Ausgabe 03/2010 - Schwerpunkt Logistik

Die Maschine

- Am Ende, nachdem alles andere geklärt scheint, bleibt immer noch das Problem mit den Steck dosen. Noch sieht man sie an jedem Flughafen, die Passagiere mit leer getippten Laptops und saftlosen Handys, die sie vor dem Weiterflug schnell noch aufladen wollen und ihre Ladekabel wäscheleinengleich an den Gates aufspannen. Flughafenplanern ist dieses Bild ein Gräuel. In Frankfurt, wo gerade ein moderner, A-Plus genannter Flugsteig heranwächst, wollen sie daher jede der schicken neuen Vitra-Sitzgruppen gleich mit einer Batterie Steckdosen ausrüsten. Technisch wäre das einfach. Den Passagieren würde es helfen. Die Airlines würden es begrüßen. Die Fraport AG jedoch hätte ein Problem.

Denn um den Dreck von täglich bis zu 170000 Passagieren wegzuschaffen, schickt die Betreiberin von Europas drittgrößtem Flughafen nächtens eine Armee von Reinigungsmaschinen durch ihre Terminals. Diese Gefährte, phänotypisch eine Kreuzung aus Wischmob und Aufsitzrasenmäher, sind der natürliche Feind jedes Steckdosenkabels. Im schlimmsten Fall zerfetzen sie es kurzerhand. Soll man die Sitzgruppen also mit Kabeln elektrifizieren, die von der Terminaldecke herunterbaumeln? Unästhetisch. Soll die Fraport AG Sitzunterseiten einzeln per Hand reinigen lassen? Unbezahlbar. Also ganz auf die Steckdosen verzichten? Undenkbar.

Die Planung eines Flugsteigs, für viele nur das überdachte Ding zwischen Taxi und Flugzeug, steckt voller solcher explosiver Kleinigkeiten. In Wahrheit sind Passagierterminals hochkomplexe Multifunktionsmaschinen, die Zigtausend Gäste gleichzeitig ansaugen, sortieren, überprüfen und exakt zur rich tigen Zeit am richtigen Gate wieder ausspucken müssen. Dummerweise haben Fluglinien und Flughafenbetreiber ganz unterschiedliche Vorstellungen davon, wie eine solche Maschine beschaffen sein sollte. Ihre Passagierlogistiker müssen sich daher mit Aufregern wie der Verkabelung von Steckdosen, der Breite von Laufbändern und dem Fassungsvermögen von Fahrstuhlkörben auseinandersetzen - alles scheinbar nebensächliche Details, die aber über Gewinne und Marktanteile im Flugbusiness mitentscheiden. Wer einen Flugsteig plant, sollte besser das Verhandlungsgeschick eines Diplomaten, die Detailversessenheit einesBuchhalters und die Gelassenheit eines Zen-Meisters mitbringen.

Karl-Rudolf Rupprecht kann ein Lied davon singen.

Der Lufthansa-Veteran mit Schnäuzer und einer Leidenschaft für knackige Formulierungen ist als Hub Manager mit für die Steuerung von mehr als 30 Millionen Kunden der Fluglinie zuständig, die den Frankfurter Flughafen jedes Jahr passieren. Sechs Millionen davon wird der 54-Jährige künftig über den neuen Lufthansa-Flugsteig A-Plus abfertigen können, den Bauarbeiter gerade direkt vor seinen Bürofenstern wie einen jungen, schnell wachsenden Ast an das altgediente Terminal 1 propfen. Trotz Kälteeinbruchs drehen sich über der Baugrube die Kräne, Betonmischer spucken graue Masse. In zwei Jahren wird sich hier ein hockeyschlägerförmiger Riegel von 790 Meter Länge dehnen, mit 18 Fluggastbrücken, Parkpositionen für sieben Jets (darunter vier für den Riesen-Airbus A380), sechs neuen Lounges und einem 10000 Quadratmeter großen Shopping-Markt. Und dennoch wird A-Plus auch wieder nur eine Zwischenlösung sein.

