Ausgabe 06/2010 - Schwerpunkt AUF SICHT

Nach der Meuterei

- Sprache und Körpersprache passen bei Jim Hagemann Snabe zusammen. Wenn er sagt "Wir müssen Systeme stärker integrieren", bewegen sich die Hände mit gespreizten Fingern aufeinander zu. Wenn "die Innovationen schneller im Markt ankommen müssen", fährt eine flache Hand in den Raum. An entscheidender Stelle im Gespräch lehnt sich der SAP-Vorstandsvorsitzende mit dem Oberkörper nach vorn: "In unserer Industrie müssen wir uns ständig neu erfinden. Die große Herausforderung dabei ist zu erkennen: Dieser technologische Trend wird zu einem strukturellen Wandel in unserer Branche führen. Diese Trends müssen wir strategisch beherrschen. Bei den kleineren Hypes können wir eher taktisch vorgehen."

Das Verhältnis von Taktik und Strategie ist ein großes Thema auf dem SAP-Campus in Walldorf. Denn die kurzfristige Steuerung harmonierte in letzter Zeit nicht mit dem langfristig angelegten Geschäft des Herstellers für Firmensoftware. Die vergangenen drei Jahre waren überhaupt keine guten für das Unternehmen. Die deutschen Kunden meuterten medienwirksam gegen Preiserhöhungen bei den Wartungsverträgen. Bei den Mitarbeitern sank die Stimmung noch schneller als der Aktienkurs nach Ausbruch der Weltwirtschaftskrise - von der ein globaler Dienstleister für Unternehmen naturgemäß besonders hart getroffen wurde. Und die Hauptaktionäre, darunter die Gründer Dietmar Hopp, Hasso Plattner und Klaus Tschira, verfolgten mit wachsender Sorge Gerüchte über eine feindliche Übernahme. Dabei fielen rotierend die Namen Microsoft, Oracle, HP, IBM und Google. Wenn Kunden, Mitarbeiter und Aktionäre gleichzeitig unzufrieden sind, fallen wichtige Entscheidungen mitunter schneller, als man das bei Konzernen gewohnt ist. Zumal in einer Branche, die sich, siehe oben, ständig neu erfinden muss. Im Januar entschied der Aufsichtsrat, dass der Vorstandsvorsitzende Léo Apotheker nach nur einem Amtsjahr seinen Stuhl räumen musste. Auf dem sitzen nun zwei gemeinsam. Der Vertriebsmann Bill McDermott und der ehemalige Entwicklungsvorstand Snabe.

In der Doppelbesetzung findet jenes Dilemma Ausdruck, in dem sich zurzeit jeder große Anbieter von Unternehmens-Software befindet. Die Kunden erwarten Produkte, die sowohl gut und ausgereift als auch innovativ sind. Und anders als das Betriebssystem eines Notebooks wechseln sie Unternehmens-Software nicht mal eben rasch aus: Die Programme sind in der Regel 10 bis 15 Jahre im Einsatz.

Snabe lehnt immer noch den Oberkörper nach vorn, Richtung Konferenztisch. Und er markiert das wichtigste Kriterium für langfristige Investitionen des drittgrößten Software-Herstellers der Welt. "Wir investieren nur dann in neue Technologien, wenn daraus ein klar erkennbarer Nutzen für unsere Kunden entsteht. Dazu sprechen wir direkt mit den Kunden. Wenn dieser Nutzen für uns nicht klar erkennbar ist, springen wir auf den Trend nicht auf."

Bislang ist SAP mit dieser Haltung sehr gut gefahren. SAP ist die erfolgreichste deutsche Unternehmensgründung der Nachkriegsgeschichte. Sie stieg zum Weltkonzern auf, weil sie an den neuralgischen Punkten technischer Umbrüche immer auf das richtige Pferd setzte (siehe brand eins 10/2006). Ende der siebziger Jahre, als der damalige Quasimonopolist IBM seinen neuen Zentralrechner (Mainframes) auf den Markt brachte, hatten die Kurpfälzer die richtigen Programme parat. Gute zehn Jahre später, als die Rechenkraft von den zentralistischen Mainframes in die PCs unter den Schreibtischen der Mitarbeiter wanderten, trieben SAP-Produkte diesen Wandel weltweit voran. Mit den offenen Netzen - nun auch mobil in Hochgeschwindigkeit - macht Unter-nehmens-Software gerade einen weiteren Entwicklungssprung. Nur ist das Problem dabei: Bislang weiß niemand so genau, wohin er führt.

