Ausgabe 06/2010 - Schwerpunkt AUF SICHT

Glück, Verstand und Chuzpe

- Als Apple-Chef Steve Jobs am 27.1.2010 das iPad präsentierte, dürfte einem älteren Herrn der Blutdruck in die Höhe geschossen sein: In dem schicken Internet-Brettchen steckte kein Stück Intel. Dabei hatte Jobs erst 2005 als letzter wichtiger PC-Fabrikant öffentlich bekannt, an dem Chipkonzern aus Santa Clara führe kein Weg vorbei. Doch im iPad arbeitet ein Prozessorchip namens A4, den Apple gemeinsam mit dem koreanischen Intel-Konkurrenten Samsung entwickelt hat.

Für einen, der so denkt wie der ältere Herr, der vor 73 Jahren in Budapest als András István Gróf zur Welt kam und als Andy Grove in Amerika bekannt wurde, muss das ein Alarmsignal gewesen sein, Vorbote eines Strategic Inflection Point (SIP). Dieser Begriff steht im Intel-Jargon für den Moment, in dem ein technischer oder geschäftlicher Paradigmenwechsel ein Unternehmen in Zugzwang bringt. Hat der Vorstandsvorsitzende für solche Signale keine Antenne, wird er abstürzen, prophezeite Andy Grove schon 1996 in seinem Buch "Only the Paranoid Survive". Wer aber beizeiten spüre, woher ein neuer Wind weht, könne den Auftrieb nutzen und sich vielleicht in ganz neue Sphären tragen lassen.

Mit dieser Doktrin gelang dem langjährigen Intel-Chef der Aufstieg in den Managerolymp Amerikas. Der große Management-Lehrer Peter Drucker empfahl sein Buch wärmstens; die Strategic Management Society ehrte Grove noch während seiner aktiven Zeit für sein Lebenswerk. Anders als klassische Gurus, die sich Theorien ausdenken und an Firmen testen, hatte er fast im Alleingang eine Unternehmenskultur geprägt und schließlich aus 30 Jahren Praxis eine Philosophie destilliert - ein provozierendes, mit durchaus selbstkritischen Tönen versehenes Kontrastprogramm zu den drögen Standardwerken der üblichen MBA-Professoren. Auch heute noch - nach 14 Jahren - wirkt vieles daran erstaunlich aktuell, unter anderem deshalb, weil Grove schon damals einen recht guten Riecher dafür hatte, wie das Internet Wirtschaft und Gesellschaft verändern würde.

Kann man Weitblick lernen?

Heute ist Grove, einst Angestellter Nummer eins, den die Firmengründer Bob Noyce und Gordon Moore 1968 von ihrem vormaligen Arbeitgeber Fairchild mitgebracht hatten, die graue Eminenz vom Dienst. Der Titel "Senior Advisor" gestattet es dem Ex-Chief-Executive-Officer (bis 1998) und Ex-Chairman (bis 2005), der Führungscrew bei Bedarf die Leviten zu lesen. Wie intensiv er von seinem Schimpfrecht Gebrauch macht, ist ein Betriebsgeheimnis. Jedenfalls sehen Intels Bilanzen gut aus. In einer Branche voller Wackelkandidaten ist der Konzern eine Profitmaschine. Daran haben weder Wirtschaftskrisen noch Strafzahlungen in Milliardenhöhe wegen monopolistischer Anwandlungen etwas ändern können. Obwohl Computerchips auch bei Intel mit jedem Qualitätssprung billiger werden, übertrifft das Unternehmen Jahr für Jahr die kumulierten Umsätze und Reingewinne der ersten 25 Jahre. In die Miesen ist Intel genau einmal geraten, anno 1986, da allerdings heftig. Seither ist die Umsatzrendite zuverlässig zweistellig, nur nicht 2001, nach dem Platzen der Internetblase und den Anschlägen vom 11. September. Einen Milliardengewinn gab es damals trotzdem, wie jedes Jahr seit 1992.