"Frankfurt ist ein Flughafen, der fortwährend am Limit operiert", seufzt Rupprecht mit Blick aufs nebelverhangene Rollfeld, auf dem im Minutentakt die Maschinen landen. "Um mit unseren Wettbewerbern mithalten zu können, müssen wir aber wachsen. London-Heathrow schafft 120 Starts und Landungen pro Stunde, Paris-Charles de Gaulle ebenso. Wir schaffen nur 83. Anders als beispielsweise Dubai können wir hier leider nicht mal eben einen neuen Flughafen hinsetzen."

Also wird angebaut, wieder einmal. Allein im Jahr 2009 hat Rupprecht 500 verschiedene Projekte im Fraport gezählt, was auch erklärt, warum die Dauerbaustelle in Passagierumfragen stets nur mittelprächtig abschneidet. Derzeit gießen Arbeiter unter anderem im Süden, wo die US-Armee ihre Airbase geräumt hat, die Fundamente für neue Vorfelder. Im Nordwesten planieren sie eine weitere Landebahn in den Wald, während auf dem Dach des Flughafenbahnhofs ein Bürohaus hochgezogen wird, das einst das Zentrum einer künftigen Flughafenstadt bilden soll.

Trotz Krise, da sind sich Fluglinie und Flughafenbetreiber einig, muss ihr 70000-Mitarbeiter-Koloss weiter zulegen. Anfang des nächsten Jahrzehnts möchten sie fast 90 Millionen Passa giere per anno abfertigen - knapp zwei Drittel mehr als heute.

Mit derlei Fantasien sind die Gemeinsamkeiten von Flughafenbetreiber und Hauptmieter jedoch erschöpft. Lufthansa und Fraport AG verbindet ein Verhältnis wie von Biene und Blüte: Jeder braucht den anderen, wobei sich schwer sagen lässt, wer hier eigentlich aus wem Honig saugt. Für die Airline ist Frankfurt der zentrale Umsteigeort, wo sie ihre Interkontinentalflieger mit Passagieren aus jeweils bis zu 80 Zubringermaschinen füttern kann. "Frankfurt ist nun mal eine verhältnismäßig kleine Großstadt", sagt Rupprecht. "In einer Metropole wie London braucht British Airways nur einmal laut ,Indien!' zu rufen, um einen Mumbai- oder Delhi-Flieger zu füllen. Wir hingegen müssen erst einmal die nötigen Leute nach Frankfurt bringen."

Für die Fraport AG wiederum ist die Lufthansa ihr weitaus wichtigster Kunde. Mehr als 30 Millionen ihrer jährlich 53 Millionen Fluggäste steigen in oder aus Maschinen mit dem Kranich-Logo. Und für jeden überweist die Lufthansa nach eigenen Angaben rund 40 Euro Service-, Start-, Sicherheits- und sonstige Entgelte an die Fraport AG. Faktisch zahlt die Lufthansa damit einen Teil der Abgaben an sich selbst, denn mit zehn Prozent ist sie zugleich einer der größten Fraport-Aktionäre. Dennoch haben beide Partner mitunter sehr unterschiedliche Interessen.

Ablesen lässt sich dies an den Plänen für A-Plus, die Rupprechts Kollege Matthias Hemberger vor sich auf dem Konferenztisch ausbreitet. Hemberger ist 38 Jahre alt, Architekt und seit fünf Jahren ausschließlich mit dem neuen Flugsteig befasst. Auf dem Flur vor seinem Büro steht ein Modell der künftigen Sitzgruppen, noch ohne Steckdosen. Derzeit favorisiert Hemberger eine Lösung mit rohrummantelten Stromkabeln, aber das muss noch mit der Fraport AG besprochen werden. Seine Rolle muss man sich wie die eines anspruchsvollen Mieters vorstellen, der seinem Vermieter vor dem Einzug möglichst viele hochwertige Extras abzuringen versucht. "Unser Bodenprodukt", erklärt der Bauplaner in lupenreinem Marketingsprech, "ist für uns nun einmal genauso wichtig wie das Bordprodukt. Ein Bordprodukt können andere Fluglinien schnell kopieren. Das Bodenprodukt -Service, Ambiente, Funktionalität - jedoch nur schwerlich."

Was aber ist ein gutes "Bodenprodukt"? Aus Befragungen von Passagieren weiß Hemberger, dass sie sich in der Eco nomy Class vor allem Übersichtlichkeit wünschen ("Wo ist mein Gate?") und jene Sorte Unterhaltung ("Was kann ich auf dem Weg noch einkaufen? Wo gibt's was zu trinken?"), die ihr Reiseerlebnis gefühlt verlängert. Vielflieger dagegen möchten am liebsten direkt von der Senator Lounge ins Flugzeug hüpfen. Und beide Gruppen wollen vor allem zuverlässig ihren Flug erreichen.