Hype folgt Kapital, Kapital folgt Hype

Thin Clients, Service Oriented Architecture, Software as a Service, Cloud Computing, Business Intelligence, Complex Event Processing, Green IT lauten nur einige Modebegriffe, die Branchenanalysten in den vergangenen Jahren in Aufregung versetzten und mit denen sie ihrerseits bei tatsächlichen und potenziellen Investoren für feuchte Hände sorgten.

Stephan Ziegler, Experte für Business-Software des IT-Branchenverbands Bitkom, macht nicht den Eindruck, als ob er sich durch eine schnelle Folge von Trends aus der Ruhe bringen ließe. Er wirkt entspannt als er sagt: "Die tatsächliche Geschwindigkeit in der Branche ist geringer als die gefühlte. Und wenn Unternehmen mit Buzzwords taktieren, dann wissen sie in der Regel auch, dass sie das gerade tun." Ziegler bemüht sich um einen distanzierten Blick.

Mit etwas Abstand stellt sich das Spannungsverhältnis zwischen kurz- und langfristiger Planung bei den großen Software-Häusern so dar: Technik-Hypes werden vor allem durch die Logik der Kapitalmärkte getrieben. In einer Branche mit der Aura der permanenten Neuerfindung wollen Anleger und Analysten ständig Innovationen sehen. Sie wollen wissen, wer "das nächste große Ding" in der Pipeline hat. Dieses Bedürfnis bedienen die Unternehmen, indem sie halbwegs aussichtsreiche Konzepte relativ früh präsentieren - wohl wissend, dass etwas, das vielversprechend erscheint, nicht unbedingt zwingend erfolgreich ist.

Analysten jubeln dann halbgare Konzepte hoch, wovon der Aktienkurs kurzzeitig profitieren kann. Ziegler weiß indes: "Die Entwicklungszyklen ausgereifter Plattformen betragen nach wie vor drei bis fünf Jahre. Und die meisten Kunden können ihre IT-Systeme auch nicht von heute auf morgen wechseln. Selbst wenn sie mit den aktuellen Systemen unzufrieden sind: Ein vollständiger Wechsel dauert 24 bis 36 Monate. Und eine Garantie, dass es nach einem Wechsel zu einem anderen Anbieter besser wird, haben sie auch nicht."

Mit anderen Worten: Auch die Software-Kunden haben Schwierigkeiten, die unterschiedlichen Anforderungen ihrer IT-Systeme unter einen Hut zu bringen. Eigentlich wünschen sie sich, dass ihnen schnelle Umstellungen schnelle Vorteile bringen. Gleichzeitig wissen sie, dass dies technisch nur schwer erreichbar ist. Hersteller und Kunden von Unternehmens-Software sitzen diesbezüglich in einem Boot. Das war im Grunde schon immer so.

Symbiotische Beziehung

Die Software von SAP ist komplex, das Geschäftsmodell relativ simpel. SAP hilft Unternehmen aller Branchen, durch geschickte Datenverwaltung ihre Prozesse zu optimieren. Die Kunden werden erfolgreicher und zahlen dafür gutes Geld. In vielen Fällen ist die Beziehung zwischen dem Software-Hersteller und Anwender fast symbiotisch. Deshalb waren die SAP-Kunden auch so empört, als der Gigant just in der Wirtschaftskrise offenbar aus taktischen Überlegungen die Preise erhöhen wollte.

Denn nicht wenige Kunden hatten den Eindruck: Da versucht ein mächtiger Spieler, sich kurzfristig auf ihre Kosten zu sanieren. Ihm ist ein hoher Aktienkurs - von dem die Aktionäre ebenso profitieren wie das vor Übernahme dann besser geschützte Unternehmen - ungleich wichtiger als die Interessen derjenigen, die ihn einst groß gemacht haben.

Die Taktik von SAP ging nicht auf. Die Preiserhöhungen konnten nicht wie vorgesehen durchgesetzt werden, sondern nur in abgemilderter Form, über Jahre gestreckt.

Gleichzeitig meuterte die dritte große Gruppe im sensiblen SAP-Geflecht, die der Programmierer. SAP-Programmierer gelten als akribische Ingenieure mit Liebe zu komplexen und abstrakten Zusammenhängen. Die Gründer haben diese Haltung zur eigenen Arbeit in der Unternehmenskultur stark gefördert, wovon die Produkte immer profitiert haben. SAP hat keine Söldner angezogen, sondern besonders loyale Mitarbeiter. Doch auch die Programmierer fühlten sich spätestens seit dem Amtsantritt Léo Apothekers zum Spielball taktischer Interessen degradiert - und nicht mehr wie traditionell als unverzichtbar für den langfristigen Unternehmenserfolg wertgeschätzt.