Grove hat seinen Nachfolgern einen Konzern hinterlassen, der vor Großinvestitionen keine Bank um Erlaubnis fragen muss. Das Eigenkapitalpolster ist dicker als ein Jahresumsatz. Fabrikations anlagen zu bauen, die vier Milliarden Dollar kosten, ist Alltagsgeschäft in einem Unternehmen, das sechs Milliarden Dollar jährlich in Forschung und Entwicklung steckt. Angst vor Intel haben viele. Angst um Intel hingegen wenige.

Doch für Andy Grove ist gerade Angst die Essenz unternehmerischen Handelns. In seiner Welt sorgt nur eine gesunde Paranoia fürs Überleben. Und so rät er in seinem Buch zur besonderen Pflege der "nützlichen Kassandras", also all der Mitarbeiter, die nah dran sind am Markt, an der Konkurrenz, am Fertigungsproblem, viel näher als der Chef, und die den Mund aufmachen. Den Boss warnen.

Genau die soll der Boss ernst nehmen. Denn Gefahren lauern immer und überall. Am gefährdetsten sind arrogante Manager, die der "Inertia of Success" erlegen sind, der Trägheit der Erfolgreichen. Aber auch wer sich ohne Sinn und Verstand bewegt, verrennt sich irgendwo im "Tal des Todes" und stirbt an Entkräftung. Das Glück hingegen ist mit dem Tüchtigen, Wachsamen, Mutigen. Aber es ist ein relatives, nie garantiertes Glück. Es scheint, als sei Grove durch seine Jugend als Jude in Budapest stark geprägt worden, in der er sich erst vor den Nazis verstecken musste, dann vor sowjetischen Invasoren. Erfolge zu genießen fiel ihm jedenfalls immer schwer.

Stets auf der Hut

In Groves Managementlehre gibt es keine Gewissheit. Die Kunst besteht für ihn darin, immer sprungbereit zu bleiben, ohne sich von der Fülle an Fehlalarmen aus dem Konzept bringen zu lassen.

Wenn der heutige Chef Paul Otellini genauso tickt wie sein früherer Boss, dürfte die rote Warnlampe in seinem Büro bereits vor zwei Jahren angegangen sein. Damals kaufte Apple dem Halbleiterveteranen Daniel Dobberpuhl dessen Firma P. A. Semi ab. Das Geschäftsmodell des 2003 gegründeten Start-ups war das genaue Gegenteil des Intel-Prinzips. Intel steckt Unsummen in immer neue Hightech-Fabriken und lebt davon, sie mit eigenen Produkten auszulasten. Der spät berufene Jungunternehmer Dobberpuhl, 65, setzt hingegen auf Chipdesign als Dienstleistung. Das Prinzip des "kundenspezifischen Schaltkreises" ist altbekannt - von Nischenprodukten, die nur wenige Funktionen beherrschen müssen und nicht die allerjüngste Produktionstechnik voraussetzen.

Dass jemand es wagen könnte, mit diesem Ansatz dem Goliath des 21. Jahrhunderts in seinem Kerngeschäft mit Computerprozessoren die Stirn zu bieten, war bisher kaum vorstellbar. Denn dazu müssen drei starke Partner zusammenkommen: ein Entwickler mit dem raren Know-how für derart komplexe Halbleiter, ein kapitalkräftiger Auftragsfertiger mit Fabriken auf Intel-Niveau und ein großer Markenhersteller, der sich traut, seine Zukunft auf den David und seine Klitsche zu verwetten. Heiß wurde die Sache also in dem Moment, als Apple-Chef Steve Jobs 278 Millionen Dollar auf Dobberpuhls Tisch legte.

