Ausgabe 01/2009 - Schwerpunkt Wirtschaft neu

Klein, aber fein

Klein wird groß

Das Organigramm der Online-Partnerbörse Plentyoffish Media Inc. in Vancouver liest sich so:

"CTO - Markus Frind
CFO - Markus Frind
VP Business Development - Markus Frind
VP Marketing - Markus Frind
Development Team - Markus Frind
Board Members - Markus Frind
Customer Service - Markus Frind und Freundin."

Das nennt man dann wohl eine flache Hierarchie. Markus Frind ist Anfang 30, Internet-Programmierer aus Kanada. Auf seiner Website schreibt er: "Ich habe jede Zeile Software-Code selbst geschrieben." Da schwingt Stolz mit. Und in der Tat: Alle Basisfunktionen laufen fehlerfrei. Dafür wirken Layout und Nutzerführung ein wenig unprofessionell, was der Popularität keineswegs schadet. Plentyoffish.com ist nach Besucherzahlen die größte Online-Single-Börse im englischen Sprachraum. Sie hat zehn Millionen registrierte Mitglieder, die auf der Seite im Monat rund 1,7 Milliarden Mal herumklicken. 2007 machte das Ein-Mann-Unternehmen nach eigenen Angaben rund zehn Millionen Dollar Gewinn, von denen, das Organigramm deutet es an, Markus Frind lediglich seiner Freundin ein paar Dollars abgeben muss. Sie hilft manchmal dabei, E-Mails von einsamen Herzen zu beantworten, die mit den Funktionen der Seite nicht klarkommen.

Mehr Organisation ist nicht nötig. Technisch läuft Plentyoffish.com weitgehend auf Autopilot. Und da die Plattform von den Mitgliedern keine Gebühren kassiert, sondern sich ausschließlich über Werbung finanziert, müssen auch keine zahlenden Kunden betreut und verwaltet werden. Genau dafür brauchen kostenpflichtige Partnerbörsen oft Hunderte von Mitarbeitern. Für Markus Frinds Organisation gilt: klein, aber fein. Und seine Gründergeschichte zeigt, dass in einer Ökonomie, die auf Wissen und Kommunikationstechnik basiert, Geschäftsmodelle möglich sind, in denen auch kleine Klitschen große Umsätze erzielen können.

Zugegeben: Nur weil ein cleverer Web-Programmierer eine Marktnische findet, steht die Wirtschaft nicht gleich kopf. Und so groß sind die Chancen kleiner Einheiten auch wieder nicht. Dennoch ist in vielen Branchen zu beobachten, dass sich die Spielräume von Einzelkämpfern und kleinen Organisationen deutlich erweitern. Die richtige Idee in Verbindung mit der richtigen Strategie konnte das herrschende Kapital auch in der Hochzeit des Industriekapitalismus schlagen. Wie wäre sonst der Aufstieg eines Bauernsohnes wie Friedrich Flick zu Deutschlands größtem Stahlindustriellen - vorbei an Thyssen, Krupp oder Haniel - möglich gewesen? Gerade in einer Zeit, in der das wichtigste Produktionsmittel ein Laptop im Wert von 400 Dollar sein kann, bewahrheitet sich die simple Formel "Kopf schlägt Kapital" immer öfter. Dabei muss sich das Geschäftsmodell keineswegs darauf beschränken, Kommunikation durch digitalen Datenaustausch herzustellen wie im Fall von Plentyoffish.com.

Der globale Kaufmann

Günter Faltin, Professor für Wirtschaftspädagogik und Entrepreneurship an der Freien Universität Berlin, verdeutlicht die neuen Möglichkeiten von Mini-Unternehmen, globale Wertschöpfungsketten zu knüpfen, an einem eher handfesten Beispiel.

