Ausgabe 04/2010 - Schwerpunkt Lebensplanung

Die Eingeborenen

- Nein, ein Job, in dem sie nicht privat online gehen dürfte, um sich mal schnell einen Tisch im Restaurant zu reservieren, das wäre schlicht "ein No Go". Anna Hoberg gehört zu einer Generation, die weiß, was sie von Arbeitgebern erwartet. Die 27-Jährige war Unternehmensberaterin bei Ernst & Young, ist heute wissenschaftliche Mitarbeiterin am Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation in Stuttgart. Dort erforscht sie, wie ihre Altersgruppe die Berufswelt verändert, und sieht eigentlich überall eine "notwendige Veränderung der Unternehmenskultur durch Selbstorganisation".

Es sind oft kleine Dinge, die junge Arbeitnehmer wie sie für selbstverständlich halten, die aber in vielen Büros nicht möglich sind. "Ich möchte mir ein Meeting legen können, ohne durch alle Instanzen zu gehen, und zwar instant, ad hoc, jetzt", nennt Hoberg als Beispiel. "Übermorgen ist die Relevanz vielleicht schon wieder vorbei." Nicht zufällig arbeitet sie nun beim Fraunhofer Institut. Unbeschränkter Internetzugang, auch mal einen Tag von zu Hause aus arbeiten - "die Nichtrechenschaftslegung der Anwesenheit ist mir sehr wichtig".

Dies ist die Geschichte einer Machtverschiebung. Berufsanfänger wollten vermutlich schon immer möglichst frei und selbstbestimmt sein und ihre Ideen ernst genommen wissen. Wollten schon immer Hierarchien überwinden und Dinge neu erfinden. Fragten nach dem Sinn ihrer Arbeit und wussten eigentlich alles besser. Chefs kennen das, und sie haben ihre Mittel, die Anfänger zurechtzustutzen, ihnen die Regeln des Hauses einzubläuen. Doch genau dieses Verhältnis wird gerade auf den Kopf gestellt.

Junge Arbeitnehmer - zumindest jene in wissensintensiven Berufen - haben heute so viele Möglichkeiten wie noch nie, ihre Vorstellungen vom idealen Job umzusetzen. Das hat zwei Gründe: Erstens verändert die Technik fast alle Arbeitsplätze schnell, radikal und immer wieder von Neuem. Die Jungen können aber meist besser mit Computer, Smartphone und Internet umgehen als ihre älteren Kollegen, sind mit virtuellen Teams und Web-Communities aufgewachsen.

Zweitens gibt es schlicht immer weniger von ihnen. Die Personalvermittlung Management Angels drückt es so aus: "Die Kombination aus demografischem Wandel, Effizienz- und Produktivitätsdruck, fehlenden Fachkräften und einer grundlegenden Flexibilisierung des Arbeitsmarktes stellt viele Unternehmer vor große Probleme. Personalfragen werden zu einer Managementherausforderung, der eine Schlüsselstellung in der strategischen Aufstellung von Unternehmen zukommt." Heißt: Sie müssen sich anstrengen, qualifizierte Arbeitskräfte anzuwerben.

"Der Wettbewerb um die kreativen Köpfe ist im 21. Jahrhundert spielentscheidend für den Erfolg eines Unternehmens", sagt der Telekom-Personalvorstand Thomas Sattelberger. Dabei gehe es um eine "unternehmerische Kultur der Wertschätzung digital geprägter Generationen". Marketingleute nennen sie "Digital Natives" oder "Generation Y" - für viele Personaler Kategorien, mit denen sie gerade erst anfangen, sich zu beschäftigen. Ja, sagt Anna Hoberg, sie checke ihre E-Mails auf dem Handy, wenn sie nachts um vier aufwache, und ja, das - sowie ihr Alter - mache sie wohl zu so einer Eingeborenen der digitalen Welt.

Diese Hochschulabsolventen, die eine Welt ohne Internet und Handy gar nicht mehr erlebt haben, wissen um ihren Wert, und sie zieren sich. Statt nach Dienstwagen und Bonuspaket fragen sie nach Flexibilität und kreativem Arbeiten. Nach einem hohen Maß an persönlicher Freiheit und einer ausgeglichenen Work-Life-Balance. Viele von ihnen sind hin- und hergerissen: Sie verachten klassische Konzernstrukturen als träge, überkommen und ineffizient. Gleichzeitig fühlen sie sich magisch von den großen Unternehmensmarken angezogen, weil sie glauben, diese mit ihren Ideen kapern zu können. Darum ist dies auch die Geschichte einer produktiven Schizophrenie.