Wer Andy Grove kennt, weiß, was das mit seinem Blutdruck gemacht hat. Der neue Intel-Chef Paul Otellini aber blieb cool, jedenfalls vor Publikum. Das iPad sei nichts als ein großes iPhone, und im iPhone sei auch kein Intel-Prozessor, mimte er Gelassenheit - als handle es sich nicht um einen Anfang, dem es zu wehren galt. Auch Hannes Schwaderer, Geschäftsführer der deutschen Intel-Niederlassung, lässt sich nicht merklich aus der Ruhe bringen. Mit Gleichmut trägt er vor, dass doch im WePad, dem Touchscreen-Gerät des Berliner Newcomers Neofonie, Intel-Technik stecke und dass überhaupt der viel seitige Prozessorchip Atom die ideale Basis für preisgünstige, mobile Internetgeräte sei.

Ob das bereits "Inertia of Success" ist? Oder bloß Lässigkeit, die darauf beruht, dass Intel das Spiel in Wahrheit längst gewonnen hat?

Für Letzteres spricht, dass sich die Investition in neue Chipfabriken nur noch für Produzenten lohnt, die gigantische Stückzahlen verkaufen. Da die Leistungsdichte in der Siliziumtechnik schier unaufhaltsam steigt, ersetzt ein moderner Prozessor bald mehrere alte Chips. Um die Stückzahlen nur zu halten, muss die Nachfrage exponentiell wachsen. Zugleich verdoppelt sich die Größe der Siliziumscheiben, aus denen die Chips geschnitten werden. Intel stellt sich bereits darauf ein, kleine Alleskönner milliardenfach zu verkaufen - für den Einsatz in Autos, Handys, Fernsehern, in der Medizintechnik, im Maschinenbau.

Viel Startkapital und kein Plan

Der Vorstoß in neue Märkte ist eine Rückkehr zu den Wurzeln - und für die Intel-Manager eine Gelegenheit zu zeigen, was sie aus ihrer Firmengeschichte gelernt haben. Die ersten Jahre des Halbleiterimperiums waren geprägt von Betriebsblindheit, Opportunismus und vielen gescheiterten Experimenten. Dass die Führungsmannschaft diese Phase überlebte, verdankte sie drei Vorzügen: Glück, Verstand und Chuzpe.

Als sich die Techniker Moore und Noyce 1968 selbstständig machten, warfen ihnen die vom Venture-Capital-Pionier Arthur Rock zusammengetrommelten Investoren das Startkapital nur so hinterher. Das Duo genoss in der Elektronikszene einen Ruf wie heutzutage bestenfalls die Google-Gründer in der Internetwelt, hatte aber keinerlei unternehmerische Erfahrung. Im letzten Moment begriffen die beiden, dass ihr nach Hewlett-Packard-Muster gestrickter Firmenname Moore-Noyce sich anhörte wie "more noise", mehr Lärm. So nannten sie sich anfangs NM Electronics, bis ihnen Integrated Electronics doch aussagekräftiger erschien. Sie wählten die Kurzform "int el" - und zahlten bald Lehrgeld, denn dieses Kürzel hatte sich schon eine Hotelkette markenrechtlich schützen lassen.

Schlimmer war, dass sie überhaupt keinen Businessplan hatten. Wie auch? Halbleiterchips waren neu und faszinierend, aber niemand hatte eine klare Vorstellung von ihrem praktischen Nutzen. Da die erste Erfindung der Intel-Gründer ein Speicherchip war, entwickelte sich diese Produktsparte zum Kerngeschäft. Ob das auch noch sinnvoll war, nachdem Intel im Jahr 1971 mit dem 4004 den ersten serienmäßig hergestellten Mikroprozessor gebaut hatte, fragte sich niemand, auch nicht Andy Grove, der schon damals den Laden schmiss.

Der Mikroprozessor, die bei Weitem wichtigere Innovation, blieb bis in die achtziger Jahre das Stiefkind der Gründer. Die Experten hielten es nämlich für ausgeschlossen, dass die kleinen Rechenchips für ernsthafte Computerhersteller wie IBM interessant werden könnten, denen sie ihre Memory-Chips verkauften.

