Ausgabe 10/2010 - Schwerpunkt Qualität

Die Prämienfalle

brand eins: Herr Pink, Sie schreiben in Ihrem neuen Buch, dass wir Dinge besser tun, wenn wir aus eigenem Antrieb handeln, als wenn wir externen Anreizen nachjagen. Ist diese Weisheit schon in den Unternehmen angekommen?

Daniel Pink: Keineswegs. Schauen Sie sich doch an, was in der Wirtschaft passiert. Da gibt es nach wie vor eine ganze Reihe von "Wenn-dann"-Anreizen. Bei Wissenschaftlern, vor allem Verhaltensforschern, mag meine These unumstritten sein. Aber mit dem Buch möchte ich das eklatante Missverhältnis aufzeigen zwischen dem, was die Wissenschaft weiß, und dem, was die Wirtschaft tut.

Arbeitgeber ignorieren solche Erkenntnisse?

Genau. Ich will Managern beweisen, dass ihr auf externe Motivation gegründetes Anreizsystem nicht mehr in unsere Zeit passt. Denn es erklärt weder Phänomene wie die Open-Source-Bewegung noch den Erfolg der Verhaltensökonomik oder die strukturellen Veränderungen in einigen Unternehmen wie flachere Organisationen und mehr Eigenverantwortung.

Von all dem sollen Manager nichts wissen?

Gehen Sie mal raus und erzählen Geschäftsleuten davon. Die meisten werden Sie mit großen Augen anschauen.

Was ist so schlecht an Anreizen?

Sie sind kurzfristig für einfache, regelbasierte Arbeit sehr geeignet. Denn dabei ist keine große Kreativität gefragt. Aber sie haben langfristig einen schlimmen, zersetzenden Effekt.

Sie zitieren in Ihrem Buch zahlreiche Studien, die belegen, dass äußere - vor allem monetäre - Anreize zu schlechterer Leistung führen. Wieso?

Klassische "Wenn-dann"-Anreize bremsen den Eigenantrieb, der durch den Sinn der Arbeit entsteht. Sie mindern Leistungsbereitschaft und Kreativität. Stattdessen ermuntern sie zu unethischem Verhalten, schaffen Abhängigkeiten und stärken das kurzfristige Denken. Das sind die Programmierfehler im heutigen gesellschaftlichen Betriebssystem. Wir brauchen ein Upgrade.

Ist auch die Finanzkrise durch diesen Systemfehler ausgelöst worden?

Da sind Menschen sehr großen kurzfristigen Gewinnen hinterhergejagt und waren von den langfristigen Konsequenzen abgekoppelt: Wir konzentrieren uns nur noch auf die Karotte vor unserer Nase. Das kann schreckliche Konsequenzen für das Individuum haben, aber auch für das System.

Würden Sie demnach alle Zielvereinbarungen abschaffen?

Das nicht. Langfristige Lernziele, bei denen es darum geht, eine Fähigkeit immer besser zu beherrschen, sind nicht so gefährlich. Aber die Kombination aus kurzfristigen Leistungszielen mit hohen Gewinnchancen verursacht schwere Schäden. Solche Ziele sind so effektiv wie ein verschreibungspflichtiges Medikament - es wirkt zwar, doch man sollte nicht ständig Pillen einwerfen. Aber wir nehmen diese Pille für alles Mögliche.

Monetäre Belohnungen fördern nicht nur den Tunnelblick, sondern machen auch aus Spiel wieder Arbeit, schreiben Sie in Ihrem Buch.

Wenn Sie etwas tun, weil Sie es wirklich mögen, werden externe Anreize für diese Tätigkeit Ihre Motivation untergraben. Sobald Sie das Gefühl haben, jemand anders kontrolliere, was Sie gern tun, werden Sie garantiert das Interesse daran verlieren. Wenn es Ihnen zum Beispiel Spaß macht zu schreiben und Sie das früher vielleicht sogar umsonst getan haben, wird man Sie nicht motivieren, indem man sagt: "Hey, schreib einen tollen Artikel, und du bekommst 1000 Euro Bonus."

Nichts gegen 1000 Euro extra. Was raten Sie stattdessen?

Nachdem Sie gute Arbeit abgeliefert und vielleicht für Ihren Artikel einen Preis gewonnen haben, darf Ihr Chef Ihnen ab und zu eine unerwartete Belohnung geben. Das ist in Ordnung und wird Sie nicht bremsen. Das geschieht nur, wenn Sie Ihre Autonomie aufgeben, um diese Belohnung zu bekommen.