Letzteres deckt sich mit den Wünschen der Lufthansa, für die vor allem eines zählt: Tempo. Jede Minute, die ihre Passagiere länger fürs Ein- oder Umsteigen brauchen, stehen ihre Jets länger am Boden. "Geld verdienen unsere Flieger aber nur, wenn sie in der Luft sind", so Hemberger. Und: Längere Umsteigezeiten bedeuten eine längere Gesamtreisedauer und damit ungünstigere Platzierungen in den Buchungssystemen der Reisebüros. Je träger also ein Terminal, desto weniger Tickets verkauft die Lufthansa.

Deshalb besteht eine wichtige Aufgabe der Lufthansa-Logistiker darin, die Passagierströme auf Geschwindigkeit zu bringen. "Seamless Travelling" heißt die Lufthansa-Vision vom naht- und reibungslosen Unterwegssein, das heute bereits lange vor dem Abheben beginnt. Vorbei die Zeiten, an denen sich ein Fluggast vom Check-in-Schalter über die Pass- und Sicherheitsüberprüfung, die Bordkartenkontrolle und das Abreißen der Bordkarte viermal anstellen musste. Heute geht er einfach an Bord. Bis auf die Passund Sicherheitskontrolle kann er sich per Internet, Check-in-Automat, Handy und Quick-Boarding-Lesegerät selbsttätig abfer tigen.* Und erspart damit der Lufthansa viel Personal, vor allem aber wertvolle "Minimum Connecting Time" (MCT).

Aus Flughäfen sind Einkaufscenter geworden

MCT ist das magische, weltweit gültige Maß für die Geschwindigkeit eines Airports. So wird die Zeit bemessen, die ein Passagier von der Ankunft seiner Maschine am Flugsteig bis zum Abflug seines Anschlussfliegers braucht. MCT ist gleichzeitig jene vergeudete Periode, in der ein Jet kein Geld verdient. Frankfurts MCT liegt bei 45 Minuten für innereuropäische und 60 Minuten für Interkontinentalverbindungen - das ist zwar besser als die großen Konkurrenten Heathrow (45 bis 120 Minuten MCT) und Charles de Gaulle (75 bis 150 Minuten), aber schlechter als Zürich mit 40 und Wien mit nur einer halben Stunde MCT. 45 Minuten MCT sind die Anforderung für A-Plus.

Um sie einhalten zu können, hat der Lufthansa-Planer Hemberger eine umfangreiche Wunschliste aufgestellt. Darauf finden sich etwa eine übersichtlichere Gestaltung des Flugsteigs, damit sich dort auch Gelegenheitsflieger sofort zurechtfinden. Zudem mehr Sicherheitskontrollen statt der überfüllten Warte zonengatter; schnellere Laufbänder, die auch so breit sind, dass eilige Fluggäste gemächlichere überholen können. Und schließlich größere Fahrstühle für die wachsende Zahl von älteren und gehbehinderten Passagieren. Denn eine Fluglinie, die ihre "Passengers with Reduced Mobility" (so der politisch korrekte Fachterminus) nicht rechtzeitig an Bord bringt, verliert kostbare Zeit. Letztlich hängt es daher auch vom Fassungsvermögen eines Fahrstuhls in Frankfurt ab, ob sich in Bangalore oder Bangkok jemand für einen Flug mit der Lufthansa entscheidet.

Martin Bien kann all diese Wünsche gut verstehen. Als Fraports Aviation Manager quasi der oberste Bauherr von A-Plus, betont er das "gemeinsame Interesse von Fraport und Lufthansa, schließlich können wir auch nur gemeinsam erfolgreich sein".