Das Marketing lief praktisch im Rückwärtsgang, denn es ging vom Kunden aus: Chips waren gut für alles, was experimentierfreudigen Abnehmern einfiel. Der Verkäufer hatte keinen Schimmer. Deshalb konzentrierte sich Intel auf die Nischen, in denen die Prozessoren funktionierten: Taschenrechner, Aufzugsteuerungen, Uhren. Niemand hielt Gordon Moore davon ab, 1972 ein Start-up für digitale Armbanduhren zu kaufen, obwohl er vom Konsumgütergeschäft keine Ahnung hatte. Das Experiment scheiterte grandios. Gegen die Marketingprofis von Casio, Timex & Co. hatte er keine Chance.

Dass ihre Prozessoren sich für Computer eignen würden, lernten die Intel-Manager erst aus der wachsenden Nachfrage junger Freaks, die sich wie wild auf Bausätze für Heimcomputer stürzten, so wie die Apple-Gründer Steve Jobs und Steven Wozniak. Gehobener Bastlerbedarf. Doch prompt schossen Intels Produktstrategen übers Ziel hinaus, indem sie versuchten, die Funktionen eines Großrechners in Silizium abzubilden, was damals nicht klappen konnte. Konkurrenten wie Motorola setzten mit cleveren Konzepten zum Überholen an. Intel gründete eine Task Force, die im Juni 1978 zum 8086-Prozessor führte: der Urahn aller digitalen Herzen, die PCs und Macs antreiben.

Das schien kein großer Wurf zu sein. Gerade mal besser als nichts. "Motorola war klar überlegen", erinnert sich der frühere Intel-Manager Jens Bodenkamp.

Ein Penner wird zum Renner

Intels damaliger Mikroprozessor-Chef Bill Davidow bildete einen Krisenstab, der sich, mit dem Silicon-Valley-PR-Guru Regis McKenna als externem Berater, eine Mar-keting-Aktion ausdachte, die "Operation Crush". Die Mitarbeiter wurden zu Kreuzrittern erklärt, die nach dem Motto "crush the competition" Motorola "zermalmen" sollten. Davidow, der seine Erfahrungen später in einem Buch mit dem Titel "Marketing High Technology" niederschrieb, tat, woran bis dahin niemand gedacht hatte: Er analysierte die Schwachstellen des Rivalen - und fand sie vor allem im Service. Er versah seine Vertriebler mit passenden Argumenten und motivierte sie mit einer Reise nach Tahiti. Aller dings handelte es sich noch immer um Schrot-flinten-Marketing. Die Zielvorgabe lautete, 2000 Verträge mit Firmen zu schließen, die irgendwelche Geräte um den 8086 herum konstruieren wollten. Zu den neuen Produkten soll auch ein BH mit Eisprung-Detektor gezählt haben.

Nur eine Innovation brauchten Intels Mikroprozessoren wirklich: IBM entwickelte heimlich den PC, und da es große Zweifel gab, ob Motorola die nötigen Stückzahlen würde produzieren können, um den "persönlichen" Computer rechtzeitig an die Handelskette Sears zu liefern, wollte Projektleiter Don Estridge eine Alternative testen. Bill Gates, der einen Vertrag als Betriebssystemlieferant ergattert hatte, schlug vor, eine Nebenlinie des 8086 herzustellen, den 8088. Der war technisch zwar nur zweite Wahl, dafür aber lieferbar - und das nicht nur von Intel selbst, sondern notfalls auch von Lizenzherstellern wie der damals mit Siemens verbandelten AMD.