Wenn vor wenigen Jahrzehnten ein deutscher Kaufmann ägyptische Baumwolle kaufen wollte, musste er nach Kairo reisen oder eine Person seines Vertrauens finden, die die Qualität der Ware vor Ort überprüfte. Dann musste er die Bezahlung organisieren, den Transport, die Zollangelegenheiten bei Ausfuhr und Einfuhr - und hoffen, dass die später gelieferte Baumwolle tatsächlich der Bestellung entsprach. Die Einfuhr von Baumwolle aus Ägypten war ein mühsamer Prozess mit vielen Risiken. Eigentlich konnten ihn nur spezialisierte Unternehmen abwickeln. Um im internationalen Handel erfolgreich mitmischen zu können, war zudem viel Geld nötig. Das bekam von den Banken nur geliehen, wer über Erfahrung im Baumwoll-Markt verfügte.

Nun wäre es heute deutlich einfacher und günstiger, nach Kairo zu fliegen, um die Ware vor Ort zu prüfen, als noch vor 20 Jahren. Fast jeder Ort der Welt, an dem im größeren Stil gehandelt wird, besitzt eine Start- und Landebahn. Billig-Fluglinien, Billig-Hotels und preiswerte Mietwagen machen Geschäftsreisen erschwinglich. Aber ein Unternehmer muss heute gar nicht mehr zwingend ins Flugzeug steigen, wenn er Baumwolle kaufen möchte. Er kann einfach einen Baumwoll-Vertrag an der Rohstoffbörse in Chicago erstehen. Der Kontrakt definiert Menge, Qualitätsstufe und Lieferbedingungen genau. Globale Logistik-Unternehmen sorgen für Transport und Zollabwicklung. Der Zahlungsverkehr ist mit drei Klicks am Computer geregelt. Und das Beste: Auch der Nichtexperte kann sich fast blind darauf verlassen, dass die Ware wie bestellt ankommt. "Damit, und das ist das Entscheidende, hat auch ein Firmengründer Zugang zum gleichen Markt - und zwar praktisch zu den gleichen Bedingungen - wie die großen Unternehmen", sagt Faltin. Sein Rat: Ein Unternehmen braucht zuerst eine gute Idee. Die einzelnen Prozess-Schritte zur Fertigung sind dann an spezialisierte Dienstleister auszulagern. So können es auch Kleine mit den Großen aufnehmen.

Für den Forscher Faltin ist das mehr als graue Theorie. Dass sie für die Praxis taugt, hat er selbst bewiesen. Vor mehr als 20 Jahren gründete er zu Hause seine eigene Firma Teekampagne, die Darjeeling-Tee in großer Menge einkauft und ohne Zwischenhandel in Ein-Kilo-Packungen direkt an Verbraucher vertreibt, die sonst nur teure 50- oder 100-Gramm-Tütchen im Laden erstehen. Die Teekampagne kann Darjeeling trotz anständiger Marge zu einem unschlagbaren Preis anbieten. Sie ist heute der größte Einzelabnehmer von Darjeeling-Blättern weltweit und kommt dennoch mit einem guten Dutzend Mitarbeiter aus. Die kleine Organisation bei großem Umsatz ist möglich, weil das Unternehmen vom Callcenter über die Rechnungslegung bis zu Verpackung und Versand konsequent alle Aufgaben an Spezialisten abgegeben hat und sich auf das Wesentliche konzentriert. Im Fall der Teekampagne heißt das: die Qualität des Produktes sichern und dafür sorgen, dass potenzielle Kunden von den Vorteilen der Großpackungen erfahren.

Lego-Ökonomie

"Es gibt heute eine umfassende Infrastruktur für Unternehmen, die nahezu alle Dienstleistungen entlang der Wertschöpfungskette bietet", sagt Frank Piller. Der Professor für Technologie- und Innovationsmanagement an der RWTH Aachen erkennt in der fortschreitenden Arbeitsteilung der Weltökonomie die große Chance für die kleine Einheit. Der Unter-nehmer-David kann nämlich heute wie Goliath Baumwollkontrakte an der Rohstoffbörse von Chicago kaufen oder seine Produkte über das Internet in aller Welt vertreiben. Dank spezieller Buchhaltungs-Software lässt sich die Bürokratie auf Spezialisten abwälzen, die ihre Dienste nach Nutzung wie Strom aus der Steckdose abrechnen. Damit haben auch kleine Unternehmen Zugang zu leistungsfähigen Helfern.