Mit Fingerspitzengefühl vorzugehen war nach Einschätzung so ziemlich aller Beobachter nicht die Stärke von Léo Apotheker. Der putzte Mitarbeiter aller Ebenen häufig öffentlich runter. Die große Herausforderung der neuen Führung wird es sein, die Erwartungen und Perspektiven von Kunden, Aktionären und Mitarbeitern wieder auszubalancieren. Und das dürfte mindestes so komplex sein wie eine integrierte SAP-Anwendung für Customer-Relations-Management, Finanzbuchhaltung und Personalplanung.

Zurück zu den Wurzeln

Wer dem neuen Deutschland-Chef von SAP, Michael Kleinemeier, zuhört, gewinnt schnell den Eindruck: Zumindest das Problem ist erkannt. Im Gespräch fängt er bei den Kunden an. Denn auch bei denen hätten sich, besonders seit der Krise, die Bedürfnisse verändert. "Kein Kunde gibt sich heute noch zwei Jahre für ein großes IT-Projekt. Investitionen in Business-Software müssen sich heute schnell rechnen", sagt Kleinemeier. Das bedeutet für die Anbieter, in einem überschaubaren Zeitraum kleinere Zusatzpakete zu bestehenden Programmen zu schnüren und dem Kunden zu demonstrieren: Prozess x ist um y Prozent effizienter geworden. Nachweisbare Erfolge zu liefern ist seit jeher der Anspruch von Business-Software. Doch unter sich immer schneller verändernden Marktbedingungen ist Erfolg auf Dauer nur möglich, wenn Software selbst flexibler, anders gesagt: schnelllebiger wird.

Dieses Paradox aufzulösen ist Aufgabe jener detailverliebten Programmierer, deren Stärke nicht zwingend Geschwindigkeit ist. "Quick and dirty" ist nicht ihre Sache. Deshalb lautet die neue SAP-Zauberformel: innovation in different speed. Kleinemeier übersetzt das so: "Wir halten den sogenannten Core, also den Kern der Unternehmensanwendungen, stabil. Dieser Kern verfügt aber über zahlreiche Schnittstellen, an denen ich schnell und unkompliziert kleinere, innovative Anwendungen andocken kann. Zum Beispiel eine Anwendung für Talentmanagement, weil das Unternehmen eine neue Personalentwicklungsstrategie eingeführt hat."

Diese Applikation muss dann auch nicht unbedingt auf den Servern des jeweiligen Unternehmens laufen. Sie kann irgendwo auf fremden Servern in der "Cloud" arbeiten, in der elektronischen Wolke des Internets.

Eine stabile Plattform mit flexiblen Erweiterungsoptionen ist der Kerngedanke der sogenannten serviceorientierten Architekturen (SOA). Ihr liegt folgende Analyse zugrunde: 90 Prozent der Prozesse in einem Unternehmen sind Standard, oder wie es der SAP-Vorstandsvorsitzende Snabe formuliert, "Brot-und-Butter-Anwendungen". Bei denen unterscheidet sich ein Unternehmen im Grunde nicht vom Wettbewerb. Bei zehn Prozent der Abläufe hingegen muss es besser sein als seine Konkurrenten. Sie müssen von besonders innovativen IT-Lösungen abgebildet beziehungsweise gesteuert werden. SOA kann stabile Software flexibler und offen für ständige Innovation machen. Diese Chance hat man in Walldorf früh erkannt und viel Geld in ein großes SOA-Produkt mit Namen "Business by Design" gesteckt.

Das Dumme ist nur: "Business by Design" will nicht so recht vom Fleck kommen. Der kurzsichtig angelegte Sparkurs des Ex-Chefs Léo Apotheker, aufgebrachte Kunden und miese Stimmung unter den Entwicklern schufen kein günstiges Umfeld, um die Kinderkrankheiten des neuen Produkts zu kurieren - und es zeitgleich in den Markt zu drücken. Das soll sich nun ändern. Snabes Strategie: Kunden und Entwickler sollen wieder enger zusammenrücken, was wirtschaftshistorisch gesehen bedeutet, dass SAP zu seinen Wurzeln zurückkehrt.