Was für ein Glück. In den frühen achtziger Jahren begannen unzählige Hersteller, den IBM-PC zu kopieren. Grove und Moore hingegen sahen sich immer noch als Hersteller von Speicherchips, die mittlerweile allerdings auch aus Fernost geliefert wurden. Mitte der achtziger Jahre war der Wettbewerb im Speicherchip-Geschäft so hart geworden, dass man damit nur mehr verlieren konnte. Grove stieg aus dem Geschäft aus. Dabei erfuhr er - eher nebenbei -, dass seine Manager in den betroffenen Fabriken bereits Prozessoren produzierten. Die Betriebsleiter hatten sich längst selbst geholfen.

Intel erfindet sich neu

Der radikale Abschied vom alten Kerngeschäft war nur der Anfang. "Intel war früher ein großer Bauchladen", lästert Jens Bodenkamp, der frühere Intel-Manager. Der Konzern hatte sich verzettelt, und der große Organisator Andy Grove - der einst die Wafer-Fabriken nach McDonald's-Vorbild vereinheitlicht hatte - machte sich daran, ihn systematisch zur "Microcomputer Company" um zubauen -und dessen Märkte zu sichern. Die Intel-Fabriken hatten nach dem Wegfall der Speicherchips jede Menge Fertigungskapazitäten für Mikroprozessoren. Ohne Vorwarnung stornierte Grove die frühere Zusage an AM D, zumindest noch die nächste Chipgeneration, den 386er, herstellen zu dürfen.

Was folgte, war ein vor Gericht und in den Medien ausgetragener Krieg mit AM D-Chef Jerry Sanders. Als AM D später anfing, mit neuen Produkten die Intel-Patente zu umgehen, konterte Grove mit der teuersten Werbekampagne, die die IT-Branche je gesehen hatte. Hersteller, die den Aufkleber "Intel inside" auf ihre Geräte pappten, erhielten hohe Werbekostenzuschüsse.

Die Neuerfindung des Unternehmens machte auch intern vor niemandem Halt. Grove zitiert in seinem Buch seinen Vorstandskollegen Gordon Moore: "Wenn wir das wirklich ernst meinen, sollte in fünf Jahren die Hälfte unserer Führungsmannschaft aus Software-Leuten bestehen." Er selbst sei deshalb über seinen Schatten gesprungen und habe bei Experten aus der Software-Branche und eigenen Mitarbeitern Nachhilfestunden genommen. Immer und immer wieder kamen die internen Abläufe auf den Prüfstand, jedes Jahr mussten die Führungskräfte zum "Slurp" antreten, einer "Strategic Long Term Planning"-Klausur, um einander getreu dem Hausdogma der "Constructive Confrontation" hart, aber fair die Meinung zu sagen. Im April habe es dann immer die nächste Reorganisation gegeben, erinnert sich Jens Bodenkamp. "Grove hat rigorose Prozesse eingeführt", sagt der Münchener, der von 1989 bis 1993 im amerikanischen Hauptquartier tätig war, "er war absolut konsequent."

25 Jahre lang hat Andy Groves Erfolgsrezept der Mikrocomputerfirma, die auf dem Computermarkt neben Microsoft eine der beiden Hauptrollen spielt, funktioniert. Die PC-Hersteller hatten sich damit abgefunden, dass ihre Produkte einander ähnelten. Als sich 2005 dann auch noch der Apple-Chef für das Original entschied und nicht für den Intel-Nachahmer und ewigen Zweiten AMD, schien Groves Lebenswerk vollendet zu sein. Jeder Computer von Rang und Namen hat seither Intel inside, und ganz nebenbei hatte Jobs gezeigt, dass die Verwendung eines Chips von der Stange keineswegs das Ende der Originalität bedeuten muss.

Jetzt steht Otellini vor einer neuen Herausforderung. Er muss seine Kunden davon überzeugen, dass sie sich weiter langfristig von der Intel-Massenware abhängig machen. Das will, siehe Apple und iPad, nicht jeder.

Ein guter Grund für den Giganten, paranoid zu bleiben. -

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