Auch könnte eine Mini-Klitsche ihr Sekretariat an die Ebuero AG auslagern, eine Berliner Firma, die sich darauf spezialisiert hat, kleinen Unternehmen lästige Aufgaben abzunehmen. Piller bringt die Idee einer modularisierten Geschäftswelt nach dem Lego-Prinzip auf folgende Formel: "Die Kernkompetenz des Unternehmers besteht immer stärker in der Fähigkeit, sein Netzwerk zu orchestrieren." Dazu braucht es dann eben keine große Organisation. Im Gegenteil: Bei zu vielen Dirigenten droht ein unangenehm verzerrter Vielklang.

Dass zu viele Köche den Brei verderben, wusste man freilich schon, bevor Plentyoffish.com und die Teekampagne gegründet wurden. In der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts wurden mit einer Verdopplung der Stückzahlen in der Regel die Stückkosten in der Fertigung um 20 bis 30 Prozent reduziert. Solche Skaleneffekte befeuerten das Wachstum der Unternehmen. Dafür hatten die wachsenden Organisationen zunehmend mit internen Abstimmungsschwierigkeiten zu kämpfen.

Das Chaos in den Betrieben führte zum Aufstieg einer neuen Berufsgruppe: Unternehmensberater sollten mit dem frischen Blick von außen die Probleme des Managements lösen. Die Berater empfahlen mal Dezentralisierung, mal Zentralisierung, und so gut wie immer warben sie für bessere interne Kommunikation. Bis vor Kurzem ging diese Rechnung meist auf, ohne dass an der Unternehmensgröße etwas geändert werden musste. Effiziente Prozesse, gebündelte Einkaufs- und Vertriebsmacht und bessere Auslastung der Maschinen übertrafen oft die Nachteile, die großen Apparaten innewohnen.

Allerdings sind auch viele Manager, die Unternehmensteile auslagerten, grandios gescheitert. Wer Produktion, Vertrieb, Buchhaltung, externe Kommunikation, Personalentwicklung oder am besten gleich alles zusammen an Dienstleister delegiert, hat zwar eine schlanke Organisation, ist aber auch abhängig. Dann gilt in Anlehnung an Pillers Bild vom Orchester: Der Dirigent ist nur so gut wie die einzelnen Solisten. Und so schön das Beispiel von Günter Faltins Teekampagne auch sein mag und so schlüssig seine Lehre vom Kleinunternehmer klingt, dem die Welt angeblich offensteht: Keine seiner Nachwuchskräfte im Berliner Labor für Entrepreneurship konnte bislang den kommerziellen Erfolg der Teekampagne wiederholen.

Zahlen nach Skalen

"Selbstverständlich wird es weiter Skaleneffekte geben. Und wir werden selbstverständlich in vielen Branchen auch weiter Konzentrationsprozesse erleben, die größere Organisationen hervorbringen", sagt Arnold Picot, einer der führenden deutschen Organisationswissenschaftler mit Lehrstuhl an der Ludwig-Maximilian-Universität in München. Auch er sieht den Trend zur kleinen Einheit. Aber er warnt zugleich davor, sich zu sehr von bloßer Sympathie für die Davids lenken zu lassen. Skaleneffekte werden nach Einschätzung von Picot auch in Zukunft immer dann entstehen, wenn für ein Geschäftsmodell hohe Anlaufinvestitionen nötig sind, die Stückkosten der Produkte oder Dienstleistungen aber gering sind. Dies gelte zum Beispiel für Massen-Software, bei der die Stückkosten für jede weitere Kopie gegen null tendierten.