Alle in einem Boot

Als Hopp, Plattner & Co ihr "Systemanalyse und Programmentwicklung" genanntes Unternehmen 1972 gründeten, saß im kleinen Büro in der Mannheimer Innenstadt nur eine Sekretärin, die Anrufe entgegennahm. Die Gründer waren bei ihren Kunden und entwickelten maßgeschneiderte Lochkartenprogramme für deren Großrechner. "Wir müssen wieder eine Firma werden, die von den Bedürfnissen ihrer Kunden besessen ist", sagt Jim Hagemann Snabe.

Interessanterweise haben interne SAP-Studien ergeben, dass auch die Zufriedenheit der Entwickler deutlich steigt, wenn sie enger mit den IT-Fachleuten kooperieren, die ihre Programme nutzen. Technologisch ergibt das sowieso Sinn. Denn neben der Flexibilisierung der Systeme und der Beschleunigung von Innovationen gibt es noch eine dritte große Herausforderung: die Integration von immer mehr unterschiedlicher Software, die gleichzeitig läuft - und unter Umständen reichlich Chaos erzeugt. Getreu dem alten Programmiererwitz: Wir lieben die Komplexität, aber wir beherrschen sie nicht.

Auf dies alles hat der Ex-Entwicklungsvorstand Snabe eine strategische Antwort. Die zielt sowohl auf die Technik als auch auf die Organisation SAP und lautet: "Wir müssen zugleich zentralisieren und dezentralisieren."

Damit die gigantischen Programme in globalisierten Unternehmen so laufen, wie sie laufen sollen, muss ihre Architektur glasklar definiert sein. Das ist Aufgabe der Zentrale. Gleichzeitig bekommen die Entwickler für die einzelnen Anwendungen mehr Freiheiten. Sie sind dafür verantwortlich, dass diese dem jeweiligen Kunden am meisten nützen. Die einzelnen Prozesse müssen dafür auch nicht mehr wie früher von SAP selbst programmiert werden. Diesen Job können Partnerunternehmen aus dem "Ökosystem" übernehmen oder findige Programmierer bei den Kunden selbst. Snabe zieht die Analogie zum App-Store von iTunes. "Da werden die Anwendungen zum großen Teil ja auch nicht von Apple programmiert, sondern von Tausenden kleinen Firmen oder gar Einzelentwicklern."

Auch SAP will sein wie Apple

Es ist kein Wunder, dass sich heute fast alle IT-Riesen an Apple orientieren. Denn die Architektur von iTunes und des App-Stores lässt innerhalb eines gut funktionierenden, stabilen technischen Systems große Flexibilität zu. Sie regt die Kreativität vieler Leute an. Und Apple bekommt stets ein schönes Stück vom Wertschöpfungskuchen ab. Erstaunlich genug: Das Ganze kommt dann auch noch ungeheuer trendy daher.

SAP ist auf der Suche nach einer vergleichbaren Position auf dem Markt. Technisch ist dies vermutlich die richtige Strategie in einer Welt, in der auch die traditionell so gut abgeschirmte Busi-ness-Software Teil von mehr oder weniger offenen Datennetzen wird. Und zu dieser Strategie passt auch der Zukauf des kalifornischen Spezialisten für mobile Anwendungen Sybase für 4,6 Milliarden Euro. Sybase soll helfen, SAP-Kunden die eigenen Daten via iPhone oder Blackberry zugänglich zu machen. Diese Anforderung konnten die Walldorfer offenkundig nicht schnell genug mit Bordmitteln lösen. Andreas Boes, Soziologe, IT-Experte und SAP-Kenner vom Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung in München, ist der Ansicht: "Es ist eine besondere Stärke der Unternehmenskultur von SAP, einen so grundlegenden Suchprozess nach der eigenen Rolle auszuhalten." Wenn technische Umbrüche anstünden, neigten viele große Unternehmen zu "inneren Schließungsprozessen". Bei SAP sei man vergleichsweise nachdenklich und selbstkritisch, woraus unter anderem folge, dass die Unternehmensführung im Vergleich zu anderen Konzernen oft schneller bereit sei, Fehler zu korrigieren.

Ob diese Prognose zutrifft, könnte sich bald und sehr konkret an der Weiterentwicklung des bisherigen Produkt-Flops "Business by Design" überprüfen lassen. Denn bei der ursprünglich für Mittelstandskunden konzipierten Software wird in der nächsten Version eine revolutionäre Neuerung integriert. Sie soll Unternehmen eine radikal verbesserte Grundlage für schnelle Entscheidungen liefern.