Das Problem ist nur: Hembergers Sonderwünsche kosten ihn viel Geld, aber bringen erst einmal keines ein. Allein die 20 Zentimeter breiteren Laufbänder addieren sich bei zwei Fahrtrichtungen, vier Stockwerken und 790 Meter Flugsteiglänge auf rund 1000 Quadratmeter zusätzliche Terminalfläche, die geplant, gebaut, gereinigt und in Schuss gehalten werden muss. Gleiches gilt für die gewünschten zusätzlichen Serviceflächen. Jeder Quadratmeter, den Bien für weitere Sicherheitsschleusen, Checkin-Schalter und Lounges reserviert, ist ein Quadratmeter, den er nicht an einen Armani-Store, einen Travel-Value-Shop oder einen Zeitschriftenhändler vermieten kann.

"Retailfläche" aber gilt heute als Goldstandard unter Flughafenbetreibern. Die Fraport AG zieht mehr als 60 Prozent ihres Gewinns aus Mieteinnahmen, Parkgebühren, vor allem aber Beteiligungen an den Einzelhandels- und Gastronomieumsätzen. Rund 20 Cent jedes Euros, den Passagiere in einem der 241 Geschäfte und 62 Restaurants, Cafés und Imbisse unter ihrem Dach ausgeben, landen in ihren Kassen. Kein Wunder, dass ihr Vorstandsvorsitzender die zukünftige Rolle von Flughäfen als "Einkaufszentren mit Landebahn" beschreibt.

Das allerdings unterscheidet sich zwangsläufig von einem effizienten Passagierflugsteig, wie ihn sich die Fluglinien wünschen. Der Lufthansa-Manager Rupprecht mag daher partout "nicht einsehen, dass wir für ein Shoppingcenter, für das wir die Kunden herbringen, auch noch Eintritt zahlen sollen". Die Fraport AG hingegen will diese Einkaufsflächen in den nächsten zwei Jahren von 18000 auf 30000 Quadratmeter fast verdoppeln. Ausgebaut werden sollen vor allem die lukrativen Zonen hinter den Pass- und Sicherheitskontrollen, im Flughafenjargon "airside" genannt. Dort sind die Passagiere entspannter und spendierfreudiger als "landside", daher kassiert Fraport "airside" die höchsten Mieten.

"Einen Agglomerationsstandort wie den Frankfurter Flug hafen mit 53 Millionen zahlungskräftigen Passagieren kann man eigentlich gar nicht erfolglos betreiben", sagt Karl-Heinz Dietrich, bei der Fraport für das Handels- und Vermietungsgeschäft zuständig. Denn Flughäfen ziehen eine Kundschaft an, von der selbst Innenstädte nur träumen können: In Frankfurt haben 90 Prozent der Durchreisenden einen festen Arbeitsplatz, fast die Hälfte ein Haushaltsnettoeinkommen von mehr als 4000 Euro pro Monat. Während der zwei Stunden, die sie durchschnittlich in den Terminals verbringen, legen sie rund 500 Meter zurück und geben 30 Euro (Deutsche) bis 90 Euro (Asiaten) aus. "Manche Passagiere reisen sogar extra zwei Stunden früher an, um erst einmal ausgiebig shoppen zu gehen", freut sich Dietrich.

Kein Faktor wirkt sich aber stärker auf den Umsatz aus als die Aufenthaltszeit des Kunden im Laden. Shopping-Regel Nummer zwei: Je mehr verschiedene Produkte der Kunde dabei sieht, umso mehr kauft er.

Wer in einem Großkaufhaus mit Landebahn gutes Geld verdienen will, muss daher vor allem zwei Dinge tun: Zeit gewinnen. Und seinen Kunden zeigen, was es alles zu kaufen gibt. Das ist die Aufgabe von Leuten wie Jürgen Hillmer.

Der 50-Jährige könnte sich "Sondervermittler" nennen, obwohl er von Haus aus Bauplaner ist. Er trägt schwarzen Anzug, schwarzes Hemd und eilt mit der Kaffeetasse in der Hand durch die Ateliers von GMP Architekten in Hamburg-Altona, wo er mit 80 Kollegen an der Ausführungsplanung von A-Plus feilt. Einer ihrer wichtigsten Aufträge besteht darin, die Fluggäste zum Einkaufen zu verführen. Hillmer kennt das schon. Er hat unter anderem an den Flughäfen von Stuttgart und Hamburg mitgeplant, für die sein Büro ebenfalls die Skizzen geliefert hatte. In Hamburg hatten sie zwischen den bestehenden Terminals 1 und 2 eigentlich ein drittes vorgesehen. Dann setzte der Airport-Einkaufsboom ein, und gebaut wurde stattdessen eine Shopping-Plaza, durch die man heute die Passagiere aus den benachbarten Terminals umleitet. Das bedeutet einen kleinen Umweg für die Passagiere und ein großes zusätzliches Umsatzpotenzial für den Flughafenbetreiber.

