Ausgabe 10/2010 - Schwerpunkt Qualität

Andreas Dullweber im Interview

„Wo zwei Menschen mehr als 60 Sekunden miteinander sprechen, gibt es eine Chance“

Andreas Dullweber
Andreas Dullweber, Partner bei Bain & Company in München, leitet die europäische Praxisgruppe Customer Strategy and Marketing und war in jenem Team rund um Fred Reichheld, das den NPS entwickelte.

brand eins: Weil der Kunde wichtig ist, gibt es inzwischen jede Menge Instrumente, um seine Zufriedenheit zu messen und sein Feedback einzuholen - oft ohne spürbare Folgen für die Service-Qualität. Bain & Company arbeitet mit dem Net Promoter Score (NPS). Was nährt Ihren Optimismus, dass diese Methode mehr bringt?

Andreas Dullweber: NPS ist erst einmal eine Messgröße - und wenn man es bei der Messung belässt, bin ich nicht sehr optimistisch. Wer wirklich etwas verändern will, muss einiges mehr tun. Der muss nach und nach das ganze Unternehmen neu ausrichten. Der NPS kann nur zeigen, wohin.

Hinter dem Kürzel verbirgt sich die schlichte Frage: "Würden Sie dieses Produkt oder dieses Unternehmen einem Freund oder Kollegen weiterempfehlen?" Das soll reichen, um ein Unternehmen auf den Kopf zu stellen?

Die Frage reicht erst einmal, um zu erfahren, bei welchen Kunden es wirklich gelungen ist, sie zu überzeugen. Es geht nicht um Zufriedenheit. Die ist zwar besser als totaler Hass - aber wenn ein Restaurant "ganz gut" war, gehen Sie sicher nicht zu einem Freund oder Kollegen und sagen: Da musst du hin. Deshalb interessieren uns beim NPS, bei dem der Kunde die Leistung auf einer Skala zwischen 0 und 10 einordnen soll, vor allem die Bewertungen 9 und 10. Denn das sind die Promotoren, Kunden, die ein Unternehmen letztlich erfolgreicher machen, weil sie länger dabeibleiben, mehr kaufen, Neukunden bringen. Alle, die eine Leistung mit 0 bis 6 bewerten, sind dagegen Kritiker oder "Detraktoren" - sie sind wenig begeistert oder gar unzufrieden und werden das nicht für sich behalten. Kunden, die sich nur zu 7 oder 8 durchringen können, sind zwar noch nicht verloren, aber auch sicher nicht begeistert.

Andere Verfahren kreisen das Thema mit langen Fragebogen ein.

Wollen Sie lange Listen ausfüllen, wenn Sie sich geärgert haben? Für uns war das ein entscheidendes Kriterium: Wir wollten eine einfache Methode, die jeder versteht und die in jedem Land funktioniert. Für ein tieferes Verständnis setzen wir dann auf den Dialog statt auf lange Fragebögen. Das funktioniert bei Privat- und Geschäftskunden gleichermaßen.

Und auf wie viel Prozent Begeisterte kommen Sie in der Regel?

Das ist völlig unterschiedlich. Es gibt Unternehmen mit einem NPS von 60, 70, sogar 80 Prozent. Aber beispielsweise haben die meisten Versicherer in Deutschland über alle Kunden hinweg negative Scores, also unter dem Strich mehr unzufriedene als begeisterte Kunden.

Liegt das an den einzelnen Versicherern oder am Produkt?

An beidem. Wir haben uns das näher angesehen und gefragt: Wann treten Kunde und Unternehmen in Kontakt? Meist, wenn ein Schaden eingetreten ist. Fragt man den Kunden am nächsten Tag, höchstens eine Woche später, wenn er die Erfahrung noch grob in Erinnerung hat, um seine Bewertung, ist sie oft deutlich positiv - das heißt, es ist gelungen, Kunden mehr als zufriedenzustellen, zumindest für eine gewisse Zeit. Warum ist der NPS über alle Kunden hinweg dann dennoch nicht berauschend? Zum einen, weil ja nicht jeder einen Schadensfall hat. Je nach Sparte sind das meist nur 5 bis 15 Prozent. Zum anderen verfliegt die Begeisterung schnell wieder, gerade in Branchen, in denen sich der Kundenkontakt auf die Zusendung der Rechnung beschränkt.

Was tun?