Was dann wiederum erhebliche Auswirkungen auf die Frage haben könnte: Wie viel Vorplanung braucht ein Unternehmen noch? Und wie viel präziser können selbst große Unternehmen in immer volatileren Märkten "auf Sicht gefahren" werden? Die neue Funktion heißt "in memory", was bereits einen Hinweis auf dessen technische Basis gibt.

Daten: Der vierte Produktionsfaktor

"In memory computing" wird möglich, weil der Arbeitsspeicher (memory) von Rechnern immer leistungsfähiger und billiger wird. So können komplexe Rechenvorgänge binnen weniger Sekunden im Arbeitsspeicher durchgeführt werden. Bislang mussten dafür Daten von vielen Festplatten zusammengeführt werden. Das dauerte dann gern mal ein paar Tage oder Wochen.

Für Laien mag dieser Unterschied nicht dramatisch klingen.Aber Echtzeit-Analyse von sehr großen Datenmengen heißt bildlich gesprochen: "Wir können unsere Unternehmen endlich steuern, indem wir durch die Windschutzscheibe schauen. Bisher klebte unser Blick eigentlich am Rückspiegel, und wir haben uns überlegt, wo die nächste Kurve kommen könnte." Das Bild stammt von Ludwig Siegele, IT-Experte des britischen Wirtschaftsmagazins "Economist" und einer der besten externen Kenner der SAP.

Echtzeit-Analyse macht es beispielsweise möglich, dass ein US-amerikanischer Ölhändler seinen Einkauf bei Erdölproduzenten in der Karibik auf aktuelle Hurrikan-Warnungen abstimmen kann. Oder dass ein Hersteller von schnell drehenden Konsumgütern Produktion, Marketing, Logistik und Abverkauf so präzise steuert, dass er auf Lagerhaltung komplett verzichtet. In IT-Kreisen wird gemunkelt, dass SAP den amerikanischen Konzern Colgate-Palmolive als Testkunden für eine derartige Applikation gewonnen hat.

Bei Aktienhändlern und Spekulanten hat die Verlagerung der Analyse in den Arbeitsspeicher bereits begonnen - was vermutlich mehr Anlass zur Sorge als zur Freude bieten dürfte, wie die jüngsten Verwerfungen auf den Finanzmärkten zeigen. "Wenn wir komplexe Daten in Echtzeit beherrschen, hebt das die Wirtschaft auf eine neue Entwicklungsstufe", so die Schlussfolgerung von Siegele. "Daten werden dann zu einem weiteren Produktionsfaktor wie Land, Arbeit, Kapital."

Ob es so weit kommt, weiß freilich keiner. Auch nicht, ob die In-memory-Funktionen in den neuen Versionen von "Business by Design" in der Praxis so gut laufen, wie bei den SAP-Produktpräsentationen behauptet wird. Die Kernthese von Siegele, der mit einem Koautor ein Buch über SAP geschrieben hat, lautet: Die Walldorfer haben mit ihren Programmen die Globalisierung vorangetrieben. Denn erst durch sie wurde effiziente Kooperation über die Kontinente hinweg möglich - und damit die für die Globalisierung charakteristische Zerlegung der Wertschöpfungsketten im Sinne umfassender globaler Arbeitsteilung. In der Folge musste sich der Konzern selbst globalisieren, was ihm nicht immer leichtgefallen ist.

Das Buch wurde 2008 geschrieben. Zwei Jahre, eine Finanzkrise und zwei SAP-Vorstandsvorsitzende später lässt sich die These der Autoren weiterspinnen: Software muss Unternehmen heute helfen, ad hoc bessere Entscheidungen zu fällen. Sie muss Firmen flexibilisieren und zugleich Basis für eine auf die Zukunft gerichtete stabile Unternehmensführung bleiben. Diese Anforderungen finden sich in der Architektur der aktuellen SAP-Software wieder. Flexibilisierung bei langfristig kluger Planung sind aber auch die beiden größten Herausforderungen für die Organisation SAP mit ihren rund 47 000 Mitarbeitern selbst.

Jim Hagemann Snabe schaut über den Konferenztisch hinweg aus dem Fenster. Nach vorn. Er sagt: "Die letzten zwei, drei Jahre haben uns daran erinnert: SAP wird es immer gut gehen, wenn es seinen Kunden gut geht." Das hört sich nach einer klugen Strategie an. Und wenn sie schnell umgesetzt wird, kann daraus auch eine gute Taktik werden. -

Ludwig Siegele und Joachim Zeppelin: Matrix der Welt - SAP und der neue globale Kapitalismus. Campus 2009; 288 Seiten; 24,90 Euro

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