Also gibt man den Menschen einfach Jobs, die ihnen Spaß machen, und muss sie kaum noch entlohnen?

Nein, man sollte vernünftig bezahlen, sodass sie sich auf ihre Arbeit konzentrieren und nicht darauf, wie sie an einen Bonus kommen. Das Thema Geld muss vom Tisch, dann setzen Menschen sich selbst Ziele, wie sie besser werden. Dafür gibt es unendlich viele experimentelle Beweise.

Wenn diese Studien schon vorliegen, fragt man sich, warum uns das ausgerechnet jetzt interessieren soll.

Die Volkswirtschaften von Ländern wie den USA, Deutschland und anderen entwickelten Staaten verändern sich. Es gibt immer weniger Routineaufgaben, also einfache, regelbasierte Verwaltungsvorgänge. Dafür gibt es immer mehr kreative, konzeptionelle Jobs. Jedoch zeigt uns die Geschichte, dass nur sehr wenige Erfindungen, wissenschaftliche Erkenntnisse, künstlerische oder schriftstellerische Leistungen entstanden sind, weil eine Autoritätsperson anordnete: "Wenn du dies tust, bekommst du jenes." Die meisten Innovationen und Kunstwerke wurden doch von selbstbestimmten Individuen geschaffen. Eine Motivationstechnik, die mit externen Belohnungen ködert und mit Strafen droht, ist mit der Arbeit im 21. Jahrhundert zunehmend inkompatibel.

Auch in den USA oder in Deutschland kann nicht jeder Erfinder oder Künstler werden.

Stimmt, es gibt in beiden Ländern jede Menge Jobs, die nicht so anspruchsvoll sind, vor allem im Servicebereich. Aber selbst hier können Menschen ihre Aufgaben so gestalten, dass sie mehr Autonomie erleben und größeren Sinn darin sehen.

Zum Beispiel?

Ein Hausmeister im Krankenhaus. In einer Studie wurde gezeigt, wie selbst dieser wenig anspruchsvoll scheinende Beruf mit mehr Zufriedenheit und Produktivität ausgeübt werden kann: indem man die Hausmeister dazu ermutigt, ihren Job auszugestalten. Mit Patienten zu sprechen, sich als Teil eines großen Ganzen zu sehen, stärker mit den Schwestern und Ärzten zusammenzuarbeiten.

Braucht es für solche Änderungen eine neue Art Management?

Wir vergessen manchmal, dass Führung nichts Naturgegebenes ist, wie ein Baum oder ein Fluss, sondern vielmehr - wie das Fernsehen oder das Fahrrad - von Menschen erfunden worden ist. Aber es gibt ein menschliches Bedürfnis nach Autonomie. Dieses wird von veralteten Management-Ideen untergraben. Die machen aus wissbegierigen Menschen, die nach Sinn suchen und sich verwirklichen wollen, Menschen, die nur nach Geld und äußerer Anerkennung streben. Die erstgenannten Verhaltensweisen machen uns gesünder, glücklicher und auch leistungsfähiger. Menschen brauchen im Job Autonomie über Aufgaben, Zeit und Technik, also über das, was sie tun, wann sie es tun und mit wem sie es tun. Unternehmen, die das verstanden haben, überholen ihre Konkurrenten.

Brauchen wir also gar keine Manager mehr?

Autos haben Pferdekutschen ersetzt, Elektrizität die Kerzen, E-Mail den Brief - nur die alte Technik des Managements hat sich seit dem 20. Jahrhundert kaum verändert: Was aus unserer heutigen Zeit wird man in 50 Jahren im Rückblick bemerkenswert finden? Ich würde sagen, Unternehmen wie Google oder Netzwerke wie Wikipedia. Beides sind Modelle, die viel Wert auf selbstbestimmtes Arbeiten legen. Niemand leitet Wikipedia. Noch vor 10 oder 15 Jahren hätte kein Ökonom viel auf Google oder Wikipedia gegeben.

Google jedoch hat Manager.

Aber die produzieren keine Innovationen. Neues entsteht aus den Prinzipien Autonomie, Selbstbestimmung und Motivation durch einen Sinn, der jenseits des Geldverdienens liegt.

Also doch: Sollte man Manager abschaffen?

Zumindest den Begriff. Der ist altmodisch, so, als würde ich mein Auto als Kutsche bezeichnen.