Ihm persönlich, sagt Hillmer, sei Shopping ziemlich schnuppe. Er könne sich nicht erinnern, jemals ein Hemd oder einen Füller am Flughafen mitgenommen zu haben, sinniert der Vielflieger. "Ich kaufe mir höchstens mal eine Zeitschrift." Für Frankfurts neuen Flugsteig hat er eine Art Kompromiss erdacht. Nach Passieren der Sicherheitszone wird jeder Passagier mittels eines "neuartigen Walk-through-Konzepts" automatisch durch die Reihen und Regale des Shopping-Marktplatzes gelotst. Den aber hat Hillmer ebenso wie den gesamten Flugsteig mit üppigen Fensterflächen ausgestattet, die Tageslicht hereinlassen und einen Blick aufs Rollfeld gestatten. So wissen Passagiere jederzeit, wo sie sich befinden und wie weit es noch zu ihrem Gate ist.

In Berlin-Tegel wäre diese Frage sehr einfach zu beantworten: höchstens ein paar Meter. Der Berliner Flughafen, ein GMP-Entwurf aus dem Jahr 1965, ist das Paradebeispiel eines klassischen, supereffizienten Drive-in-Flughafens, in dem Passagiere binnen Minuten vom Parkplatz zum Gate gelangen können. Damals galt dieses architektonische Konzept als revolutionär. Heute würde es vermutlich durchfallen. Denn Ladenflächen und Restaurants hatten die Planer nur am Rande vorgesehen.

Seither haben sich nicht nur die Aufgaben, sondern auch die Auslastungen der Airports dramatisch verändert. Als man Berlin-Tegel 1975 einweihte, fertigten alle deutschen Flughäfen rund 28 Millionen Passagiere ab. Heute sind es fast sechsmal so viele. Flughafenarchitekten wie Hillmer müssen also immer mehr Passa giere durch ein immer engeres Nadelöhr zwängen, denn gleichzeitig haben sich auch die Sicherheitsvorkehrungen potenziert.

Achillesferse jedes Airports: der Gepäcktransport

Auf nordamerikanischen Flughäfen müssen Passagiere sogar ihre Schuhe durchleuchten lassen, seit der "Schuhbomber" Richard Reid eine American-Airlines-Maschine in die Luft zu jagen versuchte. Rund 560 Millionen Mal im Jahr, hat der Ökonom Steven D. Levitt berechnet, werden heute an US-Flughäfen Schuhe aus- und wieder angezogen. Angenommen, die Prozedur dauert eine Minute, dann summiert sich der jährliche Zeitaufwand auf mehr als 1065 Jahre, was der 14-fachen Lebenserwartung eines durchschnittlichen Amerikaners entspricht. Richard Reids Attentatsversuch kostet jedes Jahr ein Zeit-Äquivalent von 14 Menschenleben. Und Jürgen Hillmer eine Menge Nerven.

"Flughafenplanung", sagt er, "ist wie der Versuch, einen Pudding an die Wand zu nageln. Niemand kann sagen, wie sich ein Flughafen entwickelt. Vor zehn Jahren hatten wir weitaus laxere Sicherheitseinrichtungen als heute. In zwei Jahren, wenn A-Plus eröffnet wird, werden wir vermutlich Körperscanner im Einsatz haben. Und wer weiß, was in zehn Jahren alles gefordert sein wird." Vorsorglich hat er deshalb A-Plus mit einer Reihe Andock stellen versehen, an denen sich der Flugsteig leicht erweitern ließe.

Zunächst geht es um die Frage, ob er den Belastungen der Gegenwart standhält. Bevor im Sommer 2012 der erste Passagier seine Bordkarte auf einen Scanner legen darf, haben Hillmer, Hemberger & Co. eine sechsmonatige Probezeit eingeplant, um ihre Maschine auf Herz und Nieren zu prüfen. Erprobt werden soll vor allem jene logistische Königsdisziplin, die Flug hafenbetreiber am meisten Kopfzerbrechen macht: die Gepäckabfertigung.