Gelegenheiten schaffen, in denen man mit seinen Kunden interagieren kann. American Express zum Beispiel hatte Ende der achtziger Jahre gerade noch seine gute Marke - aber Kreditkarten waren inzwischen zu einem Allerweltsprodukt geworden, und zwischen den einzelnen Anbietern waren kaum noch Unterschiede auszumachen. Es gab wenig Kundenkontakte und noch weniger Möglichkeiten, Kunden zu begeistern. Anfang der neunziger Jahre begann das Unternehmen, zum Beispiel Programme einzuführen, bei denen man Punkte sammeln kann. Warum? Um mehr über den Kunden zu lernen, aber eben auch, um mehr als eine reine Rechnungsbeziehung zu schaffen. Noch wichtiger war, die Chance in Standardprozessen zu erkennen. Geht zum Beispiel eine Kreditkarte verloren oder wird gestohlen, ist das für die Kreditkartenfirma Routine - für den Kunden kann es eine Katastrophe sein. Und da macht es dann einen riesigen Unterschied, wie am Telefon mit ihm umgegangen wird und ob man es schafft, ihm die Karte schneller zuzustellen, als er zu hoffen wagte. Da lohnt sich auch der Overnight-Express, denn der Kunde ist in einer Notlage und wird die schnelle Hilfe nicht vergessen.

Andere Unternehmen haben jede Menge Gelegenheiten, ihrem Kunden zu begegnen - nur muss das auch nicht immer von Vorteil sein, wenn man etwa an die Deutsche Bahn denkt.

Da sind wir beim Thema Qualität. Wenn die nicht stimmt, nützt auch der freundliche Kundenkontakt nicht viel. Der Schaffner kann noch so ein klasse Typ sein - den Ausfall der Klimaanlage und die Folgen lächelt er nicht weg. Andererseits: Ist der Kunde erst einmal begeistert, verzeiht er eine Menge. Es lohnt sich also, durch Begeisterung und Loyalität Sicherheitsnetze für den Fall aufzuziehen, dass etwas schiefgeht.

Wie lange dauert es, aus einer Rechnungsbeziehung eine loyale zu machen?

Bei Amexco, heute einer der erfolgreichsten Finanzdienstleister der Welt, hat das sicher gut zehn Jahre gedauert. Und jetzt haben sie es in Nordamerika geschafft, aber noch nicht im Rest der Welt.

Vermutlich ist das der Moment, in dem der vom einfachen Messverfahren begeisterte Vorstand das Gespräch beendet.

Stimmt. Die Methode überzeugt schnell - was danach kommt, sorgt für einige Beunruhigung. Schon der erste Schritt, bei dem es darum geht, festzustellen, wo ein Unternehmen im Vergleich zu den Wettbewerbern steht, nützt nichts, wenn dieses Ergebnis dann im Vorstandsschreibtisch verschwindet. Die Allianz zum Beispiel hat gegenüber der weltweiten Belegschaft und den Anteilseignern nicht zuletzt durch eine offene Kommunikation nach außen ihre Zielsetzung klar unterstrichen: Wie viele Landesgesellschaften stehen unterhalb des jeweiligen Marktdurchschnitts, wie viele liegen drüber, welche ganz vorn? Und sie haben das Ziel ausgegeben: Alle sollen oberhalb des Marktdurchschnitts liegen.

Von solchen Zielvorgaben hat man schon mal gehört.

Das kennen wir alle. Der Vorstand sagt: Wir starten jetzt mal eine Initiative! Man schenkt allen Kunden bedruckte Tassen, macht Marktforschung, schreibt ganz viel ins Intranet, ändert ein paar Produkte - und das war's dann für die nächsten drei Jahre. Wenn es dem Management ernst ist, muss es sich auf Langstrecke einstellen, auf Rückschläge und viel Frust. Der Appell von oben ist trotzdem wichtig, weil er ein Signal setzt: Ab jetzt wird es für jeden relevant, für begeisterte Kunden zu sorgen. Aber das sind nur fünf Prozent der Miete.

Und die restlichen 95 Prozent?

Wer wirklich will, dass sich jeder einzelne Mitarbeiter für dieses Ziel einsetzt, muss ein sehr breites Programm anlegen. Wofür gibt es Incentives - für mehr Umsatz oder mehr Kundenbegeisterung? Habe ich die richtigen Einstellungskriterien? Liefert meine Entwicklungsabteilung, was der Kunde will oder was die Techniker wollen? Sind die Rechnungen transparent? Darf das Mahnverfahren ohne Gespräch anlaufen? Und kann ich künftig noch einen Mitarbeiter befördern, dessen Score unterhalb des Durchschnitts liegt?

Nicht nur das Unternehmen, auch der Mitarbeiter wird bewertet?

Wenn NPS nicht als einmalige Aktion, sondern strategisch eingesetzt wird, wird jedem Kunden nach jedem Kontakt oder Kauf die besagte Frage gestellt - und der beurteilt damit auch den jeweiligen Mitarbeiter. Wenn Sie zum Beispiel in einem Apple-Store einkaufen, bekommen Sie am nächsten Tag eine E-Mail, in der genau das gefragt wird. Zum Teil gehen wir so weit, dass der jeweilige Mitarbeiter einmal pro Woche einen Kunden anruft, der besonders hoch oder besonders niedrig bewertet hat, und ihn erzählen lässt. Da ist entscheidend, dass das Unternehmen ihn nicht durch lange Fragebogen schleust, sondern seine Geschichte erzählen lässt. Der Kunde ist froh, weil er mit jemandem redet, der weiß, worum es geht - und der Mitarbeiter bekommt ein sehr spezifisches, individuelles Feedback, wie er rübergekommen ist, wie er Dinge erklärt, welchen Einsatz er gezeigt hat.