Aber auch Reputation kann einem Unternehmen beim Wachsen helfen. Gut beobachten lässt sich dies bei Anwaltskanzleien oder Werbeagenturen, wo die großen mit ihren großen Namen auch immer größere Marktanteile erobern - und die kleinen bestrebt sind, unter das Dach eines großen Netzwerks zu schlüpfen. Oder bei Krankenhausketten, bei denen die Zusammenlegung von Verwaltungen und eine straffere Organisation zwar weder den Patienten noch dem Personal unmittelbar nutzen mögen, aber die betriebswirtschaftliche Effizienz sich durch die Größe steigern lässt.

In der Pharmaindustrie zwingen schon die enormen finanziellen Risiken der Arzneimittelforschung zur Größe. Samt Zulassungsverfahren kostet die Entwicklung eines neuen Medikaments oft Hunderte von Millionen Euro. Solche Summen kann nur ein Großunternehmen schultern, zumal sich auch nicht jedes zugelassene neue Medikament in den Apotheken durchsetzt.

Die Vorstellung vom Sieg einer Armee von Davids über die Goliaths dürfte ins Reich der Illusionen gehören, auch wenn sie der Jura-Professor und Polit-Blogger Glenn Reynolds in seinem Buch "An Army of Davids - How Markets and Technology Empower Ordinary People to Beat Big Media, Big Government, and Other Goliaths" ausgiebig intoniert. Dafür ist die Welt der Ökonomie zu komplex, sind die Geschäftsmodelle der Unternehmen zu verschieden.

Manchmal schließen Konzentration und Fragmentierung einander nicht einmal aus. Beide Tendenzen sind momentan beispielsweise in der deutschen Energiewirtschaft zu beobachten: Die großen Anbieter wie Eon, EnBw und Vattenfall beherrschen zwar den Markt, doch die kleinen haben ihren Platz in der Nische gefunden. Sie sind entweder lokale Ckampions oder bieten Ökostrom an.

Weitgehend unstrittig in der wissenschaftlichen Diskussion ist, dass Größe für eine Vielzahl von Branchen kein unbedingtes Muss mehr ist. In den vergangenen Jahrzehnten wurden unter hohem Tempo sowohl die Technik als auch Geschäftsprozesse standardisiert. Diese Entwicklung hatte zur Folge, dass die Auslagerung von Teilen der Wertschöpfungskette immer besser funktionierte.

Besonders weit voraus sind dabei die Sportartikelhersteller. Puma oder Nike sind im Grunde nichts anderes mehr als zwei riesige Marketingabteilungen mit angeschlossenem Vertrieb. Nicht nur die Produktion haben die beiden Unternehmen ausgelagert, sondern auch einen Großteil ihrer Produktentwicklung.

Die Handy-Frage

Roman Boutellier, der an der Eidgenössischen Technischen Hochschule (ETH) in Zürich Technologie- und Innovationsmanagement lehrt, stellt in diesem Zusammenhang gern eine etwas seltsame Frage: "Haben Sie ein altes Handy, das Sie nicht mehr brauchen?" Falls ja, schlägt er einen handwerklichen Versuch vor: "Nehmen Sie einen Schraubenzieher, und zerlegen Sie es in alle seine Einzelteile." Wenn man ihn fragt, was das bringen soll, antwortet er: "Die Anzahl der Teile ist exakt so groß wie die Anzahl der einzelnen Industrien, die unter dem Dach der Handybranche vereint sind." Gemeint sind Akkuhersteller und Mikrofonhersteller, Antennenhersteller und SIM-Kartenhersteller. In jeder dieser Sparten gibt es einen Marktführer, der zwar in seiner Nische erhebliche Skalenvorteile erzielen kann. Doch so groß wie der "integrierte Technologiekonzern", also das Leitbild der Elektronikbranche des 20. Jahrhunderts, wird der Spezialist nie werden. Die Firmen, die den Weg der Aufspaltung der Wertschöpfungskette nicht mitgehen wollten oder konnten, sind unterdessen vom Markt verschwunden. Unter ihnen befinden sich die meisten deutschen Hersteller von Fernsehgeräten.