Jetzt einmal ganz praktisch: Ich bin ein Unternehmer und will Ihre Erkenntnisse umsetzen. Was kann ich gleich morgen tun?

Kommt darauf an, was für ein Unternehmen Sie haben.

In Ihrem Buch nennen Sie als Beleg für Ihre These oft kleine Inter-net-Firmen, die Ihre Forderung nach mehr Autonomie leichter umsetzen können. Nehmen wir daher lieber ein großes Unternehmen. Wie wär's mit BMW?

BMW macht schon vieles richtig. Aber hier ist eine kleine Idee: Man nehme alle Designer oder Ingenieure des Unternehmens und sage, jeden Donnerstag ab 14 Uhr haben wir einen Fedex-Day.

Einen was, bitte?

Einen Tag, an dem jeder - unabhängig von seinen eigentlichen Aufgaben - eine eigene Idee entwickelt, wie man ein Produkt verbessert. Fedex-Day heißt es, weil jeder über Nacht liefern muss. Ich bin fest davon überzeugt, dass Sie eine Menge großartiger und umsetzbarer Vorschläge bekämen, wie man die Autos noch besser machen kann, indem Sie Ihren Mitarbeitern diese Autonomie gewähren. Und zwar Ideen, auf die Sie nicht kommen, wenn Sie den traditionellen Entwicklungsprozess verfolgen, wo Vorschläge mühsam in der Hierarchie von unten nach oben klettern müssen.

Das ist im Grunde das 20-Prozent-Konzept von Google oder die 15-Prozent-Regel von 3M, die ihren Mitarbeitern viel Freiheit bei der Produktinnovation lassen. Solche Experimente kosten aber Geld. Nicht gerade nahe liegend in unsicheren Zeiten.

Das kann man auch andersherum sehen. Jedes Unternehmen, das jetzt in Innovation investiert, handelt genau richtig. Natürlich braucht es dazu aufgeklärte Chefs. Das Signal, dass dieses freiere Denken erwünscht ist, muss von ganz oben kommen. Sie können an einem Fedex-Day in der Krise ja auch über Effizienzsteigerung und Sparmaßnahmen nachdenken.

Teuer ist er trotzdem.

Zugegeben. Wenn man ausrechnet, was es kostet, wenn ein Teil des Design-Teams 20 Prozent seiner Zeit an etwas anderem als seiner eigentlichen Aufgabe arbeitet, bekommt der Finanzchef einen Herzinfarkt. Fangen Sie kleiner an. Zehn Prozent der Zeit für einen Monat.

Was kann ich noch tun?

Den Sinn der Arbeit aufzeigen. In großen Unternehmen wie BMW gibt es jede Menge unterschiedlicher Mission Statements. Und wenn man die Angestellten fragt, was eigentlich das übergreifende Ziel sei, bekommt man lauter unterschiedliche Antworten. Ich würde den Leute zuhören und ein gemeinsames, nachvollziehbares Ziel ausarbeiten.

Weil Menschen heute eben nicht mehr nur für Geld arbeiten, sondern einen Sinn suchen?

Exakt. Sie müssen allen klarmachen, dass sie Teil eines großen Ganzen sind, das eine Bestimmung hat.

Selbst wenn ein Unternehmen lediglich dazu bestimmt ist, mehr Gewinn zu machen?

Quartalszahlen zu erreichen ist nicht sinnstiftend. Solche Zwecke aktivieren nicht jene Energie, die Menschen dazu bringt, Großartiges zu leisten.

Ein positives Beispiel?

Die amerikanische Marke Toms Shoes spendet für jedes verkaufte Paar Schuhe ein Paar an ein Kind in einem Entwicklungsland. Ist Toms eine Wohltätigkeitsorganisation, die ihre Arbeit mit Schuhhandel finanziert? Oder ein Unternehmen, das Gewinne opfert, um Gutes zu tun? Ich sage: beides und keins von beiden.

Ist so etwas nicht einfach Reklame für Gutmenschen?

Nein, es ist viel mehr. Solche Unternehmen verfolgen ein größeres Ziel - und nutzen den Gewinn nur als Katalysator, um es zu erreichen.

Es heißt, dass gerade die sogenannten Digital Natives der Generation Y, also die heute 17- bis 25-Jährigen, im Arbeitsleben nach solchen Werten suchen und keine autoritären, fremdbestimmten Strukturen mehr akzeptieren.