Weit unten in den Erd- und Kellergeschossen des Frankfurter Flughafens, dort, wo nie ein Fluggast hinkommt, erstreckt sich ein vollautomatisiertes Fördersystem von 73 Kilometer Länge. Es transportiert, überprüft und sortiert jeden Tag bis zu 110000 Gepäck stücke von Flieger zu Flieger. Zieht man die Zeiten für Ent- und Beladung ab, bleiben ihm dafür ganze 15 Minuten. Das System funktioniert in den meisten Fällen erstaunlich gut, bis auf eine Ausnahme: Steigt der Besitzer eines Gepäckstücks nicht in die Maschine, muss sein Koffer sofort wieder entladen werden. Das kostet die Lufthansa jedes Mal mindestens zehn Minuten, und schlimmer noch: Im Zeitalter selbsttätig eincheckender Kunden merkt sie mitunter erst Minuten vor dem Abflug, ob ein Passagier einsteigebereit am Gate steht oder mit Durchfall auf dem Klo festsitzt. "Seamless Travelling" in den Passagierstockwerken übersetzt sich so in große Probleme unten im Gepäckkeller.** Und mit A-Plus wird all das noch komplizierter, schließlich kommen mit dem neuen Flugsteig sieben zusätzliche Kilometer Fördersystem und jeden Tag Tausende weitere Gepäckstücke hinzu.

Flughafenbetreiber haben deshalb, wie Hillmer weiß, "eine Heidenangst vor Pannen ihrer Gepäcksysteme". Jeder hat noch das Desaster von Denver vor Augen. Dort hatte sich 1993 die geplante Inbetriebnahme des neuen Internationalen Flughafens immer wieder verzögert, weil das computergesteuerte Transportsystem zwar Koffer und Taschen beförderte, aber nicht an die vorgesehenen Stellen. Als der Flughafen schließlich 16 Monate nach dem geplanten Termin öffnete, waren 1,1 Milliarden Dollar an Betriebskosten und Zinszahlungen aufgelaufen. Das ursprünglich geplante Gepäck fördersystem wurde in der Form nie in Betrieb genommen.

Verglichen damit kam London-Heathrow glimpflich davon. Als im März 2008 die Gepäckanlage des neuen, fünf Milliarden Euro teuren Terminals 5 gleich nach der Einweihung kollabierte, versank der Flugsteig im Chaos. Mehr als 20000 Koffer blieben liegen, Hunderte Flüge wurden gestrichen, der Flughafenchef gefeuert und das gestrandete Gepäck mit Lkw nach Mailand zum Sortieren gebracht. Dabei hatten die Betreiber ihr Terminal ausgiebigen Stresstests unterzogen. Monate vor der Eröffnung hatten Hunderte Freiwillige probeweise eingeparkt, eingecheckt, mit Telefonbüchern gefüllte Gepäckstücke auf die Förderbänder gewuchtet und sie an der Gepäckausgabe wieder abgeholt. Seine Probeläufe absolvierte das System weitgehend fehlerfrei.

Der beste Test aber, warnte damals ein Niederländer namens Ton Bijlaart, sei immer noch die Praxis. Er kannte die Komplexität der Maschine. Und ahnte möglicherweise, was passieren würde. Seine Vanderlande Industries war jene Firma, die das Gepäcksystem für Terminal 5 entworfen und installiert hatte. -

* Selbst der Zwischenstopp an den polizeilichen Passkontrollen könnte demnächst wegfallen: In Frankfurt erproben Bundespolizei und Fraport AG gerade eine vollautomatisierte Sicherheitsschleuse namens "Easypass", bei der sich Passagiere mittels E-Ausweis und biometrischen Merkmalen selbst identifizieren können. Polizeibeamte sollen nur noch eingreifen, wenn Passagiere mit dem neuen System nicht klarkommen.

** Um sie zu entschärfen, hat die Lufthansa eine Reihe von Algorithmen entwickelt, mit denen sie die Ausfallwahrscheinlichkeit von Passagieren ermittelt. Besonders bei Interkontinentalflügen mit viel Gepäck werden zuerst die Koffer jener Passagiere eingeladen, die sich mit hoher Wahrscheinlichkeit bereits am Gate befinden und ihren Flug tatsächlich antreten werden.

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