Das kann ihn motivieren - oder schamrot werden lassen.

Aber es erlaubt ihm zu lernen. Und es zeigt ihm, dass er viel mehr ist als einer, der in einem voll standardisierten Verfahren eine Checkliste abarbeitet. Er ist nicht nur das Gesicht eines Unternehmens - er kann mit allem, was er tut, mit jedem einzelnen Gespräch, Begeisterung schaffen. Und das Unternehmen unterstützt ihn dabei, nicht nur einmal im Jahr beim Standardtraining, sondern regelmäßig. Diese vielen kleinen Feedbacks und Lernschleifen sind es, die dem Unternehmen helfen, sich immer stärker auf den Kunden auszurichten.

Sollte nicht gerade die Standardisierung dafür sorgen, Fehler zu vermeiden und die Qualität zu sichern?

Stimmt. Und dadurch können Produkte und Dienstleistungen immer günstiger angeboten werden, mit immer weniger Fehlern. Aber inzwischen lernen immer mehr Unternehmen: Die Null-Fehler-Stufe zu erreichen ist unglaublich teuer, und eigentlich weiß auch niemand, ob das wirklich etwas bringt. Vielleicht schafft man es, die Service-Reaktion von sechs auf vier Stunden zu bringen - aber der Kunde hätte viel lieber endlich einen, mit dem er vernünftig reden und dem er sein Problem erklären kann. Und der auch beim nächsten Anruf noch da und erreichbar ist.

Ist es nicht nur eine Frage, wie man Service standardisiert? Amazon scheint das doch ganz gut zu gelingen: Dort ist das System perfekt auf die Kundenbedürfnisse eingestellt, und es ist für den Kunden nur noch in seltenen Fällen notwendig, mit einem Mitarbeiter Kontakt aufzunehmen.

Ich denke, das Thema "Best service is no service" ist für die meisten Unternehmen zu kurz gesprungen. Das ist gut, wenn man für den Anfang den ganzen Mief rauskriegen und es schaffen will, dass sich der Kunde erst einmal angenehm fühlt. Aber wie kann ich ihn immer besser verstehen, begeistern, binden und mein Unternehmen auf ihn ausrichten, wenn ich eine kopierbare Maschine gebaut habe, die eigentlich vor allem auf Effizienz zielt?

Sich auf den einzelnen Mitarbeiter zu verlassen ist auch nicht ohne Risiko.

Aber es ist die einzige Chance, gerade in einer Zeit, in der die Kunden immer anspruchsvoller werden. Unternehmen müssen viel mehr auf den einzelnen Kunden eingehen, das heißt, der Mitarbeiter muss das tun. Und dazu braucht er Freiheiten, Freiraum, er muss lernen dürfen, aber auch merken, wie ernst es dem Unternehmen ist. Wenn einer zum Beispiel versucht, einen missglückten Kundenkontakt zu verbergen, und deshalb einen Zahlendreher in die Telefonnummer einbaut, um den Testanruf zu vermeiden, dann ist das genauso Betrug, wie wenn er die Taxiquittung vom Wochenende einreicht.

Dennoch sind viele Leistungen so standardisiert, dass es für Unternehmen schwer wird, sich zu differenzieren.

Das ist das Totschlagargument, das wir immer wieder hören. Aber selbst Tankstellen schaffen es, sich zu differenzieren - und gibt es ein Produkt, das standardisierter ist als Benzin?

Strom.

Und wie viele Menschen wechseln den Anbieter, weil ihnen Freunde oder Kollegen gesagt haben: Die sind besser? Das Schlimmste, was einem Unternehmen passieren kann, ist, nur noch Standard zu liefern. Denn dann ist es dem Preiswettbewerb komplett ausgeliefert. Mit am meisten hat man sich bei der Standardisierung in Callcentern ausgetobt, denn da waren die Voraussetzungen scheinbar ideal: nicht besonders hoch qualifizierte Mitarbeiter, die schlecht bezahlt wurden und mit denen man alles machen konnte. Da hat man wirklich alles versucht, um eine Maschine zu bauen - bis hin zur Messung der Toilettenpause. Inzwischen hat man gemerkt, dass das in die Irre führt.

Und der Weg zurück steht allen offen?

Wo immer zwei Menschen mehr als 60 Sekunden miteinander sprechen, gibt es die Chance, einen Unterschied zu machen. Wer von seinem Kunden nur die Rechnungsadresse kennt, hat diese Chance nicht. ---

Mehr zum Thema:

Fred Reichheld: The Ultimative Question - Driving Good Profits and True Growth.
Harvard Business School Press, 2006; 211 Seiten

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