungszentrum Informatik in Karlsruhe. Seit Jahren entwickelt er mit seinem Team aufwendige Systeme, zum Beispiel, um Wissensmanagement in den Geschäftsprozess zu integrieren. Der Vorteil gegenüber den alten IT-Lösungen: Die Mitarbeiter müssen weder kurz vor Feierabend die Datenbanken mit ihren Berichten füttern, noch selbst aktiv nach Informationen suchen.

Sie werden vielmehr vom System bedient, etwa so: Ein Vertriebler erstellt ein Angebot über eine Lebensversicherung. Er erfasst die Daten des Kunden, prüft das Risiko und errechnet die Prämie. Das System erkennt, was er tut, und versorgt ihn unaufgefordert mit den Informationen, die er gerade braucht, also Produktbeschreibungen, gesetzliche Regelungen, Marktinformationen. Aber wer nimmt, soll auch geben: Ist das Angebot fertig, wird der Vertriebler aufgefordert, den Prozess auszuwerten. Er soll zum Wohle aller Kollegen in einem sich automatisch öffnenden Fenster seine Erfahrungen dokumentieren.

Lessons Learned heißt das in der Fachsprache.

Viel Arbeit steckten Abecker und seine Leute zudem in die Entwicklung von Systemen, die Daten aus unterschiedlichen Quellen mithilfe semantischer Verfahren intelligent verknüpfen (vgl. auch "Mein Computer versteht mich!" in brand eins 07/2007).

Angenommen, eine Drogeriekette will expandieren. Im Intranet des Unternehmens sind an verschiedenen Stellen Informationen zu Standort und Umsatz der eigenen Filialen sowie zu denen der Konkurrenz gespeichert. Statt mithilfe interner Suchmaschinen alle Einzelinformationen abzufragen, kann der Geschäftsführer das System beauftragen, den Standort mit der niedrigsten Konkurrenzdichte anzuzeigen. Er kann aber auch per Mausklick abfragen, wie viele Konkurrenten es in jener Stadt gibt, in der das eigene Unternehmen die höchsten Umsätze erzielt. Vielleicht teilt ihm das System sogar mit, wie viel Geld er dort für den Aufbau einer neuen Filiale investieren müsste - sofern die dafür nötigen Einzelinformationen irgendwo in den Tiefen des Datenmeeres verstreut sind.

Eine gute Sache. Nur hat sie nicht viel mit Wissen zu tun. Der kostbare Schatz, auf den es im Wettbewerb immer stärker ankommt, wird selbst durch das intelligenteste Datenmanagement nicht geborgen. Abecker weiß das: "Die Informations- und Kommunikationstechnologien sind meist nicht der kritische Erfolgsfaktor für Wissensmanagement."

6. Social Everywhere

Glaubt man dem IBM-Mann Schütt, dann ist der kritische Faktor die Unternehmensführung - sie muss bereit sein, eine ganz neue Form der Zusammenarbeit zuzulassen. "Sie muss erlauben, dass jeder Mitarbeiter mitredet, der etwas weiß." Das erfordere den Mut, vom Prinzip der Zuständigkeit einzelner Experten abzurücken und sie durch die Intelligenz der Masse zu ersetzen. Verwirklicht sieht Schütt seine Vorstellung im Enterprise 2.0 einem Unternehmensmodell, das nicht nur die Werkzeuge des Web 2.0 einführt, sondern das Wissen der Leute, die sie verwenden, auch nutzt - und zwar für möglichst viele Geschäftsprozesse. "Social Everywhere" nennt er das.

Seit den neunziger Jahren lautet eine Kernfrage: Wie kriege ich die Mitarbeiter eines Unternehmens dazu, ihr Wissen zu teilen? Schütt antwortet heute: "Indem ich ihre Ideen ungefiltert freigebe." Schon weil es ihnen Ruhm einbringe, stellten Menschen ihr intellektuelles Kapital gern zur Verfügung, sofern sie die Hoheit darüber behielten. Das ist der Grund, warum bei IBM jeder der weltweit knapp 400 000 Mitarbeiter die Möglichkeit hat, im Intranet zu bloggen, Wikis zu bearbeiten und hinterlegte Dokumente jedweder Art zu kommentieren. Die Gesamtheit der Bewertungen und Kommentare sichert die Qualität der Inhalte. Darüber hinaus ist es möglich, im virtuellen Raum zu diskutieren, zu plaudern und Bekanntschaften zu machen. Schütt beispielsweise gehört zu einer Gruppe, die ihre Reisekostenabrechnung gern aufs Wochenende verlegt. Taucht dabei ein Problem auf, stellt er seine Frage in die Runde - und bekommt mit hoher Wahrscheinlichkeit eine kompetente Antwort. "Das", sagt er, "ist informeller Austausch, der sich an inhaltlicher Effizienz orientiert und nicht nur am Einzugsbereich einer Kantine."

Diese neue Form der Zusammenarbeit führt im Intranet zu einer wahren Flut an Daten. Aber dadurch, dass sich alle an der Verschlagwortung beteiligen, werde die Suche nach bestimmten Informationen oder Dokumenten erheblich erleichtert. Wer will, kann sich mit seiner Frage aber auch an einen internen Fachmann wenden. Dabei hilft ein sogenannter Expertenfinder, auf dessen Profilseite auch angezeigt wird, ob er gerade erreichbar ist. Dann könnte man mit ihm chatten. Oder man wird schon in seinen letzten Blogeinträgen fündig. Oder bei seinen Bookmarks. Oder oder.

7. Am Rande des Chaos

Letztendlich sollte das Ziel von Wissensmanagement sein, eine Kultur zu schaffen, in der Ideen für innovative Produkte oder Dienstleistungen entstehen. Kreativität findet fern von erstarrten Regeln statt. Sie ist, so sagt es der britische Organisationspsychologe Ralph D. Stacey, in den komplexen Wechselbeziehungen innerhalb einer Gruppe verankert und geht verloren, wenn Macht und Kontrolle diese Beziehungen beherrschen. Wenn wir kreativ sein wollen, müssen wir uns nach Stacey "am Rande des Chaos" aufhalten.

Wir müssen aber auch aufpassen, dass wir darin nicht versinken. Und das erfordert ein hohes Maß an Selbstorganisation. In jüngster Zeit beschäftigen sich sowohl Forscher als auch Praktiker verstärkt mit Wissensmanagement auf der persönlichen Ebene. Die Frage ist, wie der Einzelne angesichts der auf ihn einströmenden Informationsflut den Überblick behält - und dabei kann IT durchaus behilflich sein.

Heiko Haller, Informatiker in Abeckers Team, entwickelt sogenannte Mindmaps. Das sind grafische Verfahren, mit denen wir unser explizites Wissen räumlich anordnen können. Daneben gibt es Programme wie Evernote, mit denen man Informationen speichern und von jedem Computer aus weiterverarbeiten kann egal, ob es sich um handschriftliche Notizen, Visitenkarten, Fotos oder Podcasts handelt.

Ob derartige Programme hilfreich sind, muss jeder für sich selbst herausfinden. Sicher aber ist: Erfolgreich kann Wissensmanagement nur sein, wenn es Wissen nicht als Ausgangspunkt der Bemühungen begreift, sondern als deren Ergebnis. -

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