Offenbar profitieren kleine Unternehmen von der Modularisierung der Wertschöpfungsketten in zweifacher Hinsicht: Zum einen sind die kleinen Spezialisten oft selbst Teil eines größeren Ganzen, etwa als Zulieferer eines Mobiltelefonherstellers. Zum anderen können sie sich auf ihr Kerngeschäft konzentrieren, weil sie in der Rolle des Dirigenten mit zuverlässigen Solisten sämtlichen bürokratischen Ballast abgeworfen haben. In dieser Rolle gelingen ihnen plötzlich Dinge, die vor einigen Jahren für kleine und mittlere Unternehmen undenkbar waren.

Boutellier hat hierfür ein Beispiel: "Es gibt heute kleine und mittelständische Unternehmen, die Lokomotiven herstellen. Noch vor 15 Jahren wäre das undenkbar gewesen." Auch die Zeit der großen Software-Unternehmen ist nach Einschätzung des Schweizer Technik-Wissenschaftlers so gut wie vorbei. Früher musste jede Codezeile eines Programms mühsam von einem Programmierer getippt werden, und weil die Programme so komplex waren, brauchte man dafür ein Heer von Mitarbeitern. Heute können kleine Software-Schmieden sogenannte Subroutinen aus dem Internet herunterladen und über definierte Schnittstellen zu neuen, gemäß Kundenanforderung maßgeschneiderten Anwendungen zusammenfügen.

Besonders deutlich zeigt sich diese Entwicklung im Bereich der Banken-Software. Der Großraum Zürich ist so etwas wie das Silicon Valley für dieses Spezialfach. Dort ist aber kein neuer Riese im Format von SAP oder Oracle entstanden. Stattdessen ist die Branche durch und durch von Mittelständlern geprägt.

Selbst die alten Meisterschüler der Skaleneffekte, die Automobilkonzerne, taugen heute eher als abschreckendes Beispiel. Henry Ford revolutionierte mit seinem Modell T die Massenproduktion und besaß selbst die Kohlegruben, aus denen die Öfen befeuert wurden, in denen das Glas für die Windschutzscheiben der Wagen hergestellt wurde. Die Wertschöpfungstiefe betrug annähernd 100 Prozent; heute liegt sie bei den großen Automobilherstellern im Durchschnitt bei 30 Prozent, Tendenz sinkend. Und während die Mittelständler unter den Automobil-Zulieferern immer mehr Glieder der Produktionskette übernehmen, sind in China in den vergangenen Jahren 110 eigenständige kleine Automobilhersteller entstanden, die das machen, was bis vor Kurzem nur die großen konnten: Autos zusammenschrauben und diese dann vermarkten. Die großen Fahrzeugproduzenten neigen dazu, die chinesischen Kleinserien nicht allzu ernst zu nehmen. Reflexartig folgt der Hinweis: Die erfüllen keine internationalen Sicherheitsstandards.

Den großen japanischen Motorradherstellern ist allerdings die einstige Selbstsicherheit inzwischen abhanden gekommen: Die fragmentierte chinesische Motorradindustrie hat ihnen in den vergangenen Jahren wichtige Märkte abgejagt und verfügt mittlerweile über einen Weltmarktanteil von rund 50 Prozent.

Dynamische Kompetenzen

Nicht nur in der Produktionsstruktur, auch in der Entwicklung erodieren klassische Größenvorteile, die technikgetriebene Großorganisationen wie Siemens einst zu Weltmarktführern ihrer Sparten machten. "Die Entwicklung neuer Produkte läuft immer stärker kombiniert ab", beobachtet Roman Boutellier. "Hierzu muss man dann die Technik nicht in der Tiefe beherrschen wie noch vor einigen Jahrzehnten." Hinzu kommt: In nahezu allen Branchen werden die Produktzyklen immer kürzer. Die Deutsche Bundespost hatte früher mindestens ein Jahrzehnt Zeit, um ihre alten Siemens-Telefonmodelle zu vermarkten. Japaner wechseln heutzutage ihr Mobiltelefon im Schnitt alle drei Monate, die Deutschen immerhin alle 18 Monate.