Was junge Mitarbeiter fordern: Vertrauen, Sinn und ein partnerschaftliches Verhältnis zur Firma

Vor ein paar Monaten in Berlin: Die Zukunft des Lebens und Arbeitens wird gerade bei Erdnussflips, Paprikaschnitten und Elektromusik erfunden. Palomar5 ist ein Camp, in dem begabte junge Leute aus aller Welt erkunden sollen, was sich ihre Generation unter Jobs vorstellt, und in das die Telekom eine ungenannte, aber wohl erhebliche Summe investiert hat. Davon ist auf der großen Terrasse an der Berliner Spree allerdings erst mal wenig zu sehen. Das Wasser kommt aus Discounter-Plastikflaschen, die Teilnehmer sitzen auf Decken und Kissen herum, schnibbeln, kleben und plaudern. Ein Subwoofer brummelt leise. Irgendwo hängt eine Schaukel. Das Ganze wirkt eher wie ein Jugendlager als wie ein Thinktank.

Die Camp-Besucher sind mehrsprachige Kommunikationswissenschaftler, IT-Experten und angehende Manager in den Zwanzigern. Wenn man sich die idealtypische Elite von morgen zusammenstellen sollte, sähe sie wohl so ähnlich aus. Für diese jungen Leute ist es selbstverständlich, dass sie überall arbeiten können und nicht mehr jeden Tag ins Büro gehen. Dass sie mithilfe von Software ständig mit ihren Kollegen in Kontakt stehen. Dass sie nicht mehr an eine glücklich machende Festanstellung glauben, sondern an Projekte und Netzwerke.

Und so diskutieren die Mittzwanziger über Schlag worte wie "The Next Generation of Identity", "Knowledge Cultivation" oder "Collaborative Value Creation". Was für die Älteren wie eine Satire über Trendforscher klingt, hat hier eine ganz lebenspraktische Bedeutung.

Edial, ein Niederländer mit wildem Lockenkopf, diskutiert mit seiner Arbeitsgruppe "Mehrwert durch Kollaboration" und hat den Prototyp einer Lösung gebaut: ein buntes Papiermodell einer Bildschirmoberfläche. Kleine, gefaltete Pappstücke symbolisieren sich öffnende Software-Fenster: "Hier sieht man, an welchen Projekten man arbeitet, dort habe ich meine Google-Docs, Basecamp-Kollaborationen, da meine Twitter- und Facebook-Streams. Hier vorn steht, welcher Kollege gerade wobei Hilfe benötigt."

Auch die Sache mit der Identität treibt alle um: "Unsere Biografie ist fragmentiert", sagt die Chinesin Xiwen. "Wir haben eine Identität auf Facebook und eine andere auf Xing. Wir brauchen neue Werkzeuge, um all diese Facetten unseres Lebens zu verwalten." Die anderen nicken bedeutungsschwer. Auf die Tafeln schreiben sie noch mehr Begriffe: "Business Ecosystems", "Leadership Models", "Knowledge Management". Dann wird erst mal gemeinsam gekocht.

Manches mag naiv wirken, vieles pathetisch. Doch dass ein Konzern wie die Telekom so etwas finanziert, zeigt mindestens eine gewisse Ratlosigkeit, vielleicht sogar Verzweiflung. Die Jungen geben den Ton an, und Jonathan Imme, 25-jähriger Mitorganisator des Experiments, zieht ein Fazit, wie Arbeitgeber seine Generation bitteschön locken sollen: "Ortsunabhängiges Arbeiten, Räume für Spieltrieb, hohe Transparenz. Wir wollen wissen, welcher Kollege welche Visionen hat. Und wir wollen Mentoren statt Chefs."

Das Verhältnis zwischen Arbeitnehmer und Unternehmen gleiche dem von Partnern in einer Beziehung: "Man muss Kompromisse schließen, gemeinsame Werte haben und ein ernsthaftes Interesse an der Person. Man braucht Vertrauen, Freiräume, Sinnstiftung und sollte den anderen auch mal überraschen." Um im Bild zu bleiben - auf dem Datingmarkt würde Jonathan Imme vielleicht als ein bisschen zickig gelten, aber als einer, der weiß, wonach er sucht.