Ja, es ist leichter, heute gute Mitarbeiter zu rekrutieren, wenn sie in der Arbeit einen Sinn sehen. Die Jüngeren haben diesen Anspruch schon als Kinder vermittelt bekommen - von ihren Eltern, den Babyboomern, die Yoga machen, sich für Umweltschutz engagieren - und die sich übrigens dieselben Fragen stellen.

Nicht jeder Job stiftet heutzutage Sinn.

Da bin ich ganz anderer Meinung. Geben Sie mir ein Beispiel, und ich nenne Ihnen den höheren Sinn.

Wenn ich einen Müllwagen fahre.

Abfallentsorgung! Sie helfen anderen Unternehmen, sich auf das zu konzentrieren, was diese gut können. Sie halten die Umwelt sauber.

Waffen herstellen.

Okay, hier haben wir wohl einen kulturellen Unterschied zwischen den USA und Europa. Bei uns gibt es viele Rüstungsunternehmen, die genau diesen Sinn durchaus betonen: Wir stellen jene Werkzeuge her, die unser Land sicher und frei machen.

Sie waren Berater des früheren US-Arbeitsministers Robert Reich. Was müsste die Politik tun, um die von Ihnen geforderte neue Arbeitswelt Wirklichkeit werden zu lassen?

Sie kann einen Rahmen setzen, der kurzfristige monetäre Anreize nicht weiter fördert. Leider denken Politiker - vor allem in den USA, wo quasi ständig Wahlkampf ist - wenig langfristig, sondern eher daran, wie sie die nächste Wahl gewinnen können.

Das hat einen korrumpierenden Einfluss. Ich weiß nicht, ob das in Deutschland genauso ist ...

... durch die vielen Landtagswahlen tendenziell ja ...

... in den USA ist jedenfalls die Vorstellung, dass ein Politiker ernsthaft langfristig plant, im Großen und Ganzen ein Witz.

Wie kann der Einzelne autonomer werden?

Genehmigen Sie sich mehr Freiheiten. Gehen Sie nicht mehr zu jedem Meeting. Fragen Sie nicht als Erstes Ihren Boss um Erlaubnis.

Sollte man sich in der digitalen Ökonomie mit ihren weltweiten Kooperationsmöglichkeiten und globalen Märkten nicht einfach selbstständig machen und seine Leidenschaft zum Job machen?

Ja. Wenn Sie feststellen, dass Autonomie und Sinn bei Ihrem Arbeitgeber nicht zu erreichen sind, ist es Zeit, zu gehen und etwas Neues auszuprobieren.

Das Thema scheint Ihnen auch persönlich am Herzen zu liegen. Wie steht es um Ihre Motivation?

Als ich jünger war, war ich mehr auf Anerkennung und Geld aus. Jetzt bin ich 45 und habe festgestellt, dass ich glücklicher bin und bessere Leistungen erbringe, wenn ich Jobs auf meine Art erledige. Wenn ich versuche, besser zu werden in dem, was ich tue. Und wenn ich meine Arbeit in einen - wenn auch bescheidenen größeren Sinnrahmen einordnen kann.

Geld wird unwichtiger? Leicht gesagt als Bestseller-Autor.

Ich freue mich über die Einnahmen aus meinen Buchverkäufen. Aber hätte ich es nur auf externe Anreize abgesehen, wäre ich nicht Autor geworden. Das Motivationsthema spiegelt mein eigenes Leben: Belohnungen werden unwichtiger. Es ist schön, wenn sie kommen. Aber wenn nicht, ist das auch in Ordnung, denn sie waren nie mein ursprüngliches Ziel.

Was ist dann Ihr Ziel?

Es gibt zwei Arten von Spielen: Solche mit Ende - da ist es das Ziel zu gewinnen. Und solche ohne Ende - da ist das Spiel selbst das Ziel. Mir hat es geholfen, mein Leben als endloses Spiel zu betrachten. -

Daniel H. Pink

hat von 1995 bis 1997 als Redenschreiber für den damaligen amerikanischen Vizepräsidenten Al Gore gearbeitet und war von 1993 bis 1995 für den US-Arbeitsminister Robert Reich tätig. Er berät Unternehmen, lehrt an Universitäten und schreibt unter anderem für die "New York Times" und "Wired". Sein erstes Buch "Free Agent Nation" machte ihn zu einem der bekanntesten Experten für neue Formen der Arbeit. Gerade ist sein neuestes Buch auf Deutsch erschienen: "Drive - Was Sie wirklich motiviert. Ecowin, 2010; 282 Seiten; 21,90 Euro

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