Auf Patentrezepte ist jedoch kein Verlass. Es gibt große Elektronikhersteller, die glaubten, mit Innovation und ausgelagerter Produktion mächtig Tempo machen zu können. Manche mussten dann aber feststellen, dass ihre Notebooks, wie etwa die von Toshiba, denen der anderen zum Verwechseln ähnlich waren und dass mit einem einst klangvollen Markennamen auf übersättigten Märkten plötzlich nichts mehr zu gewinnen war. Dem südkoreanischen Konkurrenten Samsung ist es hingegen trotz seiner enormen Größe und einer eher traditionell organisierten Forschung und Entwicklung gelungen, sich in vielen Produktsparten als technischer Vorreiter zu positionieren.

In einer Welt, in der jedes Produkt immer schneller veraltet oder kopiert wird, werden die sogenannten dynamischen Fähigkeiten zum entscheidenden Erfolgsfaktor. Der Begriff stammt von David Teece, Direktor des Instituts für Management, Innovation und Organisation an der University of California in Berkeley. Der häufig zitierte Managementberater versteht darunter die Fähigkeit eines Unternehmens, externe oder interne Kompetenzen aufzubauen, die mit sich rasch verändernden Bedingungen zurechtkommen. Das hat nicht zwingend etwas mit absoluter Größe zu tun, sondern mit kluger Organisation in effizienten Einheiten.

Der Schweizer Roman Boutellier rät: "Konzerne müssen die Idee der kleinen Einheit endlich konsequent auf die eigene Organisation übertragen." Von der idealen Größe der kleinen Einheit hat er eine sehr klare Vorstellung, denn die sei von der menschlichen Biologie vorgegeben: "Ein normaler Mensch kann 150 enge Bekanntschaften informell managen. Darüber hinaus braucht es dann formelle Strukturen mit ihren unvermeidbaren Effizienzverlusten."

Boutellier unterfüttert seine Theorie von der "magischen Zahl 150" mit Studien bei Produktionseinheiten vom Technik-Konzern ABB und aus Logistikabteilungen von Schweizer Banken. Die produktivsten von ihnen hätten immer weniger als 200 Mitarbeiter gehabt. Auch die Armee habe erkannt: Eine Kompanie muss um die 150 Soldaten umfassen, um starke Schlagkraft zu entwickeln.

Die Umsetzung dieser 150-Mitarbeiter-ist-die-ideale-Größe-Theorie lässt sich beim amerikanischen Textilhersteller Gore beobachten. Der US-Chemiker Robert Gore baute sein Polymer-Stoff-Imperium auf dem Prinzip der Zellteilung auf: Wann immer ein Teilbetrieb auf mehr als 150 Mitarbeiter wuchs, gründete er ihn als neue Einheit aus. Gore ließ grundsätzlich nur Firmenparkplätze für 150 Autos anlegen.

Der Pharmariese Novartis hat Gores Konzept für seinen neuen Forschungscampus in Zürich kopiert und dort mehrere kleine Einzelgebäude errichtet, in denen jeweils zwischen 150 und 250 Menschen beschäftigt sind. Jedes einzelne Gebäude bildet eine Art Informationsgemeinschaft, in der sich Wissen besser herausbilden soll als in einer Forschungsstruktur, die versucht, alle mit allen zu vernetzen. Um aus dem Teilwissen von Informationsinseln profitable Produkte zu machen, muss dieses freilich auch wieder zusammengeführt werden. Womit ein Kernproblem vieler dezentral geführter Groß-Organisationen beschrieben wäre. Das große Ganze gerät aus dem Blick, und die Skalierungshebel können nicht greifen.