Chefs müssen viel lernen: etwa, wozu moderne Software taugt

Die Telekom macht sich hübsch für diesen Flirt. Sie gilt vielen als träge und bürokratisch, darum will sie sich mit solchen Initiativen einen frischen Anstrich geben. Wenn Palomar5 der lockere Thinktank war, ist die Konferenzreihe "Technology meets Talents" das knallharte Recruiting: Der Konzern lädt seit Ende 2009 alle paar Monate eine Handvoll begabter Studenten ein und umwirbt sie. "Man muss Talenten Perspektiven bieten", sagt Sattelberger. "Jobs bieten kann ja jeder."

Konkret könne das bedeuten, "dass man Aufgaben im Bereich der Produktentwicklung und der Innovationen noch stärker projektbezogen angeht und auch Freelancern im Rahmen von Open Sourcing die Chance gibt, Lösungen mit zu erarbeiten. Sollten sich tatsächlich immer mehr Talente selbstständig machen und nicht mehr an einen Arbeitgeber binden wollen, müssen Prozesse für solche Schnittstellen etabliert werden."

Die Entwicklungsabteilung T-Labs startete vor einem halben Jahr ein Entrepreneur-Programm: Mitarbeiter, die unternehmerisch denken, bekommen Freiheit, Finanzierung und Arbeitsbedingungen wie Gründer.

Und so findet der Personalvorstand, die Telekom habe "weitaus flexiblere Lösungen, als man ihr offenbar zutraut". Zwar sei es blauäugig zu glauben, dass es keine Grenzen oder Spielregeln gebe, aber der Konzern biete schon heute Freiraum bei Arbeitszeiten oder Arbeitsort.

Sattelberger kann sich vorstellen, im Rahmen einer neuen Form der Sozialpartnerschaft "noch innovativere Beschäftigungsformen zu etablieren". Zum Dating gehören Komplimente: Die Digital Natives seien "Vorreiter neuer Lebens- und Arbeitsmodelle, und dies im Wissen ihrer Marktmacht", schmeichelt der Manager. "Talente müssen sich nicht den Strukturen eines Konzerns unterordnen, sondern der Konzern muss sich an den Bedürfnissen seiner Talente ausrichten."

Dass das funktioniert, daran zweifelt Alexander Greisle. Der ehemalige Arbeitsforscher berät heute Kunden wie die EU, die Bayer AG oder die Allianz bei neuen Management- und Bürokonzepten. Palomar5 zeige zwar zumindest guten Marketingwillen, sagt er: "Aber es gehört mehr dazu als ein Hype. Die Telekom wird sich nun der Beobachtung aussetzen müssen, wie nachhaltig das funktioniert." Richtig findet Greisle den Ansatz schon, so er denn ernst gemeint sei. Die neuen Arbeitsformen der Jungen sind auch für ihn unaufhaltsam: "Wenn das Patenkind meiner Frau ein Thema für die Schule vorbereitet, wird kein Referat allein geschrieben. Das passiert alles gemeinsam über Skype-Chat."

Es gehe um nichts weniger als "einen Kulturshift. Vorgesetzte müssen Offenheit lernen, Kontrolle abgeben, Ergebnisse auch aushalten. Hat ein Unternehmen eine ausgeprägte Präsenz- und Meetingkultur, nützt es nichts, einfach Technik reinzupacken und zu behaupten: Wir sind offen für Digital Natives", so Greisle.

Wer vernetztes Arbeiten erwartet, das Verschwimmen räumlicher und zeitlicher Grenzen, den Einsatz kollaborativer Werkzeuge, der tut sich mit nine to five, Hierarchien und der klassischen Kaminkarriere schwer: "Man spürt fast körperlich den Praxisschock junger Menschen, die mit solchen Verhaltensweisen in unseren Unternehmen konfrontiert werden", sagt Greisle.

Sein Tipp an Personalabteilungen: "Beschäftigen Sie sich mit den Werkzeugen des Social Web. Schaffen Sie eine vertrauensvolle Führungskultur in beide Richtungen. Kommunizieren Sie offen und zeitnah. Die Digital Natives sind ohnehin schneller als Sie."

Auch Johannes Kleske gehört zu dieser Klientel, die von Experten derzeit wie eine seltene Spezies beobachtet wird. Der 31-Jährige arbeitet als Stratege für die Frankfurter Werbeagentur Neue Digitale/Razorfish und ist mit mehr als 3000 Followern auf Twitter sowie einem viel gelesenen Blog eine Größe im Netz. Sein Ziel sei es nicht mehr, sich in einem großen Unternehmen langsam hochzuarbeiten, sagt Kleske und spricht dabei wohl für viele seiner Generation: "Ich will den Sinn nicht in einer Weltreise nach der Rente finden, sondern täglich." Gerade durch die Krise, sagt er, sei seiner Generation die Bereitschaft abhanden gekommen, zu viele Kompromisse für den auch nur scheinbar sicheren Job einzugehen. Das Ergebnis ist "ein ständiges Abwägen: Kann ich hier noch was mitnehmen? Passt das noch?"

Diese Frage kommt immer wieder, wenn es um die Motivation der Digital Natives geht: Warum mache ich das hier eigentlich? "Ich muss nicht für einen Nonprofit arbeiten", sagt Kleske. Aber gern für eine Firma wie den amerikanischen Schuhversender Zappos, der dank seines superfreundlichen Services und modernen Umgangs mit Social Media bei jungen Arbeitnehmern als vorbildlich gilt (siehe brand eins 11/2008). Mitarbeiter sind für Kleske ein effizienteres Recruiting-Tool als Stellen anzeigen oder Jobmessen, "weil sie auf Twitter und Facebook einen internen Einblick geben, was wirklich passiert".

Zumindest theoretisch sehen das immer mehr Firmen ein, sagt Kai Hattendorf, Öffentlichkeitsarbeiter der Messe Frankfurt und Vorstand der Wertekommission, einem Verbund junger Unternehmer, der "die Wertedebatte vom Schlagwort zur Umsetzung" bringen will, wie es auf der Website heißt. Er rät Arbeitgebern zu Authentizität. Bei zwei Umfragen unter 500 jungen Führungskräften hätten 25 Prozent als Ziele "Ehrlichkeit und Wahrheit" genannt, zehn Prozent "Erfolg und Anerkennung" und nur neun "Luxus und Wohlstand".

Nun ahnt man, wie sich Befragte ihre Ansichten selbst schönreden, Kai Hat - tendorf sieht dennoch "eine steigende Erwartungshaltung für Werte". Die jun - gen Leute wollen nicht mehr nur Geld, sondern auch Sinn.

Sie erwarten nicht, allzu lang in einem Job oder auch nur auf einem Karrierepfad zu bleiben. Sie haben gesehen, dass Skandale traditionsreiche Unternehmen hinwegfegten, und stehen Konzepten wie Mitarbeiterloyalität skeptisch gegenüber, sagt Bruce Tulgan, der das Buch "Managing Generation Y" geschrieben hat.

Die dänische Trendforscherin Marianne Levinsen hat gar schon die nächste Altersgruppe entdeckt, die Unternehmen umwerben sollten. Die Generation Z ist ab 1990 geboren, und ihre Mitglieder gelten als die wahren digitalen Ureinwohner. Im Beruf erwarteten sie vor allem Abwechslung. Sie vermischen Beruf und Privatleben ganz natürlich und sind, so Levinsen, "die erste Generation, die sich darauf freut, den Job zu wechseln".

Natürlich ist das Ganze auch ein Trendthema, das die Berater jetzt ausbeuten. Greisle und Imme, Tulgan und Levinsen verdienen ihr Geld damit, Unternehmen erst ein bisschen Angst vor der Zukunft zu machen, um dann zu erklären, was zu tun sei. Vom Buzzword zum Betriebsklima ist es aber in der Regel weit. Fragt man Jonathan Imme, was bei Palomar5 nicht funktioniert hat, sagt er: "Der Kulturtransfer." Im Camp klang alles toll: "Keine Hierarchie, organisatorische Impulse, begeisterte Augen. Dann kommt der Mitarbeiter zurück ins Büro, die Kollegen sind sauer, weil sie seine Arbeit gemacht haben, während er weg war, und alles ist wie vorher."

Am schönsten formuliert es der Telekom- Personalvorstand selbst. Die Wünsche der Jungen mit den Strukturen eines großen Unternehmens in Einklang zu bringen, sei "sehr schwierig", so Sattelberger. "Konzerne tun sich ganz generell schwer, tanzen zu lernen."

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