Dezentrale Zentralisierung

Mit diesem Problem beschäftigt sich Tim Zimmermann, Partner bei der Unternehmensberatung Roland Berger in München und Co-Autor einer Studie mit dem Titel "Profitables Wachstum organisieren: zentral steuern, dezentral führen". Die Studie legt den Schluss nahe, dass Klein und Groß gleichzeitig möglich sind. Und in der erfolgreichen Kombination von vielen Segmenten dann unschlagbar werden. Denn wenn es einem Unternehmen gelingt, Klein und Groß klug zu kombinieren, kann es einen der zentralen Management-Widersprüche der Zeit lösen: Hierarchie bremst Innovation, und dezentrale Strukturen verhindern Skaleneffekte. In globalen Märkten mit ständig stärker werdender Konkurrenz ist aber profitables Wachstum kaum möglich, wenn man auch nur mit einem dieser beiden Probleme zu kämpfen hat. Viele große Unternehmen wussten in den vergangenen zwei Jahrzehnten keine Antwort darauf. Mal zentralisierten sie, weil die Zeichen gerade auf Absatz-Wachstum standen und sich mit moderner Informationstechnologie angeblich alles viel besser zentral führen ließ. Mal dezentralisierten sie, weil das Management merkte, dass es sich zu weit von Mitarbeitern und Kunden entfernt hatte. Unter dem Strich blieben dann allerdings erst einmal hohe Kosten übrig und eine vom dauernden Hü und Hott frustrierte Belegschaft.

Der Unternehmensberater Tim Zimmermann empfiehlt daher, über die Verteilung von Entscheidungskompetenzen nachzudenken. Er schreibt: "Bei Administration, die nicht geschäftsspezifisch ist, macht Zentralisierung nach wie vor Sinn, und das wird sich in absehbarer Zeit auch nicht ändern. Dort, wo Wertschöpfung direkt mit Kunden erzielt wird, muss Entscheidungskompetenz dezentral organisiert sein. Und hier gibt es erheblichen Nachholbedarf."

Am Beispiel einer Bank bedeutet dieser Satz ungefähr Folgendes: Früher entschied der Mitarbeiter in der Filiale über Kredite selbst. Er saß dem Kunden schließlich gegenüber. Dann kam die Zentralisierung, und der Mitarbeiter ließ den Kunden zahlreiche Formulare ausfüllen, die in die Hauptverwaltung, meist mit Sitz in Frankfurt, geschickt und dort mittels Kreditwürdigkeits-Software ausgewertet wurden. Zurück vor Ort konnte der Filial-Banker dann zum Kunden oft nur noch sagen: "Ich würde Ihnen den Kredit gewähren, aber unsere Spezialisten haben anders entschieden." Zentral steuern, dezentral führen, das heißt für Zimmermann: "Der Bankmitarbeiter muss das computergestützte Votum der Zentrale natürlich kennen, aber letzten Endes selbst die Entscheidung treffen dürfen." Im Durchschnitt wird der verantwortungsbewusste Mitarbeiter profitablere Entscheidungen treffen, denn er weiß den Kunden einzuschätzen - doch diese Botschaft ist noch lange nicht bei den Großunternehmen angekommen.

Dort setzt man noch immer sehr häufig auf zentralistische Entscheidungsstrukturen. Die gute Nachricht jedoch: Die Spielräume der Davids wachsen. Einige werden zu Goliaths - mit allen unerwünschten Nebenwirkungen, so wie Google, der Konzern, der nie einer sein wollte. Selbst einer der erfolgreichsten Ein-Mann-Unternehmer der Welt hat sich im Sommer dazu durchgerungen, ein Büro zu mieten und sechs Leute einzustellen. Sie verkaufen Werbeplätze auf der kostenlosen Partnerbörse. Auch für den Gründer Markus Frind war es das dann wohl: mit der absoluten Freiheit des Einzelkämpfers. -

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